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Profitabel wachsen

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Mein neues Buch „Profitabel wachsen – Wie Sie interne Bremsen lösen und Ihrem Unternehmen neuen Schub geben“ (Gabler-Verlag, ISBN 978-3-8349-2981-5) ist jetzt im Buchhandel erhältlich. Nach Auskunft des Verlages benötigt amazon noch ein paar Tage zur Auslieferung, das Buch ist aber auch dort vorbestellbar.

Hier geht’s zum Klappentext und auch zum kostenfreien Download des zweiten Kapitels.

Seien Sie unter den Ersten, die das Buch sozusagen „druckwarm“ in Händen halten.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Due Diligence ist nicht das Ende

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Die Übernahme von Unternehmen, entweder durch andere Unternehmen, (M&A) oder durch Private Equity Fonds, oder (seltener) im Rahmen einer Nachfolgesituation begegnet uns häufig in der Beratungspraxis. Wir sind dann in einer oder mehrerer der drei folgenden Phasen involviert:

1. Unternehmensbewertung (Due Diligence)
2. Aufbau des Wachstumsplans (Growth Agenda)
3. Begleitung eines oder mehrerer Projekte des Wachstumsplans (Project Catalyst)

Hier geht es heute um Phase 1 …

Die Due Diligence und strahlende Gesichter

Die Unternehmensbewertung (Due Diligence) wird häufig sehr detailliert vorgenommen. Datenräume werden geschaffen, es wird ein umfangreiches Zahlenwerk analysiert, eventuell werden Marktanalysen durchgeführt. Wenn wir involviert sind, legen wir großen Wert darauf, dass das Unternehmen auch hinsichtlich seines Führungspotenzials, seines Wachstumspotenzials und seiner methodischen Stärke untersucht wird – was gern außer Acht gelassen wird.

Wenn das Ergebnis der Unternehmensbewertung positiv ausfällt, wenn man sich nach einem indikativen Angebot handelseinig geworden ist, wenn die Juristen es endlich geschafft haben, einen verständlichen und richtigen Vertrag auf die Beine zu stellen, wenn die steuerlichen Belange geklärt, die Finanzierung geregelt und die Zahlungsbedingungen beschlossen sind, dann kann der Vertrag unterzeichnet werden. Die Sektkorken knallen, eventuell gibt es eine „closing party“, das Pressefoto wird geschossen, lauter strahlende Gesichter; man wird sich erinnern.

Der Irrtum: Es ist genug des Verstehens

Der folgenschwere Irrtum, der häufig gemacht wird ist, dass der Prozess des Verstehens des übernommenen Unternehmens mit der Due Diligence abgeschlossen ist. Dies ist mitnichten so. Im Gegenteil: Die „Warum“-Frage muss von dem neuen Eigentümer, ganz unabhängig davon, ob es sich um ein Unternehmen, einen Private Equity Fonds oder einen neuen Individualgesellschafter handelt, viel häufiger gestellt werden, als man es denkt:
„Warum macht Ihr das auf diese oder jene Weise?“ – „Warum entscheidet Ihr in der Situation A oder B so oder so?“ – „Warum betreut Ihr Eure Kunden so intensiv?“ – „Warum habt Ihr die Lieferanten, die Ihr habt?“ All das sind Fragen, die viel zu selten gestellt werden – und die Liste ließe sich beliebig ergänzen.

Die Folge: Mangelndes Verständnis oder Boykott

Die Folge der Annahme, nach der Due Diligence sei eigentlich alles geklärt und die Folge damit verbundenen mangelnden Fragens ist, dass Schlüsse voreilig gezogen und Konsequenzen voreilig abgeleitet werden, die mit der Gestalt des Unternehmens nicht kompatibel sind. Damit einher gehen Entscheidungen und Aktivitäten, die im besten Falle durchgeführt und nicht verstanden, im schlechtesten Falle boykottiert werden. Oder sollte man sagen: „Im besten Falle boykottiert werden“? Denn dann wird der Irrtum wenigstens offensichtlich.

Übergestülptes gereicht nie zum Guten und die Wahrheit über ein Unternehmen erlangt man erst im operativen Geschäft. Die Due Diligence gibt Anhaltspunkte und erfahrene Partner können sehr wohl manches aufgehübschte Fenster als Fassade identifizieren. Gleichwohl gilt, dass das Verstehen des Unternehmens erst nach der Due Diligence beginnt.

Die Due Diligence ist eben nicht das Ende, sondern der Anfang einer erfolgversprechenden Beziehung.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Irrtum „Wissensmanagement“

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Viele Unternehmen setzen in Sachen Wachstum auf vermeintlich naheliegende Dinge. Einige dieser Dinge entwickeln sich zu einem regelrechten „Hype“ und eines davon ist „Wissensmanagement“.

Wissen lässt sich nicht managen

Die Absicht ist positiv: Unternehmen wollen dafür Sorge tragen, dass das Wissen, das im Unternehmen besteht, nicht verloren ist, wenn Mitarbeiter abends nach Hause gehen, oder das Unternehmen gar verlassen. So weit, so gut. Der Versuch indes, Wissen zu formalisieren und in Datenbanken zu speichern, wie es viele Beratungsunternehmen anraten, schlägt regelmäßig fehl. Wissen lässt sich nämlich nicht managen. Ähnlich wie der Zeit ist es dem Wissen egal, was wir mit ihm machen. Es kümmert sich nicht.

Die eigentliche Absicht

Statt die Modewelle „Wissensmanagement“ zu surfen, sind Unternehmen besser beraten, ihr Wissen zu materialisieren, um Wachstum zu erzeugen. Möglichkeiten dazu bestehen unter anderem darin, Checklisten zu erzeugen, Verfahren zu beschreiben, Positionspapiere zu verfassen oder gar Marken oder Patente zu kreieren, die dazu führen, dass das Wissen nicht nur materialisiert, sondern auch geschützt ist. Das Aufschreiben sogenannten „Wissens“ in Datenbanken, die mit hohem Aufwand erstellt wurden und gepflegt werden müssen, springt zu kurz. Dies hilft in der Regel nur dem IT-Berater, der die Datenbank erarbeitet und pflegt.

Wikis als Allheilmittel?

Auch die modernere Form der „Wissensspeicherung“ in unternehmensinternen Wikis gerät an eine Grenze, nämlich die der Akzeptanz. Ist häufig noch eine gewisse Euphorie in der Bestückung eines Wikis zu beobachten, führt das operative Geschäft doch schnell dazu, dass die Wiki-Inhalte nicht gepflegt werden und damit veralten. Einmal ganz abgesehen von der tatsächlichen Nutzung und der Anzahl der Nutzer.

Die Akzeptanz des Unperfekten

Wir müssen uns damit abfinden, dass sich das Wissen eines Unternehmens nicht vollständig abbilden lässt. Wir müssen das Unperfekte akzeptieren. Immer, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, geht auch ein wenig Wissen verloren. Haben wir das einmal erkannt, stellen wir fest, dass Perfektion auch hier gar nicht notwendig ist – meist ist die Unternehmung so robust, dass der Wissensverlust schnell kompensiert werden kann.

Die informelle Weitergabe

Unternehmen, die Wissensmanagement etwas entspannter betreiben und dennoch erfolgreich wachsen, setzen – zusätzlich zu den oben genannten Materialisierungsmöglichkeiten – auf eine nicht-greifbare Komponente, nämlich die informelle Weitergabe unternehmenswichtigen Wissens von einem Mitarbeiter zum nächsten. „Wir machen das hier folgendermaßen …“ leitet oft die Wissensweitergabe ein.

Erfolgreich wachsende Unternehmen haben erkannt, dass sie diese Form der Weitergabe fördern müssen, z. B. durch Patenschaften, Prozess-Ownerships und durch das Bewusstsein, dass auch vermeintliche Selbstverständlichkeiten mitunter keine solchen sind. Auf eines verlassen sich erfolgreich wachsende Unternehmen jedenfalls nicht: Auf die IT als Hoheit über Wissen und Unwissen. Sagen Sie das Ihrem „Wissensmanagement-Berater“ bei nächster Gelegenheit.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumsintelligenz: Mit anderen wachsen, statt gegen andere

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Reibung erzeugt Wärme. Und Verluste. Warum also meinen viele, dass Wachstum immer „gegen“ etwas, „auf Kosten von“ etwas sein muss? Warum ist das klassische Bild von Wachstum das der Verdrängung? Verdrängung kostet viel zu viel Kraft und vor allem: Viel zu viel Profit.

Wirkliches Wachstum entsteht durch Symbiosen. In der Natur kennen wir dafür zahlreiche Beispiele. Wie sieht es in der Unternehmenswelt aus?

Kooperationen: 1+1 = … ?

Kooperationen können Sinn machen. Gemeinsam mehr zu erreichen, als einzeln, das ist der Hintergrund einer Kooperation. Wenn dabei allerdings 1+1 nur 2 ergibt, macht eine Kooperation keinen Sinn. Kooperationen machen nur dann Sinn, wenn 1+1 mindestens 4, besser 64 ergibt – im übertragenen Sinne. Wenn man sich nur zusammenschließt, um gemeinsam doppelt so viel zu erreichen, als allein, hat dies mit Wachstumsintelligenz nichts zu tun.

Einkaufskooperationen

Klassisches Beispiel für Kooperationen sind Einkaufskooperationen. Das liegt nahe, begibt man sich doch hier durch einen Zusammenschluss in eine mächtigere Position als die, in der man sich alleine befand. Man ist Kunde und durch die Kooperation wird man ein stärkerer Kunde, der bessere Konditionen bekommen kann.

Besser: Leistungskooperationen

Gegenüber Einkaufskooperationen sind Leistungskooperationen viel seltener anzutreffen. Gleichwohl lohnt es sich, nach Leistungs-Kooperationspartnern Ausschau zu halten, wenn Sie vermuten, dass Sie sich damit eine neue Kundengruppe oder die Vertiefung des Geschäftsumfangs mit einer bestehenden Kundengruppe erschließen können.

Beispiele

Beispiel 1: Ein pharmazeutischer Großhändler kooperiert mit einem Seminaranbieter zur besseren Ausbildung von Apothekenmitarbeiterinnen und –mitarbeitern.

Beispiel 2: Ein technischer Händler kooperiert mit einem Kollegenunternehmen, weil man gemeinsam den gemeinsamen Kunden ein größeres Spektrum anbieten und damit das Abwandern der Kunden zu einem größeren Wettbewerber mit einem größeren Produktspektrum abwenden sowie gemeinsam mit geteiltem Risiko auch auf der Dienstleistungsseite Innovationen anbieten kann.

Beispiel 3: Ein bisher lokal tätiges Unternehmen im Bereich der Sicherheitstechnik kooperiert mit einem größeren Unternehmen der gleichen Branche in einer anderen Stadt, um dort gemeinsam große Projekte für Ministerien oder Behörden anzubieten, die keines der beiden Unternehmen alleine hätte abwickeln können.

Voraussetzung: Ehrlicher Wachstumswille für alle Beteiligten

Voraussetzung für wachstumsintelligentes Vorgehen ist, dass die Beteiligten bereit sind, ausgetretene Pfade zu verlassen und über Symbiosen nachzudenken, statt über dumpfe Verdrängung. Gewiss, es ist erforderlich, eine gewisse Zeit in eine Kooperation zu investieren, es wird auch Rückschläge geben und der gewohnte Verdrängungswettbewerb bleibt ein wenig auf der Strecke. Der Lohn einer intelligenten Kooperation ist aber eine gesteigerte Profitabilität bei höherem Unternehmenswert. Wachstum entsteht durch Intelligenz und nicht durch „Mehr des Gleichen“.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Es ist nie genug! Ja, aber …

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Manche Unternehmen und manche Führungskräfte haben die Einstellung „Es ist nie genug“. Mag dieser Leitsatz auch dazu anspornen, permanent Bestleistung zu geben, berücksichtigt er doch nicht die Realität, denn tatsächlich ist sehr wohl irgendwann der Zeitpunkt gekommen, zu dem es „genug“ ist.

Output statt Input

Bei „Es ist nie genug“ geht es mir viel zu häufig um Tätigkeit, statt um das Ergebnis. Es genügt eben nicht, morgens um 9 Uhr zu kommen und um 5 Uhr abends zu gehen. Es genügt nicht, zwei Berichte am Tag zu schreiben, 150 Artikel in der Kollektion zu haben, ein besonders spritsparendes Auto zu entwerfen, vier begeisterte Kunden zu haben – so die Meinung der Protagonisten der „Es-ist-nie-genug“-Philosophie.

Dies greift aber zu kurz. Es ist sehr wohl genug, wenn der Abstand zum Wettbewerb im Moment groß genug ist. Es ist genug, wenn der Kunde den Unterschied nicht mehr merkt. Es ist genug, wenn wir den Unterschied intern auch nicht mehr spüren.

Der eigentliche Sinn

Eigentlich unterliegt der „Es-ist-nie-genug“-Denke der Sinn, dass man nicht stehenbleibt. Dass man weitermacht, obwohl sich ein Erfolg einstellt – oder gerade weil sich ein Erfolg einstellt. Das „Es ist nie genug“ soll dazu antreiben, immer dafür Sorge zu tragen, den Kunden einen Mehrwert zu bieten, kein dauerhaftes Ausruhen in der Hängematte zu dulden und den „Lorbeer-Tod“ zu vermeiden – der Tod, der unweigerlich entsteht, wenn man sich auf seinen Lorbeeren ausruht.

Dazu bedarf es aber der Differenzierung zwischen Input (Tätigkeit) und Output (Wirkung). Und zwar zwingend. Die Arbeitszeit ist dabei ebenso unerheblich, wie die Anzahl der Artikel in der Kollektion, die Anzahl der geschriebenen Berichte oder die der abgearbeiteten Vorgänge. Entscheidend ist allein, welche Wirkung erzielt wird. Und zwar beim Kunden.

Parameter und Messgrößen

Womit wir beim Kern wären, nämlich bei der Frage, woran die Wirkung gemessen wird. Dazu ist die Diskussion im Führungskreis unerlässlich, denn hier kommt die strategische und operative Erfahrung zusammen. Hier wird bewertet, inwiefern die Kunden von dem „Mehr“ profitieren. Lassen Sie es zu, dass Ihre Mitarbeiter intensiv darüber diskutieren, was Ihre Kunden tatsächlich spüren, denn in Wahrheit gilt meist – statt „Es ist nie genug“ …

… „Weniger ist mehr“.

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH