„Kennen wir.“ – „Ich weiß, was ich zu tun habe.“ – „Eigentlich müssten wir ‘mal …“ (ersatzweise „Wir müssen doch nur …“) – „Das ist uns ja alles bekannt.“

Das sind Sätze, die uns in der Beratung von Unternehmen, die weiterwachsen wollen und Unternehmern, die auch persönlich weiterwachsen wollen, begegnen. Da wir nur mit Unternehmern und Unternehmen zusammenarbeiten, die wir schätzen und unsere Klienten uns schätzen, sind diese Sätze gar nicht bös‘ oder gar aggressiv gemeint, sondern sie drücken eine gewisse Ratlosigkeit aus.

Zu uns, zu Mandat in die Beratung kommen keine schwachen Unternehmen. Zu uns kommen diejenigen, die sagen „Wir sind schon recht gut, wir haben tolle Produkte und Dienstleistungen, wir haben eine prima Mannschaft, wir haben mehr Ideen als Arme und wir wissen, dass wir noch eine ganze Menge zu tun haben, um die schönen Erfolge, die wir in der Vergangenheit schon hatten, auch in der Zukunft zu sehen.“ Zu uns kommen diejenigen, die wissen, dass der Luxus von heute der Standard von morgen ist, zu uns kommen die, die ihre Unternehmen in die Zukunft entwickeln wollen. Heute, in der Gegenwart. Zu uns kommen nicht die, die keine Ahnung haben, was sie tun wollen und die den Berater als Ersatz-Geschäftsführung brauchen.

Zu uns kommen die, die wirklich wollen. Also sind die obigen Sätze für uns immer ein Ansatz nachzuhören, warum das, was man vermeintlich kann, was man vermeintlich weiß, was man eigentlich ‘mal müsste, was man „alles schon kennt“, nicht in die Tat umgesetzt wurde oder wird.

Bei den meisten Unternehmen, die wir kennen, wird das Erkenntnisdefizit, falls es überhaupt existiert, durch das Realisierungsdefizit überwogen. Und noch etwas ganz Entscheidendes kommt hinzu: Dazwischen, zwischen Erkenntnis und Realisierung besteht häufig ein Mangel an Entscheidung, ein Entscheidungsdefizit.

Schauen wir uns das einmal an: In einem Familienunternehmen besteht die Erkenntnis, dass eine Tochtergesellschaft auf die Art und Weise, wie sie derart operiert, nicht zukunftsfähig ist. Zwar werden keine Verluste mehr geschrieben, aber die Gewinne sind fragil, das Geschäftssystem muss überarbeitet werden. Wir kommen hinzu. Wir stellen gemeinsam fest, dass die Erkenntnis eine belastbare Grundlage hat. Wir entwickeln gemeinsam Optionen für die Zukunft. Dann kommt der erste Dreh- und Angelpunkt: Sind die Entscheider, hier die Eigentümer des Unternehmens, in der Lage, sich auf eine strategische Zukunft zu verständigen? Sind sie entscheidungsfähig?

Dies muss zwingend abgesichert sein, sonst fußen das spätere Konzept und die spätere Realisierung auf rissigem Fundament. Das Herbeiführen einer Entscheidung, die auch außerhalb des Meetingraums verteidigt wird, ist oft eine unserer wichtigsten Aufgaben, nach dem Erarbeiten der Optionen.

Dann kommt der nächste Prüfstein: Das Konzept – besser: das Projektdesign, denn es soll ja etwas entstehen. Das ist relativ leicht im Vergleich zur späteren …

… Realisierung. Hier ist der Knackpunkt. Ist das Projektteam gewonnen (egal wie klein)? Ist das Projektteam gut? Wird die Realisierung, die ja parallel zum Tagesgeschäft erfolgen muss, wirklich durchgezogen? Das ist der Knackpunkt. Hier entscheidet sich, ob ein Unternehmen ein Konzeptriese und Umsetzungszwerg oder ein Konzeptriese und Umsetzungsmaschine ist. Erst im Tun zeigt sich, wie gut ein Unternehmen wirklich ist.

Und, wissen Sie ‘was? Das ist im persönlichen Wachstum nicht anders: Erkenntnis, Bekenntnis, Aktion, Kontrolle. Mein „EBAK“-Prinzip gilt auch für uns alle persönlich. Wenn wir etwas wirklich verändern wollen, müssen wir entscheiden und umsetzen.

Sonst wollen wir es vielleicht doch nicht wirklich.

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle