Restrukturierung – Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 113: Wenn Sie Prioritäten setzen müssen, legen Sie sie auf den Vertrieb

23. Juni 2014/in Vertrieb, Wachstums-Wochenstart

Wir alle müssen stets Prioritäten setzen. Das „Setzen“ allein bringt allerdings wenig, wenn die nachfolgenden Handlungen sich nicht an den Prioritäten orientieren. Im Unternehmen, in dessen Geflecht von Beziehungen, in seinem selten klaren Entscheidungsumfeld, gilt es, diese Prioritäten glasklar auf den Geschäftsausbau auszurichten. Der wiederum beginnt im Vertrieb.

Zu häufig habe ich erlebt, dass Vertriebsinitiativen nicht stattgefunden haben, halbherzig durchgeführt oder torpediert wurden, weil plötzlich andere Prioritäten im Raum standen. Die beste Geschäftsprozessoptimierung nutzt aber wenig, wenn ihr die Richtung fehlt und die muss durch den Markt gekennzeichnet sein.

Also: Restrukturierung, Reorganisation von Prozessen, organisatorische Veränderungen, interne Vereinfachungen: Ja, alles zu seiner Zeit (wir begleiten ja auch zahlreiche dieser Projekte), aber: Erstens bitte nicht bis zur letzten Schraube und zweitens mit klarem Fokus auf den Markt. Wenn eine Geschäftsprozessreorganisation stattfindet, genügen 80 Prozent meist, denn das Pareto-Prinzip gilt auch hier. Lieber richten Sie Ihre Kräfte auf den Vertrieb und auf dessen Schnittstellen in der Organisation, dabei werden sich andere Prozesse schon klären. Ist das unperfekt? Jawohl, aber wie sagte schon Einstein: „Lieber im Groben einigermaßen richtig, als im Detail perfekt.“

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Was ist, wenn … Sie verpasst haben, dass Sie bei Ihren Kunden inzwischen austauschbar sind?

2. Mai 2014/in Vertrieb, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Manche unserer Klienten merken erst (zu) spät, dass sie sich bei ihren Kunden über die Jahre hinweg nicht, wie sie meinten, unabdingbar gemacht hätten, sondern dass Sie im Gegenteil inzwischen austauschbar geworden sind. Sehr häufig geschieht dies beispielsweise im Zuliefergeschäft. Unter der Annahme, dass man sich über die Jahre eine vertrauensvolle Beziehung zum Entscheider auf der Kundenseite erarbeitet hat und unter der Erfahrung, dass Menge, Qualität und Preis über viele Jahre für alle Beteiligten zufriedenstellend waren, tritt ein gewisser Automatismus ein. Es kommt ein Auftrag, man bietet an, bekommt den Auftrag und liefert.

Was aber, wenn neue Wettbewerber auftreten? Was, wenn der Kunde sich durch die Annehmlichkeiten der Globalisierung Zugang zu Einkaufsmärkten verschafft, die vor einigen Jahren nicht rentabel erschließbar erschienen? Was, wenn die Entscheider, zu denen eine so gute Beziehung bestand, wechseln? Was, wenn ein Gremium, wie zum Beispiel ein Sortimentsausschuss oder eine Einkaufsabteilung, aus Compliance- oder sonstigen Gründen zwischengeschaltet wird?

Wir haben es häufig erlebt, dass bestehende Geschäftsbeziehungen aus o. g. und weiteren Gründen destabilisiert wurden. Die Gründe liegen oft so nah: Es wurde nicht weiter an der Kundenbeziehung gearbeitet, denn sonst hätte man die Entwicklungen beim Kunden antizipiert, es wurde nicht innoviert, sondern nur der Bedarf erfüllt, es wurde nicht selbst ein internationales Netzwerk aufgebaut, das es erlauben würde, deutsche Qualität, die nach wie vor gefragt ist, zu günstigeren Konditionen anzubieten.

Die schlechte Nachricht: Auf diese Weise gehen viele rentable Kundenbeziehungen auf viele Jahre verloren. Die gute Nachricht: (Gerade noch) rechtzeitig erkannt lassen sich einige von ihnen retten, beziehungsweise neue, rentable Chancen aufbauen. Der Schlüssel dazu ist eine strukturierte Wachstumsinitiative im Vertrieb. Auch und gerade dann, wenn der Vertrieb genau das nicht will.

Das Rohr reinigen oder austauschen, nicht vergrößern

25. April 2014/in Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Wenn eine Wasserleitung oder eine Abwasserleitung verstopft ist, gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder die Leitung wird gereinigt, entkalkt, von Engpässen befreit oder sie wird ausgetauscht. Niemand käme wohl auf die Idee, einfach einen neuen Mantel um das bestehende Rohr zu schlagen unter der Annahme, dass sich das Zu- oder Abflussergebnis verbessern wird.

In Unternehmen sehe ich aber häufig genau das: Prozesse laufen nicht so, wie sie sollten und statt sie zu entschlacken, statt neue Prozesse zu definieren, weil die alten „Leitungen“ vielleicht verkalkt sind, statt Abläufe zu verschlanken, werden weitere Schleifen eingezogen, Personen eingestellt, Qualitätsprozesse aufgebaut, die sicherstellen sollen, dass sich die Performance verbessert. Statt strukturell etwas zu verändern, wird mit „mehr des Gleichen“ gearbeitet. Das Resultat: Die „Rohre“ werden äußerlich dicker, aber der Querschnitt bleibt gleich gering. Dieselbe Leistung wird mit mehr Aufwand erbracht, schlimmer noch: Der Mehraufwand kann nicht verhindern, dass die „Rohre“ (sprich: Prozesse) sich weiter zusetzen und die Leistung sogar sinkt. Das Ganze wird bei steigendem Druck von vorne mitunter zu einer hochexplosiven Installation.

„Aber wir haben doch alles getan, um die Leistung zu steigern!“, höre ich dann häufig. Nein, das haben Sie nicht. Sie haben nur addiert. Wachstumsintelligenz bedeutet intelligentes Weglassen, nicht „mehr des Gleichen“. Reinigen Sie Ihre „Rohre“, tauschen Sie sie aus, errichten Sie eine neue Installation, aber erwarten Sie nicht, durch schlichte Addition eine bessere Leistung erbringen zu können. Dies funktioniert regelhaft nicht.

Wachstumsintelligenz: Erst restrukturieren, dann innovieren

9. Mai 2012/in Innovation, Strategie & Führung

Es gibt immer wieder Situationen, in denen eine Restrukturierung geboten oder sogar zwingend erforderlich ist, sei es die Restrukturierung eines einzelnen Geschäftsbereiches, einer Division oder sogar eines ganzen Unternehmens. Mitunter sprechen wir in einer Notsituation auch von einer Sanierung. Unabhängig von der Terminologie gilt es aber, eine gewisse Reihenfolge einzuhalten, wenn es darum geht, eine Restrukturierung durchzuführen.

Erst restrukturieren, dann innovieren

Ich kann es noch einmal anders formulieren: „Erst restrukturieren, dann innovieren“.

Zu häufig greifen Restrukturierungen zu kurz, weil sie nicht zu Ende gedacht (geschweige denn gebracht) werden. Eine Restrukturierung ist vergleichbar mit dem gründlichen Beschneiden einer Pflanze im Garten, die zu sterben droht: Das gesamte Alt- und Unterholz muss entfernt werden, die Pflanze muss vermutlich deutlich gestutzt werden, die Voraussetzung für das Überleben müssen geschaffen werden, möglicherweise müssen parasitäre Pflanzen aus der Umgebung der zu sanierenden Pflanze entfernt werden.

Erst dann sollte man düngen.

In Unternehmen beobachten wir zu häufig, dass bereits während der Restrukturierungsphase fieberhaft an Innovationen gearbeitet wird, Neues in den Markt gegeben wird, versucht wird, sofort wieder Wachstum zu schaffen. Das ist nicht förderlich, denn der Markt glaubt es den Unternehmen im Zweifelsfall nicht, die Innovationen sind halbherzig und die Kräfte werden nicht hinreichend konzentriert.

In einer Restrukturierung müssen sich alle an Bord bleibenden Mitarbeiter auf das zu erreichende Ziel konzentrieren: Das Unternehmen erst einmal wieder zu gesunden.

Den Abschwung nutzen

Wenn Sie in einer Restrukturierungsphase sind, nutzen Sie die Abschwungenergie gezielt. Ja, Sie lesen richtig: Auch der Abschwung bietet Energie. Vergleichen Sie es mit einer Achterbahnfahrt. Eine Mannschaft in einer Restrukturierungsphase zu mobilisieren ist meist einfacher, als sie aus der durch Erfolgsgewohnheit geprägten Lethargie zu erwecken.

Und: Erst nach (oder kurz vor Ende) der Restrukturierung beginnen Sie mit den Innovationen. Es hilft nichts, darüber nachzudenken, dass man nun schön am Strand liegen könnte, wenn man sich zwanzig Kilometer draußen auf dem Meer an einen Rettungsring klammert. Es gilt, zu schwimmen.

Ihr Guido Quelle

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