Slogan-Unsinn

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Was manche Unternehmen uns Verbrauchern oder Business-Kunden in Bezug auf ihre werbliche Aussage zumuten, ist wirklich schwer zu verstehen und noch schwerer zu verarbeiten. Es schwirren derart viele unsinnige Slogans durch die Welt, dass wir es schon (fast) nicht mehr wahrnehmen. Statt einer echten Wertaussage müssen wir geistige Fehlschäge von inputorientierten Werbeagenturen und vermeintlich eigenkreativen Werbern in Unternehmen ertragen. Unangenehm.

Wenn Sie das nächste Mal auf der Autobahn fahren schauen Sie sich, falls es die Verkehrslage erlaubt, die Aufschriften von Fahrzeugen an. Sie werden unter anderem folgende (reale!) Beispiele sehen:

  • „Wir haben’s drauf!“ (Tatsächlich? Wer würde etwas anderes von sich behaupten?)
  • „Immer in Bewegung“ (… was noch nichts über das Ergebnis aussagt. Ein Hamster im Rad ist auch immer in Bewegung.)
  • „Logistik: Zielgenau und termingerecht“ (Donnerwetter, ich hatte erwartet, dass die falsche Ware zum falschen Zeitpunkt ankommen soll.)

Aber auch in der Dienstleistungsbranche ist folgendes häufig gesehen:

  • „Wir wollen Ihren Erfolg“ (Tja, wenn’s beim Willen bleibt, reicht’s nicht!)
  • „Wir sind ein engagiertes, motiviertes Team“ (Gähn)
  • „Wir sind Ihr kompetenter Dienstleister“ (Ich hätte gerne einen inkompetenten Dienstleister, bitte)

Lassen Sie sich in Ihrem Unternehmen nicht auf solche Ebenen herab. Die obigen Aussagen sind absolut nichtssagend, nehmen aber viel Platz auf den Autos weg und haben vermutlich Geld und – viel schlimmer – Zeit gekostet. Ihnen allen gemein ist, dass sie sich auf eine Tätigkeit oder Eigenschaft konzentrieren, was einen Kunden nicht interessiert. Keines der obigen Statements ist eine Wertaussage, nirgends finden wir den Nutzen des Kunden wieder. Schade eigentlich.

Wachstum entsteht, wenn der Blick sich auf Wert statt auf Tätigkeit richtet. Nicht nur dass der Kunde dann weiß, wofür er ein Unternehmen in Anspruch nehmen kann, auch das gesamte Unternehmen richtet sich nach der Wertaussage aus, wird sie nur richtig kommunizert. Ein gutes Beispiel ist eine (leider alte) Wertaussage der DHL: „Wir halten Ihr Versprechen“ – genial einfach, genial treffend.

Wollen Sie mir weitere gute und schlechte Beispiele senden? Gern, ich sammele und veröffentliche sie hier.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

The Art of Listening and The Art of Answering Questions

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I usually stay in the Virgin Atlantic Lounge at Terminal 4 of JFK International Airport in New York in order to wait for my Singapore Airlines flight from JFK back to Frankfurt. Since the lounge has moved close to the gate it is really convenient to stay there. Last Saturday on my way back home I had plenty of time and I asked the lady at the front desk if from her experience of the last couple of days Singapore Airlines will board on time.

Her: „We will call the flight.“
Me: „That’s fine, but that was not my question.“
Her: „You asked me if Singapore usually boards on time.“
Me: „Exactly.“
Her: „It varies: sometimes yes, sometimes not.“
Me: „Really?“ – Since this discussion led to nowhere, I waited until the flight was called (on time by the way).

Leadership lesson: Listen to a question and don’t just give someone an answer. Give someone an answer to a question they really asked. And, please, don’t say something like „it could be that way or it could be the other way.“

Der Wachstums-Wochenstart #29: Überraschen Sie jemanden

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Ihr Fokus in dieser Woche: Überraschen Sie jemanden.

Unabhängig davon, wen Sie überraschen: Überraschen Sie irgendwen: Ihren Partner, einen Kunden oder Klienten, einen Lieferanten, einen Mitarbeiter, sich selbst. Idealerweise überraschen Sie jeden Tag mindestens eine Person. Konkret, spezifisch, anlassbezogen.

Es können Blumen für eine tolle Leistung eines Mitarbeiters oder ein spontanes Geschenk für den Partner sein. Ein gemeinsames Mittagessen mit Ihrem Team, ein freier Nachmittag für Sie selbst, eine Verhandlung, der Sie eine plötzliche positive Wendung geben.

Sie werden sehen, dass eine solche Überraschungs-Serie Sie sofort in den gute-Laune-Modus versetzt. Den Überraschten ebenfalls. Das ist win-win.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Wer neue Steuern fordert, ist nur zu faul zum Sparen

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Die Forderung nach neuen Steuern nimmt kein Ende: Einführung einer Vermögenssteuer, Erhöhung der Einkommenssteuer in der Spitze, „Reichensteuer“ – ein Begriff, der mir die Nackenhaare hochtreibt – aber auch die leise Erhöhung bestehender Steuern – die Stadt Dortmund hat hier Anfang 2012 sagenhaft bei einer saftigen Erhöhung der Grundsteuer zugeschlagen, die eine Steuer ohne Gegenleistung ist, wie viele andere auch -, alles keine Tabuthemen mehr.

Ich finde das unerhört. Die Steuereinnahmen sprudeln wie nie zuvor, es sind Summen im Raum, die ihresgleichen suchen, die Leistungen werden stets weiter eingeschränkt. Wenn dann statt „Steuererhöhung“ lieber „Verbesserung der Einnahmesituation“ gesagt wird, macht es dies nicht besser.

Nein, die Erhöhung von Steuern und die Einführung von neuen Steuern, insbesondere solcher, die der „Umverteilung“ (Nackenhaare sind wieder oben) dienen, sind nur eine Ausrede, sich keine Gedanken über das Sparen, über innovative Konzepte machen zu müssen, oft gepaart mit einer ideologischen Verirrung. Vielleicht sollte der Titel nicht „… ist nur zu faul zum Sparen“, sondern „… ist nur zu dumm zum Sparen“ heißen.

Eines ist jedenfalls klar: Wenn wir Unternehmer so agieren würden, wie diejenigen, die über unsere öffentlichen Haushalte befinden, wären wir in Lichtgeschwindigkeit bankrott. Und Hartz IV gibt’s für Unternehmer auch nicht.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Das Mittelmanagement als Wachstumsengpass?

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Man liest immer wieder, dass das Mittelmanagement Veränderungen verhindere, mithin also Wachstumsengpass sei. Wir haben keine Studie dazu vorliegen, aber erklärbar wäre es: Wenn das Top-Management eine Veränderung, ein gewisses Wachstum will und seinen Job ernst nimmt, muss es sich nicht um die Details kümmern. Eine Wachstumsorder geht durch die Unternehmenshierarchie und bleibt am Mittelmanagement hängen, denn hier sind Gestaltungsspielräume eingeschränkt und gleichzeitig gibt es Druck von den Mitarbeitern im Hinblick auf operative Geschehnisse. Gleichzeitig können die Mittelmanager die Konsequenzen der Wachstumsorder nicht richtig übersetzen, Entscheidungsspielräume sind eingeschränkt und es kommt zu Konflikten. Im Zweifelsfall schaltet man erst einmal einen Gang herunter.Oder man tritt auf die Bremse.

Wäre es so, was könnte man tun? Hier ist, was wir grundsätzlich in unseren Wachstumsprojekten mit unseren Klienten besprechen:

  • Das Mittelmanagement muss in die Überlegungen des Top-Managements aktiv eingebunden werden, keine reine „Wachstumsorder“.
  • Dem Mittelmanagement müssen Kommunikationsmittel an die Hand gegeben werden, um die eigenen Mitarbeiter adäquat informieren zu können und aus einem Guss zu sprechen.
  • Dem Mittelmanagement müssen seine Entscheidungsspielräume klar sein.
  • Es bedarf einer Clearing-Stelle.
  • Es bedarf eines regelhaften Austauschs zwischen Mittelmanagement und Top-Management im Rahmen eines regelhaften Round-Tables, mindestens zu Beginn der Wachstumsinitiative.

 

Dies sind nur fünf von deutlich mehr Maßnahmen. Wenn Sie sich auch für die weiteren Maßnahmen interessieren, schreiben Sie mir.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Archaisches am Airport

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Frankfurt Airport, gegen 7.00 Uhr morgens. Ich bin müde, bereits die Bodencrew von Singapore Airlines ist wie gewohnt überaus freundlich und auch an der Security gibt es keine Überraschungen, denn es kommt, wie es kommen muss: Obwohl ich sämtliche Gegenstände – vermeintlich – zuvor abgelegt habe, piept der Durchgang. Ich will in eine der Kabinen zur Kontrolle eintreten, was mir der wichtige Security-Mann aber verwehrt, weil in einer anderen Kabine gerade eine Dame kontrolliert wird.

Er: „Moment, nicht so schnell. Sie müssen warten. Es ist ja keiner da.“
Gedacht habe ich: „Keiner da? Er ist doch da!“ – gesagt habe ich nichts. Jetzt nicht den Tag falsch aufgleisen …

Gefühlte 10 Minuten (in der Tat waren es vermutlich 2) später, ist die Kollegin mit der Dame fertig und der gar nicht freundliche und wichtige Sicherheitsmann wendet sich an mich: „So junger Mann, woll’n wir mal sehen.“ Mein Blick war auch nicht freundlich. „Junger Mann“ hat mich zuletzt ein Friseur genannt, der sich meinen Namen 20 Jahre lang nicht merken konnte. Bei ihm hieß jeder „Junger Mann“. Bei dem Sicherheits-Checker sicher auch.

„Die Uhr. Es ist die Uhr. Die Uhr piept.“ Nein, die Uhr piept nicht, aber sein Metalldetektor, denn die Uhr ist aus einem Metall.
„Was haben wir denn noch an?“ – und greift zum – nicht vorhandenen Gürtel. Jetzt reicht’s. Ich: „Wir? Weiß ich nicht. Ich? Eine Hose!“ Damit wären auch die nächsten 5 Minuten geregelt: Schuhe ausziehen, Fußkontrolle, Schuhkontrolle. Ich versuche, ruhig zu bleiben. Nach der Schuhrückgabe frage ich ihn, ob er fertig ist. Er bejaht, ich gehe. Beim Einpacken meiner Sachen, die inzwischen längst einen Stau auf dem Band verursachen, höre ich: „So, junger Mann, woll’n wir mal sehen.“ Das nächste Opfer.

Wir fliegen Sonden zum Mars. Wir beobachten Sternengalaxien und ziehen Rückschlüsse auf das Entstehen des Universums. Wir kommunizieren weltweit in Bruchteilen von Sekunden miteinander. Und an der Sicherheitskontrolle in den Flughäfen geht es immer noch archaisch zu. Was für eine Wachstumschance.

… und das Ganze später nochmal beim Umsteigen in JFK – herrlich.

Der Wachstums-Wochenstart #28: Wert schaffen

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Ihr Fokus in dieser Woche: Finden Sie heraus, welchen Wert Sie schaffen.

Unternehmen sind wunderbar darin, zu sagen, was sie tun, aber sie tun sich in der Regel etwas schwer damit, zu sagen, welchen Wert sie schaffen. Wenn Sie also nch keine Wertaussage in Ihrem Unternehmen haben, wie zum Beispiel Mandat („Wir unterstützen Unternehmen dabei, profitabel zu wachsen“), schaffen Sie eine. Wenn Sie bereits über eine Wertaussage verfügen, kommunizieren Sie sie an Ihre Mitarbeiter, besprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern, was die Wertaussage für das Unternehmen bedeutet und sorgen Sie dafür, dass jeder Mitarbeiter die Wertaussage mit seinen / ihren eigenen Worten wiedergeben kann.

Ihre Aufgabe dabei ist es auch, herauszufinden, wo die Kluft zwischen Wunsch und Wirklichkeit liegt: Ist die Wertaussage ein schöner Satz, der aber nicht mit Leben gefüllt ist, oder haben Sie belastbare Resultate vorzuweisen. Wenn letzteres der Fall ist, schreiben Sie diese auf. Es sind tolle Success Stories.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Big Boxes Need Big Staff

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The founder, former CEO, and former Chairman of the Supervisory Board of one of the most important Germany-based DIY retail chains with today more than 40,000 employees running a 6.4bn Euro operation in more than a dozen countries once told me that you need to build „big boxes“ in that business in order to stay competitive. This conversation took place several years ago and he was right. DIY markets are getting bigger and bigger and smaller „boxes“ are being closed. If you want to survive in this business – not talking about growing – you need what retailers call „big boxes.“

The point here is, that big boxes may be a necessary condition for remaining an interesting player in the market in the eyes of the customer. However, this is far away from being a sufficient condition. To grow profitably in retail – not restricted to DIY – you not only need a big box, you need a big staff. And we are talking about „big“ not only in terms of quantity, but also in terms of quality. Customers want to find an employee when they have a question. Customers don’t want to be send to a couple of different employees in order to find the „real expert“ for their problem. Customers want to be served as a valuable counterpart in a business. Customers expect service.

Since controllers dominate a lot of discussions about how to grow profitably, we don’t need to be surprised that one of the first means to grow the bottom line is to cut costs. What controllers in retail operations are not often aware of is the fact that cutting cost in purchasing will end in dissatisfied customers because of poor product quality and that cutting costs in salaries often ends in dissatisfied customers due to no – or, even worse, poor – service.

Retail C-suite: Don’t let controllers tell you how to grow profitably. Don’t just build big boxes. Build big staff. Do it like the person I mentioned at the beginning of this article and hire enthusiastic people who want to serve and who are able to serve. That’s a good step on your way to profitable growth.

Yours,
Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Consulting Group

Die persönliche Sicht: Politik soll Führung ausüben

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Treue Leser meines Blogs wissen, dass ich von Überregulierung ausgesprochen wenig halte. Die Tatsache, dass diese Überregulierung von teilweise inkompetenten, weil sachunkundigen Politikern ausgeübt wird, macht meine Stimmung nicht besser.

Es geht aber nicht um meine Stimmung, sondern um die Rolle der Politik. Ich glaube, dass wir in Sachen Wachstum wesentlich effektiver vorankommen, wenn sich die Politik als Führung versteht. Führung aber gibt weniger den Weg und schon gar nicht die einzelnen Schritte vor, die es gilt, zu gehen, um den Erfolg zu ernten, sondern Führung schafft den Rahmen. Führung erkennt Talente. Führung ermöglicht es den Talenten, sich innerhalb des gesetzten Rahmens zu entwickeln.

Politik macht heute genau das Gegenteil. Politik gibt alles Mögliche und Unmögliche vor, macht den Handlungsrahmen immer enger, stellt Kontrollregeln auf und übersieht auch die Rolle der Leitplanken, die zu setzen sie aufgerufen ist. Leitplanken flankieren nämlich eine Fahrbahn rechts und links und nicht auch vorne, hinten, oben und unten.

Woher kommt dieses Missverhältnis? Warum ist die Politik auf dem Regulierungs- und Vorschriftentrip? Dies hat zweierlei Ursachen: Erstens gibt es immer wieder Menschen und auch ganze Unternehmen, die Freiräume unmoralisch nutzen und zweitens ist in der Politik ein Argwohn, ein Misstrauen gegen jede Art vorn Verselbstständigung merkbar. Man nenne es vielleicht „Unternehmerische Freiheitsphobie“.

Schade eigentlich, denn man sollte die Regel regeln und nicht die Ausnahme. Wäre doch schön, wenn Politik sich wieder auf ihre tatsächliche Rolle besinnt und wenn die Wirtschaft, wir Unternehmer, ein wenig freier handeln dürften. Ich glaube, das ginge nach vorn los.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Grammatik des Wachstums

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Haben Sie schon einmal Buch darüber geführt, welche Wachstumsinitiativen bei Ihnen Erfolg hatten und welche nicht? Wenn Sie keine Aufzeichnungen darüber verfügen, sind Sie nicht nur in bester Gesellschaft, sondern auch gut beraten, sich Ihrer persönlichen Wachstumsgrammatik etwas mehr zu widmen.

Fast alle Unternehmen, die ich kenne, verfügen über verschiedene Erfolgsmuster. Dies sind Zusammenstellungen aus Abläufen, Verhaltensweisen, Zeitpunkten, Orten und Menschen, die immer wieder regelhaft für Erfolg sorgen. Eine gewisse Grammatik des Wachstums ist hier ableitbar.

Der Versuch, eine allgemeine Grammatik des Wachstums zu erstellen, schlägt regelhaft fehl, aber unternehmensinidividuell ist dies sehr wohl möglich. Schauen Sie einmal selbst, ob Sie zunächst kleinere Muster erkennen, die Sie nachfolgend bestätigt finden. Auch Ihr Unternehmen hat aller Voraussicht zufolge eine individuelle Wachstumsgrammatik. Einmal herausgefunden kann man auf ihr aufbauen und – wie bei einer Sprache – Regeln ableiten, mit deren Hilfe neue Sätze – neues Wachstum – entsteht.

Berichten Sie mir, was Sie herausgefunden haben.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH