CEO Tipp des Monats – Seite 3 – Mandat Managementberatung GmbH

CEO-Tipp des Monats Oktober 2016: Denken Sie an Goethe: Erfolg hat drei Buchstaben

5. Oktober 2016/in

Johann Wolfgang von Goethe hatte Recht. Erfolg buchstabiert man T-U-N. Wirklich? Jawohl. Obwohl das Tun noch kein Erfolgsgarant für das aus dem Tun entstehende Resultat ist? Jawohl. Warum? Weil – eine gewisse Grundintelligenz vorausgesetzt und Fatalismus ausgeschaltet – der Mensch ein lernendes Wesen ist und jeden Misserfolg, der durch Handeln entsteht in sein nächstes Handeln einbaut, idealerweise in Form einer Korrektur an einer oder mehreren Stellen. Aus der Summe der Versuche entsteht am Ende mit einer höheren Wahrscheinlichkeit ein Erfolg, als wenn man sich gar nicht bewegt hätte.

Es geht also nicht um die singuläre Betrachtung einzelner Ereignisse, sondern um die Summe des TUNs, die letztlich zum Erfolg führt. Genau hier liegt ein multidimensionaler Missstand in vielen Unternehmen:

Erstens findet in zahlreichen Unternehmen gar keine Bewegung statt – jawohl, das gibt es und zwar nicht zu selten. Es handelt sich um Unternehmen, in denen es vor allem darum geht, Bestehendes zu verteidigen, statt Dinge nach vorne zu bringen. Unternehmen, in denen das Bestreben nach Verbesserung, Weiterentwicklung nicht besonders ausgeprägt ist. Diese Unternehmen gehören üblicherweise nicht zu unseren Klienten, denn ihnen sind wir viel zu unbequem, es sei denn, die Unternehmensführung hat diesen Missstand erkannt und will ihn unbedingt beheben.

Zweitens wird in den Situationen, in denen Menschen etwas TUN, zu häufig nach einmaligem Misserfolg die Flinte ins Korn geworfen, statt Veränderungen herbeizuführen, die eine neue Situation schaffen. Häufig ist hier die verfügbare Zeit ein Engpass, man scheut einfach, wieder viel Zeit in einen neuen Versuch zu investieren, das operative Geschäft muss weiterlaufen.

Drittens – und dies hängt unmittelbar mit dem zweiten Punkt zusammen – wird das operative Geschäft meist stärker als Grundlage für Belobigungen und Kritik herangezogen, als Entwicklungsarbeiten, Verbesserungsarbeiten, usw. Dies ist eine Frage der Führung.

Viertens schließlich bedarf es einer Kultur, in der es statthaft ist, dass ein Resultat auch negativ ausfällt. Während es bei dem Verfassen einer wissenschaftlichen Arbeit oder einer Studie selbstverständlich ist, dass Eingangsthesen durch die wissenschaftliche Betrachtung widerlegt werden oder dass sich herausstellt, dass etwas, was entwickelt werden sollte, nicht entwickelbar ist, stellt sich in den meisten Unternehmenskulturen als Unding heraus: Ein trotz sorgsamen und richtigen TUNs entstehendes negatives Resultat ist keine akzeptierte Option.

Als Unternehmer, Geschäftsführer, Vorstand sollten Sie vor allem darauf achten, dass der Status Quo nicht als dauerhaft akzeptiert wird. Dies können Sie in Ihrer Kommunikation beginnen, in der Belobigung der sich Bewegenden fortsetzen und es hört in der Zusammenarbeit mit Ihren Kollegen noch nicht auf. Jawohl, es müssen sich Resultate einstellen und diejenigen, die diesen Beitrag lesen und mit uns schon gearbeitet haben, wissen, wie sehr wir uns auf Resultate in der Zusammenarbeit mit unseren Klienten fokussieren, aber eine Veränderung beginnt immer mit einer Bewegung mit ungewissem Ausgang. Sie beginnt immer mit dem TUN.

Man könnte Goethe auch weiterdrehen: Resultate sind das Ergebnis von Taten, sie setzen also das TUN voraus.

Was sind Ihre Schlüsse daraus? Was werden Sie jetzt TUN?

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CEO-Tipp des Monats August 2016: Committed oder doch nur aligned?

4. August 2016/in

Eine d-englische Überschrift? Jawohl, und das aus gutem Grund. Wollen wir nämlich darüber sprechen, ob eine Mannschaft wirklich „mitgenommen“ wird, komme ich um den Begriff des „Commitments“ nicht herum. Schaut man nach einer angemessenen Übersetzung, wird gleich ein ganzer Strauß an Möglichkeiten offeriert, darunter „Engagement“, „Zusage“, aber auch „(Selbst-) Verpflichtung“, „Bekenntnis“ und – jawohl – „Hingabe“. Ich kenne aber kein deutsches Wort, das dem entspricht, was im englischen Sprachgebrauch „commitment“ meint.

Wer sich auf etwas „committed“, der ist wirklich dabei, ist nicht nur Teil des Ganzen, sondern er ist wesentlicher Mit-Antreiber. Jemand, der sein „commitment“ erklärt, ist überzeugt von der Sache, für die er einsteht. Ein solcher
Mitarbeiter wird das Anliegen, um das es geht, mit ganzem Einsatz verteidigen, weiterentwickeln, zur Reife und schließlich zur Umsetzung bringen. Es hat weniger etwas mit Pflicht als mit Willen zu tun, mit Überzeugung. Umgekehrt gilt Gleiches: Jemand ohne Überzeugung für eine Sache wird niemals sagen, er hätte sich „committed“.

Im Deutschen versuchen wir uns immer wieder an einem Äquivalent für „commitment“. Jemand hat sich wirklich „eingekauft“ ist einer der Versuche, die aber immer noch nicht den Geist des englischen Begriffes in sich tragen. Wie dem auch sei: Jemand, der commitment zeigt, ist jemand, auf den man auch in einer schwierigen Sache setzen kann.

Fälschlicherweise sind wir häufig auch geneigt, dies anzunehmen, wenn jemand nur „aligned“ ist, wenn jemand als nur „mitgeht“. „Ja, das trage ich mit“ ist eine andere Aussage als „Ja, dafür stehe ich persönlich ein“ – es ist dieses persönliche Einstehen, das dem commitment innewohnt. In der Übersetzung für Alignment finden wir, je nach Quelle, Ausrichtung“, „Anpassung“, „Abgleichung“. Wir erkennen einen wesentlichen Unterschied.

Wenn Sie Wachstumsinitiativen anstoßen, oder vielleicht sogar DIE entscheidende Wachstumsinitiative, dann stellen Sie sicher, dass Sie sich im Klaren darüber sind, wer wirklich „committed“ ist (manchmal hören wir in Klientengesprächen die Analogie, dass jemand sich „auf das Projekt eingekauft“ habe, aber auch diese Begrifflichkeit greift zu kurz), oder ob er nur „aligned“ (also „dabei“) ist. Letzteres ist schon einmal nicht schädlich, aber ohne ein paar echte Protagonisten bekommen Sie auch die schönste Wachstumsinitiative nicht gestemmt, Sie können schließlich nicht alles alleine machen und wollen auch nicht der Mangelverwalter sein, der immer wieder Energie zuschießen muss, weil die im Projekt beteiligten Mitarbeiter eben eher abwarten, mitmachen, aber nicht vormachen. Diese Vormacher herauszufinden – und zwar im Vorfeld eines Projektes – ist wesentliche Führungsaufgabe. Für Top-Wachstumsprojekte ist das dann eben doch wieder eine Chefsache.

Ein Nachsatz: Wenn Sie Ihre wichtigsten Projekte besetzen, dann suchen Sie sich stets die Person aus, die für das Projekt
am geeignetsten ist und dafür brennt. Wenn diese Person mit dem neuen Projekt einen Überfluss an Projekten zu stemmen hätte, befreien Sie sie von anderen Verpflichtungen. Lassen Sie nicht zu, dass Mitarbeiter an Ihre Top-Projekte kommen, die nur deshalb involviert werden, weil sie gerade nichts anderes zu tun haben. Selbstverständlich, meinen Sie? Gut, denn die uns begegnende Realität sieht anders aus.

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CEO-Tipp des Monats Juni 2016: Leistungsführer: Vieles für die Richtigen, aber nicht alles für jeden

9. Juni 2016/in

Trotz aller Management-Moden und –Methoden, die häufig genug als „neue“ Erfindung aus unserer Branche, der Beratung, stammen, tun wir uns einen großen Gefallen, wenn wir als Grundstrategien nach wie vor Innovationsführerschaft, Kostenführerschaft und Leistungsführerschaft zugrunde legen. Dies macht den strategischen Dialog wesentlich übersichtlicher, ohne unzulässig zu verkürzen.

Heute: Die Leistungsführerschaft. Leistungsführer zu werden, also derjenige, der seinen Kunden die größte Flexibilität, den größten Service anbietet, ist leichter gesagt als getan, denn es bedeutet mitnichten, alles für jeden zu tun. Mithin ergibt sich in der angestrebten Leistungsführerschaft sogar eine große Gefahr, denn es wird gern – häufig genug im Vertrieb – vergessen, dass ein hoher Servicegrad, eine hohe Flexibilität auch einer Würdigung, einer Gegenleistung des Kunden bedarf, dass also namentlich ein höherer Preis auf der Rechnung steht, als wenn nur Standard angeboten würde.

Wir sprechen also nur dann über einen erfolgreichen Leistungsführer, wenn die Kunden Zusatzleistungen nicht nur achselzuckend oder kopfnickend würdigen, sondern wenn das Unternehmen auch in der Lage ist, einen höheren Preis durchzusetzen. Wir haben schon manchen vermeintlichen, selbstdefinierten Leistungsführer erlebt, der durch wirtschaftlich schwierige Zeiten gehen musste, weil die Leistungen und Produkte eben nicht hinreichend durch eine (deutlich!) höhere Marge gewürdigt wurden. Service anzubieten, eine hohe Variantenvielfalt anzubieten, ein intensives in-den-Prozess-Eingreifen anzubieten, ist die eine Sache. Es sich bezahlen zu lassen, eine andere.

Um Leistungsführerschaft zu erreichen, bedarf es dreier wesentlicher Voraussetzungen: Erstens muss das Unternehmen in der Lage sein, mit einer hohen Portion Unsicherheit und einem gewissen internen Chaos umzugehen, zweitens bedarf es einer intensiven Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden und drittens bedarf es einer erhöhten internen Abstimmung darüber, welche Mehr- und Sonderleistungen durch den im Produkt oder in der Leistung enthaltenen Preis abgedeckt sind und welche nicht. Dass dies alles auf Basis einer hohen Produkt-, Leistungs- und Verlässlichkeitsqualität erfolgen muss, bedarf eigentlich nicht der Erwähnung.

Wenn Sie als CEO mit Ihrem Team in der Unternehmensführung die Grundstrategie „Leistungsführerschaft“ ausrufen, müssen Sie sich von dem Bedarf verabschieden, alles kontrollieren zu wollen. Vielmehr ist es erforderlich, den offensiven Dialog darüber zu eröffnen, wer im Unternehmen welche verantwortungsbandbreiten wahrnehmen darf, denn von einem Leistungsführer wird erwartet, dass Entscheidungen bis zu einem gewissen Grad dezentral getroffen werden können. Überdies ist ein offensiver Dialog, hier wieder insbesondere mit dem Vertrieb, aber auch mit dem Marketing, darüber erforderlich, wer eigentlich die richtigen Kunden sind und von welchen Kunden man sich tunlichst (aktiv) verabschieden sollte. Dies kann ja auf höfliche Weise geschehen und muss keine Disruption zur Folge haben. Leistungsführer tun vieles für die Richtigen, aber nicht alles für jeden. Und auch der bereits erwähnte Dialog mit dem Vertrieb darüber, welche Flexibilisierungsoptionen der Preis bereits beinhaltet und welche nicht, ist ein wichtiger Punkt auf Ihrer Gesprächsagenda. Die Absicht, vieles, idealerweise alles zentral zu kontrollieren und zu koordinieren hingegen führt nicht zur Leistungsführerschaft,
denn man wird schlicht zu langsam. Echte Leistungsführer aber sind flexibel und schnell.

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CEO-Tipp des Monats Mai 2016: Kostenführer werden? Seien Sie sich der Konsequenzen bewusst.

6. Mai 2016/in

Der Begriff „Kostenführerschaft“ ist einer derjenigen Begriffe, die im unternehmerischen Kontext häufig missverständlich gebraucht werden, oft erklärungsfrei im Raum stehen. Viele Unternehmen rühmen sich damit, Kostenführer in ihrer Branche zu sein ohne dass sie es tatsächlich sind. Kostenführerschaft wird häufig mit Preisführerschaft verwechselt und mit der Kostenführerschaft wird oft derjenige in einer Branche belegt, der die günstigsten Preise am Markt anbietet. Das Durcheinander ist komplett.

Unter einem Kostenführer verstehen wir ein Unternehmen, das seine Produkte und Leistungen zu den geringsten Prozesskosten der Branche herstellen und bis zum Markt bringen kann, das also die geringsten Kosten der Leistungserstellung hat – inklusive der Gemeinkosten. Ob das Unternehmen diese Produktionskostenvorteile auch auf den Preis überträgt, ist dabei unerheblich. Viele Unternehmen, die sich sehr stark auf die geringsten Kosten der Leistungserstellung konzentrieren, nutzen dies, um in den Preiswettbewerb einzutreten, aber es ist erstens nicht häufig von Erfolg gekrönt und zweitens auch nicht zwingend erforderlich. Die durch die Kostenvorteile entstandene Marge muss ja nicht gleich wieder am Markt zunichte gemacht werden. Kostenführerschaft und Preisführerschaft sind also zwei unterschiedliche Dinge.

Üblicherweise sind wir eher Partner von Innovations oder Leistungsführern, aber manchmal begegnet man sich ja und es passt und haben dabei mehr als einmal enorme interne Hürden erfahren, wenn es darum ging, das Thema „Kostenführerschaft“ tatsächlich durchzudeklinieren. Ein wirklicher Kostenführer schaut konsequent, wo andere Dinge günstiger in gleicher Qualität tun können, wie er selber und er vergibt die Leistungen dann an jene, die es günstiger tun können, wenn die Schnittstellen- und Koordinationskosten dies immer noch rechtfertigen. Ansonsten erbringt er die Leistungen weiterhin selbst. Ein echter Kostenführer schaut also nicht nur auf die direkt entstehenden Kosten, sondern er schaut auch sehr genau auf die Opportunitätskosten und wer das jemals im Unternehmen durchgezogen hat, weiß, welche müßigen und gleichermaßen mühseligen Diskussionen so etwas mit sich bringt.

Kostenführer schauen gnadenlos auf einen kontinuierlichen Produktivitätszuwachs. Es wird vehement auf den Einkauf von Produkten und Leistungen geachtet, nicht nur in Bezug auf die eigenen Leistungsangebote, sondern auch in Bezug auf leistungsbegleitende Waren und Dienstleistungen: Büromaterial, Energie, Telekommunikation, Fahrzeuge, Reinigung und so weiter. Auch hier bleibt der Kostenführer nicht stehen, sondern er hat stets direkte Kosten und indirekte Kosten im Blick.

Dies bringt mich zu meinem letzten Punkt: Kultur und Verhalten. Innerhalb eines Unternehmens, das sich der Kostenführerschaft verschrieben hat, muss es grundsätzliches Verhalten der Führung und der Mitarbeiter sein, jeglichen Überfluss zu vermeiden, jegliche Verschwendung zu adressieren und Verstöße konsequent zu ahnden. Warum? Weil Dinge sonst zurechtgebogen werden und sich immer eine Ausrede findet, warum man an der einen oder anderen Ecke doch nicht so sparsam war, wie man es sich vorgenommen hatte. Die Grundstrategie der Kostenführerschaft ist mit Verschwendung nicht vereinbar. Wie sagte mir der Gründer eines bedeutenden deutschen Discounters einmal? „Discount muss man leben“. Recht hat er.

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CEO-Tipp des Monats März 2016: Wachstumsbremsen: Die internen sind wichtiger als die externen

9. März 2016/in

Wie bitte? Interne Bremsen (und Bremser) sollen wichtiger sein als externe? Konjunkturelle Dellen, Wettbewerbsverzerrungen, politische Rahmenbedingungen, ungeeignete Rohstoffpreise sollen weniger wichtig sein als interne Wachstumsbremsen? Das darf doch nicht wahr sein.

Doch, das ist es – und jetzt werden wir über einige Gründe sprechen. Doch zuvor möchte ich darum bitten, dass Sie – auch wenn es nur für die Dauer des Lesens dieses CEO-Tipps ist – meinem der Erfahrung entstammenden Rat folgen und anerkennen, dass es keinen Sinn macht, im Unternehmen mächtig Schub zu geben oder gar Druck zu machen, solange es stark wirksame Bremsen und Bremser gibt, weil schlicht zu viel Energie verpufft.

Wenn wir also annehmen, dass wir erst die wachstumshemmenden Bremsen lösen müssen, so wie wir es mit unseren Klienten regelhaft in Beratungsmandaten zur Schaffung profitablen Wachstums tun, wird der erste Blick nahezu reflexartig regelhaft auf die externen Bremsen gelegt. Beispiele? Siehe oben. Teilweise branchenabhängig kommen noch das Wetter (Baubranche, Modeindustrie, Einzelhandel, Gartenmärkte), die starke (alle Unternehmen) oder fehlende (Pharmabranche) Grippewelle, infrastrukturelle Maßnahmen der Kommune (Einzelhandel, Gastronomie), Feiertage (alle Unternehmen) oder die Ferienzeit (Handel und Bau) hinzu. All diesen Bremsen gemein ist, dass das jeweilige Unternehmen sie nicht beeinflussen kann, es also keinen Sinn ergibt, sich in großem Lamento zu ergehen. Überdies gelten solche Rahmenbedingungen nicht für das singuläre Unternehmen, sondern für eine Vielzahl von Unternehmen. Und was beobachtet man regelhaft? Man beobachtet, dass unter gleichen schlechten äußeren Rahmenbedingungen arbeitende Unternehmen völlig unterschiedlich abschneiden. Woran mag das liegen?

Es liegt an den internen Bremsen. Es liegt daran, dass einige Unternehmen verstanden haben, dass es wertvoller ist, sich auf den eigenen Gestaltungsspielraum zu konzentrieren und an dem Lösen interner Bremsen zu arbeiten, als sich über externe Bremsen zu beschweren, die man ohnehin nicht ändern kann. Zugegeben: Einige Branchen sind konjunkturanfälliger als andere, aber auch innerhalb dieser konjunkturanfälligen Branchen finden sich völlig unterschiedlich leistungsfähige Unternehmen wieder. Es ist wesentlich wirksamer, lohnender und für die „Unternehmensgesundheit“ heilsamer, sich die eigenen Wachstumsbremsen vor Augen zu führen und sie Schritt für Schritt zu lösen, begonnen bei der jeweils wichtigsten, stärksten Bremse. Dabei ist ein Top-Down-Vorgehen, begonnen bei Ihnen, dem CEO, zwingend und ein daraus abgeleitetes bereichsweises Vorgehen sehr zu empfehlen.

Bevor also demnächst wieder jemand in Ihrem Unternehmen die Stimme erhebt und sich über externe Bremsen echauffiert, weisen Sie ihn darauf hin, dass es zunächst darum geht, die internen Bremsen zu lösen. Das staunende Gesicht wollen Sie vielleicht fotografisch festhalten.

Wie dieses Lösen interner Bremsen vor sich gehen kann und auf welche Aspekte pro Bereich Wert zu legen ist, habe ich in meinem Grundlagenwerk „Profitabel wachsen – Wie Sie interne Bremsen lösen und Ihrem Unternehmen neuen Schub geben“ (SpringerGabler) im Detail beschrieben.

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CEO-Tipp des Monats Februar 2016: Warum Druck machen, wenn Sie es einfacher haben können?

3. Februar 2016/in

Wie oft habe ich das schon gehört, oder besser: Wie oft haben Sie das schon gehört (oder gar gesagt)? „Wir müssen mehr Druck machen!“, „Da muss Druck auf den Kessel kommen!“, „Wir erhöhen einfach den Druck!“, „Den Druck von unseren Lieferanten geben wir weiter.“ – Die Liste der „Druck-Sätze“ ist schier unendlich.

Was in der Physik Sinn ergibt, Dinge unter Druck zu komprimieren, zu verflüssigen, zu beschleunigen, ist in der unternehmerischen Praxis häufig fehl am Platze. Warum? Weil wir uns im Bereich des Drucks in der Physik respektive im Bereich anderer Naturwissenschaften im berechenbaren Bereich befinden, was im unternehmerischen Umfeld nicht der Fall ist. Wollen wir wirklich über gesundes, profitables Wachstum sprechen, können wir uns getrost von der Vorstellung verabschieden, dass Druck uns ein wertvoller Helfer ist. Nein, ich gleite jetzt nicht ab und behaupte, dass alles von alleine läuft. Das Perpetuum Mobile ist auch bei der Gestaltung profitablen Wachstums noch nicht erfunden worden, im Gegenteil. Aber ein Umdenken tut Not.

Druck wird im Unternehmen schnell zum Überdruck. Wenn aber permanent Druck auf einen Gegenstand ausgeübt wird und es kein Ventil gibt, an dem der Druck kontrolliert entweichen kann, fliegt uns irgendwann der ventillose zugedeckelte Schnellkochtopf um die Ohren. Genau das aber passiert in vielen Unternehmen insbesondere dann, wenn es darum geht, ambitionierte Ziele zu erreichen. Statt sich mit den inhaltlichen Fragen des Ziels und mit den ebenso inhaltlichen Fragen des Wegs – oder besser der Wege – zum Ziel auseinanderzusetzen, beginnt der Druck-Wahnsinn meist schon bei den jährlichen Planungsrunden, in denen irgendwelche Planzahlen die Vorgabe für den Geschäftserfolg bieten und die erforderlichen Aktivitäten darauf abgezielt werden. Das Resultat? Planzahlen, die eine Scheinsicherheit vorgaukeln, Ziele, deren Wahrscheinlichkeit fraglich ist, denn niemand kann in die Zukunft schauen und – viel, viel schlimmer: Ziele, die so abstrakt sind, dass sich niemand wirklich damit identifiziert. Es sind eben nur Zahlen.

Weiter geht’s: Bei Verfehlung der vermeintlich so ausgebufft geplanten Zahlen entsteht Druck, der auf allen Ebenen spürbar ist. Der CEO kann sein wirtschaftliches Versprechen nicht halten, bekommt Druck von den Anteilseignern, der Druck geht weiter nach unten in der Hierarchie und wird – richtig – irgendwann zum Normalzustand. Ausweg? Fraglich. Ausweichen auf individueller Ebene? Der Normalfall.

Ich möchte nicht gegen das Planen und auch nicht gegen das wirtschaftliche Planen an sich eintreten, aber wir treten in unseren Klientenprojekten stets, durchaus mit ein wenig Nach„druck“ dafür ein, dass mehr über Inhalte gesprochen wird. Mitarbeitermotivation entsteht von innen (oder gar nicht). Diese intrinsische Motivation wird aber nicht durch Zahlen beflügelt. Vielmehr geht es um Inhalte: Was wollen wir inhaltlich erreichen? Wofür wollen wir stehen? Warum sollen uns die Kunden die Produkte aus den Händen reißen? Was sind wertvolle Innovationen (Produkte und Dienstleistungen), die wir in diesem Jahr initiieren wollen? Was brauchen unsere Kunden? Was trauen wir uns allein zu, wo brauchen wir Hilfe? Was ist ambitioniert genug, um uns anzuspornen, wo entsteht Handlungsenergie?

Über Inhalte, über spannende Themen, neue Produkte, neue Vorgehensweisen, über das Entwickeln der Marke, einen inhaltlichen Wachstumsplan entsteht Sog und Sog ist eines der wichtigsten Wachstumsprinzipien. Investieren Sie Ihre Zeit in Zukunft noch stärker in das zielgerichtete Entwickeln von Inhalten mit Ihrer Mannschaft. Bringen Sie dies auch Ihren Kollegen in der Unternehmensführung bei. Sie werden erstaunt sein, denn Sie werden nach einiger Zeit wirtschaftliche Ziele erreichen, von denen Sie bislang dachten, sie seien unmöglich. Und wenn Sie sich nun fragen, wie Sie dies mit Ihrer bisherigen Vorgehensweise verbinden können, sprechen Sie mich an: guido.quelle@mandat.de

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CEO-Tipp des Monats Januar 2016: „Wir brauchen eine Vision!“ Ja, aber …

6. Januar 2016/in

Für all diejenigen von Ihnen, die mit einer Vision eine esoterische Unnötigkeit verbinden, deren Nutzen folglich höchst fraglich ist, deren Erarbeitung über Gebühr lange dauert und die massenhaft Ressourcen des Unternehmens bindet: Falsch. Eine Vision ist wichtig, um der Strategie eine Richtung zu geben und die Erarbeitung einer Vision ist weder eine basisdemokratische Veranstaltung noch eine never-ending-story.

Wenn wir mit unseren Klienten an deren erfolgreicher Wachstumsstrategie arbeiten, fragen wir stets nach der Vision. Eine Vision ist dabei unserem pragmatischen Verständnis zufolge ein möglichst konkretes Bild einer erstrebenswerten Zukunft, das möglicherweise nie ganz erreicht wird. Das Bild, das eine Vision vermittelt, ist ein attraktives Bild, auch für die Mitarbeiter. Eine Vision interessiert die Kunden üblicherweise nicht, sie ist aber geeignet, Energie innen zu bündeln und der Strategie eine Richtung zu geben.

Eine Vision ist für Ihre Unternehmensstrategie ebenso wichtig, wie ein Fahrtziel für ein Navigationssystem. Niemand wird auf die Idee kommen, sich in sein Auto zu setzen und der Spracherkennung des Navigationssystems zu sagen „Fahre mich irgendwo hin, Hauptsache weg von hier“. Das Navi würde – je nach System – antworten. „Wie bitte? Ich habe Sie nicht verstanden!“ oder „Bitte wiederholen Sie das Ziel“. Genau dieses „Fahre mich weg von hier“ geschieht aber beliebig häufig in Unternehmen, selbst dann, wenn es eine sogenannte Strategie gibt. „Weg von heute“ ist aber keine Richtung, denn „weg von heute“ ist überall hin. Man ist also überall richtig unterwegs, wenn man nur „weg von“ etwas will. „Weg von“ ist keine Kunst.

Die Kunst besteht in der Formulierung des „hin zu etwas“ und genau dies ist der Wert einer Vision. Da wir uns auf der strategischen Ebene befinden, müssen wir zur Kenntnis nehmen, dass die Richtung – entgegen dem Navi-Beispiel oben – etwas vage ist, denn vor die Ziele hat die strategische Arbeit die grobe Richtung gesetzt und genau diese wird durch die Vision vorgegeben.

Natürlich ist es in einem inhabergeführten Familienunternehmen gleich welcher Größenordnung einfacher, eine langfristige Vision zu erarbeiten, denn Unternehmer haben meist eine längere Verweildauer an der Spitze ihres Unternehmens als angestellte Manager. Aber befreit das einen angestellten CEO aus der Pflicht, eine Vision für „sein“ Unternehmen zu erarbeiten? Mitnichten! Vielmehr ist es eine der hoheitlichen Aufgaben des CEOs, sein Unternehmensführungsteam dabei ins Boot zu holen.

Setzen Sie eine der nächsten Geschäftsführungs- oder Vorstandsklausuren dazu an, die Vision Ihres Unternehmens gemäß der obigen Arbeitsdefinition zu verabschieden. Keine Zahlen, Daten Fakten; nur ein erstrebenswertes Zukunftsbild. Wofür will das Unternehmen stehen? Sie werden sehen, dass bereits der Diskussionsprozess das gegenseitige Verständnis massiv fördert und dass er auch dazu führt, die Strategie auf den Prüfstand zu stellen, soll diese doch dazu dienen, die Vision, also das Zukunftsbild, zu erreichen. Ist die Vision dann perfekt? Nein, aber der Prozess ist damit abgeschlossen. Kein Einbezug der gesamten Organisation, das Controlling kann auch daheim bleiben, nur die Unternehmensführung erarbeitet diese Vision und gleicht sie im Nachgang mit den Eigentümern ab – gegebenenfalls auch mit der Hauptversammlung, wenn es denn sein muss. Dann beginnt das Vermitteln der Vision in die Organisation. Fertig. Kein Hexenwerk, keine Basisdemokratie, keine Schnörkel. Nur ein konkretes Bild einer erstrebenswerten Zukunft. Das ist es, was zieht. Die Zahlen kommen später.

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CEO-Tipp des Monats Dezember 2015: Strategie & Führung – Unternehmerisches Wachstum setzt persönliches Wachstum voraus

Als Berater und Partner begleiten wir zahlreiche Wachstumsinitiativen. Teilweise haben wir sie mit unseren Klienten aus der Taufe gehoben, auf Basis einer gemeinsam entwickelten Wachstumsstrategie, teilweise haben wir die Initiativen als Realisierungsprojekte einer bereits bestehenden Wachstumsstrategie strukturiert und begleiten die Umsetzung. All diesen Initiativen und Projekten ist gemein, dass wir stets auch unsere Klienten fragen, in welcher Hinsicht und auf welche Weise die Mitarbeiter persönlich wachsen sollen. Nicht nur durch das Mitarbeiten in dem Projekt, in der Initiative, sondern zusätzlich. Wir fragen unsere Auftraggeber – Geschäftsführer, Unternehmer, Vorstände – auch, wo und auf welche Weise sie persönlich wachsen wollen und werden.

Nicht selten ernten wir im ersten Augenblick fragende Blicke. Man wachse doch schließlich jeden Tag durch neue Herausforderungen, die Initiative, die wir gemeinsam unternähmen, sei doch auch ein Wachstumskatalysator und überhaupt: Das persönliche Wachstum ginge doch einher mit dem Unternehmenswachstum.

Nein, das geht es nicht. Zumindest nicht unmittelbar. Die Beschleunigung, die ein Unternehmen erfährt, das sich auf Basis einer (neuen) Wachstumsstrategie eines Wachstumsprojektes annimmt, ist immens und sehr häufig versuchen die am Projekt Beteiligten, die Herausforderungen, die sich aus dem Projekt ergeben, mit Bordmitteln und den bestehenden Fähigkeiten zu lösen. Zu selten wird gefragt, ob im Unternehmen schon alle Fähigkeiten vorhanden sind, um die Themen anzugehen, die es anzugehen gilt. Gut ist es dann, wenn immerhin in einer frühen Projektphase erkannt wird, dass einigen Mitarbeitern inhaltliche oder methodische Kenntnisse und Fertigkeiten fehlen und noch besser ist es, wenn die Unternehmensführung dies, sollte sie es bei sich auch erkennen, dies ebenfalls artikuliert. Auffallen wird es nämlich in jedem Fall.

Worüber sprechen wir konkret? Hier sind einige Fähigkeiten, die sich regelhaft in unseren Wachstumsprojekten als Mangel darstellen:

Arbeitsmethodik: Umgehen mit einem drastisch erhöhten Arbeitsaufkommen
Kommunikation: Verbindliche Absprachen mit einer höheren Anzahl an (mitunter weit entfernten) Schnittstellenpartnern treffen und einhalten
Bericht: Strukturiert, kurz, knapp, präzise über Fortschritte, Erfolge, Engpässe, Maßnahmen berichten, ohne stundenlange Powerpoint-Ausarbeitungen zu machen
Führung, 1: Ad-hoc-Gespräche außerhalb der Regelgespräche führen, die Erfordernis dieser Gespräche antizipieren
Führung, 2: Eine größere Gruppe führen
Führung, 3: Im Projekt führen, ohne die disziplinarische Autorität der Linie zu haben
Vertrieb: Das Verhalten gemäß der neuen Strategie verändern, inklusive neuer Sprachregelungen, neuer Herangehensweisen an den Markt, neuer Herangehensweisen an neue Kunden, neuer Verhandlungsargumente und -techniken
und, und, und.

Die Liste ist keineswegs vollständig und die Reihenfolge ist beliebig gewählt. Fakt ist, dass Wachstum in Ihrem Unternehmen nur dann eintreten kann, wenn Sie selbst in Ihr eigenes Wachstum und das Ihrer Mitarbeiter investieren. Verlangen Sie nichts, wenn Sie es selbst nicht tun. Ein „Wir müssen auch persönlich wachsen“, ohne dass Sie selbst etwas für sich eingeplant haben, verläuft ungehört im Sande. Andersherum gilt Gleiches: Gehen Sie voran, reichern Sie Ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten gemäß der neuen Herausforderungen an und Ihre Mannschaft wird – sofern Sie es ihnen eröffnen –, folgen.

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CEO-Tipp des Monats November 2015: Strategie & Führung – Leistungen miteinander verabreden … und einhalten

4. November 2015/in

Natürlich werden in Ihrem Unternehmen Leistungen zwischen Beteiligten verabredet. Es gibt entweder formale Zielgespräche, die sich auf einen spezifischen Zeitraum beziehen, oder es gibt ad-hoc Ziele, die spontan vereinbart werden und deren Erreichen man miteinander verabredet oder es gibt „SLAs“, Service Level Agreements, also Schnittstellen- bzw. Leistungsvereinbarungen zwischen Fachbereichen oder einen Mix aus alledem. Die Frage ist also nicht: Wird etwas miteinander verabredet? Wird etwas eingehalten? Oder doch?
Vier Dimensionen erleben wir in Beratungsmandaten. Eine ist ideal, die drei anderen sind es nicht:

Ideal: Es wird etwas zwischen zwei oder mehr Beteiligten (oder auch Bereichen) miteinander verabredet, die Verabredung wird eingehalten, alles ist bestens. Ziel erreicht.
Es wird einseitig angenommen, man hätte etwas miteinander verabredet, aber die andere Seite gibt vor, davon nichts zu wissen oder sie weiß tatsächlich nichts davon. Das Ergebnis ist das Gleiche: Ziel inhaltlich oder zeitlich verfehlt.
Beide Seiten bejahen, etwas miteinander verabredet zu haben, aber man hat Unterschiedliches unter der Verabredung verstanden. Ergebnis: Ziel inhaltlich oder zeitlich verfehlt.
Beide Seiten bejahen, etwas miteinander verabredet zu haben, beide haben auch das gleiche Verständnis über den verabredeten Gegenstand, das vereinbarte Ziel, aber es wird nicht erreicht. Verantwortlich gemacht werden stets andere, idealerweise äußere Rahmenbedingungen. Ziel verfehlt, Ursache weggeschoben.

Über den ersten Fall brauchen wir eigentlich nicht zu reden. Aber tun wir es trotzdem: Wenn Sie entdecken, dass zwischen zwei Parteien (von denen Sie eine sein können) anspruchsvolle Ziele und Leistungen verabredet und regelhaft eingehalten werden, suchen Sie den Grund. Jawohl, richtig verstanden: Suchen Sie den Grund, die Ursache, das Muster für den Erfolg. Zu häufig kümmern wir uns um Ursachen für Misserfolg, suchen Sie auch mit mindestens der gleichen Energie nach den Ursachen für den Erfolg. Oft sind diese Ursachen multiplizierbar. Begehen Sie nicht den Fehler, bei Zielerreichen direkt die Messlatte höher zu schrauben. Schauen Sie erst einmal, ob die gleiche anspruchsvolle Leistung regelhaft erreicht wird. Danach können Sie immer noch anspruchsvollere Ziele setzen, aber: Nur bei entsprechender Verbesserung der Fähigkeiten der Beteiligten. Wie im Sport gilt: Es muss besser trainiert werden, um ein neues Leistungsniveau zu erreichen. Zu viele CEOs schrauben die Ziele immer höher ohne im Unternehmen bessere Ausbildung, bessere Expertise zu schaffen. Ein Kardinalfehler.

Die Fälle 2 und 3 sind oft Ursache mangelnder Exaktheit der Absprache. Achten Sie darauf, dass Vereinbarungen zwischen Beteiligten verbindlich getroffen werden, dass man sich über Inhalte austauscht und, jawohl, dass wichtige Absprachen auch schriftlich getroffen werden, idealerweise nicht als Einzelfall, sondern als Regelfall. Bedeutet das einen Mehraufwand? Mag sein, aber es hilft, dem vierten Fall vorzubeugen, denn das Abschieben auf „andere“, auf Dritte ist etwas, das Sie als CEO gar nicht gebrauchen können.

Wenn Sie eine Kultur des Verabredens und Einhaltens von Leistungsversprechen in Ihrem Unternehmen schaffen wollen, dürfen Sie dies natürlich nicht für jeden Detailfall tun und Sie müssen im Übrigen auch mit Rückschlägen umgehen, denn nicht alles klappt unmittelbar. À propos „Versprechen“: Ich habe einmal ein Vertriebsprojekt initiiert und begleitet, in dem der Vertriebschef mit jedem Mitglied seiner Mannschaft persönliche Versprechen verabredet hat. Der Mitarbeiter verspricht eine Leistung, der Vertriebschef eine Gegenleistung, zu der – Achtung, oft als selbstverständlich abgehakt, ist es aber nicht – auch das Gehalt gehört. Nicht schlecht. Und wir wissen ja: Versprechen, Versprechen darf man nicht brechen.

Wie steht es um den Grad der Einhaltung von Versprechen bei Ihnen?

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CEO-Tipp des Monats Oktober 2015: Wichtiges wiederholen und die Anzahl der Botschaften verringern

7. Oktober 2015/in

Die Aufgabe, wichtige Unternehmensentwicklungen zu kommunizieren, kommt dem CEO zu und oft beklagen sich Unternehmenslenker bei uns, dass ihre Botschaften nicht anzukommen scheinen. Die Erneuerung einer (Unternehmens- oder Produkt-) Marke, die neue Wachstumsstrategie, die Tatsache, dass man sich auf bestimmte Produkt- oder Leistungsspektren konzentrieren wird, die Hintergründe einer Unternehmensübernahme, was auch immer: Immer wieder hören wir von „unseren“ CEOs, sie seien falsch oder ersatzweise auch gar nicht verstanden worden, denn die Mitarbeiter würden „einfach nicht mitziehen“.

Auf der anderen Seite – der Seite der Mitarbeiter – dasselbe Bild, nur spiegelbildlich: Nie würde man erfahren, was tatsächlich vor sich ginge, jeden Tag würde ein neues Thema als „besonders wichtig“ gesetzt, es gebe ohnehin nur die Prioritäten „sehr wichtig“, „besonders wichtig“ und „sofort zu erledigen“, E-Mails ohne Ende, aber kein persönliches Wort, Widersprüche allerorten. Die Botschaften der Unternehmensführung kommen regelhaft nicht an.

In fast jedem Veränderungsprojekt, das wir begleiten, fragen wir, was man „eigentlich mal“ tun müsse. In jedem dieser Fälle haben wir – ohne darauf hingearbeitet zu haben – irgendwann den Beitrag „Information und Kommunikation verbessern“ notiert. Die Ursache für diesen Wunsch liegt dabei nicht in noch mehr Information und noch mehr Kommunikation. Es wird nämlich heute schon kommuniziert, was das Zeug hält: E-Mails, Meetings, Konferenzen, Telefonate, Skype-Calls, Telekonferenzen, was auch immer. Es wird nur nicht gezielt genug kommuniziert. Und es wird nicht genug wiederholt.

Wie bitte? Nicht genug wiederholt? Man soll doch wohl annehmen dürfen, dass Mitarbeiter sich merken können, wenn der CEO etwas sagt. Eine hehre Annahme. Die Wirklichkeit sieht aber so aus, dass tagein tagaus Botschaften auf Mitarbeiter einströmen, deren schiere Menge kaum beherrschbar scheint, deren Implikationen auf das operative Handeln der Mitarbeiter nicht hinreichend durchdacht sind und deren Inhalt mitunter widersprüchlich ist. Der Grund dafür: Zu viele Botschaften, mangelnde Prioritäten und mangelnde Wiederholung.

Wir arbeiten aktuell an verschiedenen strategischen Wachstumsprojekten und wir bitten unsere Auftraggeber, stets Inhaber, Geschäftsführer oder Vorstände, in größeren Unternehmen fast immer die Vorsitzenden der Unternehmensführung, immer, ihre Botschaften im Hinblick auf unsere Zusammenarbeit zu fokussieren und die Inhalte beliebig häufig, auch mit den gleichen Worten, auch wenn es die gleichen Adressaten sind, zu wiederholen. Besser, die Mitarbeiter sagen „Jetzt sagt er (sie) es schon zum sechsten Mal, ich kann es nicht mehr hören“ als dass die Mitarbeiter fragen „Was ist das denn für ein Thema?“

Verringern Sie als CEO die Anzahl Ihrer Botschaften, sorgen Sie dafür, dass sie überschneidungsfrei sind und – auch wenn sie sich dabei merkwürdig vorkommen – wiederholen Sie wichtige Botschaften. Wir sagen immer sinnbildlich, dass Wichtiges sieben Mal gegenüber denselben Adressaten gesagt werden muss, um verinnerlicht zu werden. Nageln Sie uns auf die „Sieben“ nicht fest, aber die Erfahrung zeigt, dass Wiederholung des Gleichen und Richtigen eine hohe Wirkung auf das beabsichtigte Resultat hat. Das gesendete Signal ist nämlich: „Oh, er (sie) meint es ernst!“

© 2015, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
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Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung
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