Die persönliche Sicht: Besserwisserei ist billig

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Was zu erwarten war, ist eingetreten: Nach der Fußball-EM wissen 80 Millionen Nationaltrainer, die zugleich auch alle Schiedsrichter sind, was man hätte tun müssen, um doch Europameister zu werden. Die Startaufstellung war’s. Die hätte man wirklich besser gestalten sollen. Viel zu spät umgestellt. Das darf doch einem Profi, wie „dem Löw“ nicht passieren.

Stop!

Niemand von uns war auf dem Spielfeld, niemand von uns hat das Training miterlebt, niemand von uns hat sich strategische Gedanken machen müssen, niemand von uns hat den Druck auszuhalten gehabt, der auf der Mannschaft und auf dem Trainer lag (Seitenbemerkung: Das Gehalt ändert nichts am Druck!). Aber am Ende wussten es viele von uns wieder einmal besser.

Hinterher ist man immer schlauer. Und wenn man nicht beteiligt ist, ohnehin. Besserwisserei ist billig. Das beginnt bei Fußballaufstellungen, geht über Maßnahmen, die angesichts einer möglichen Virenepidemie „viel zu früh und viel zu überzogen“ ergriffen werden und reicht bis in unser tägliches Geschäft hinein: „Diese strategische Maßnahme war von vorneherein für die Katz'“ (oder alternativ: „Das hätte man viel früher machen sollen.“)

Natürlich bilden wir uns alle unser Urteil, aber was nicht angemessen ist, ist der Satz „Er (Sie) hätte das nur so und so machen müssen, dann wäre es ein Erfolg geworden.“ Wir sind nicht „Er“ (oder „Sie“) und haben leicht reden.

Warum beginnen wir nicht einfach vor der eigenen Haustür? Klappt bei uns alles? Ist alles auf Wachstum getrimmt? Haben wir nicht auch Misserfolge zu verzeichnen, nach denen wir diejenigen irgendwohin wünschen, die uns hinterher sagen: „Mensch, Du hättest das doch nur so und so machen müssen“?

Wachstum beginnt zuhause. Also starten wir doch dort.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Wachstumswerkstatt: Trimmen Sie die Supportbereiche auf Wachstum

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Am nächsten Montag, 09.07.2012, findet die nächste Telekonferenz aus der Reihe „Die Wachstumswerkstatt“ statt. Von 16.30 bis ca. 17.30 Uhr steht die Rolle der Supportbereiche bei der Gestaltung profitablen Wachstums im Fokus.

„Für die Supportbereiche ist ein Wachstumsprojekt grausam. Alles bricht über sie herein, sie werden oft zu spät eingebunden und dennoch müssen sie die Welt retten. Nun, eine gewisse Trägheit ist hier auch nicht von der Hand zu weisen. Wie Sie Ihre internen Bereiche auf Wachstum trimmen können ist Gegenstand dieser Telekonferenz, die voraussichtlich ausnahmsweise 60 Minuten dauern wird.“

Lassen Sie sich diese Konferenz nicht entgehen. Information und Anmeldemöglichkeit.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO-Tipp des Monats Juli 2012: Start – Beginnen Sie jetzt und halten Sie das Tempo bei

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Start – Beginnen Sie jetzt und behalten Sie das Tempo bei

Als CEO, Geschäftsführer, Unternehmer stehen Sie unter der ständigen Herausforderung, mit Resultaten aufzuwarten. Ungeduld ist Ihnen nicht fremd. Manchmal ärgern Sie sich darüber, dass Dinge nicht schneller funktionieren, oder zumindest angegangen werden.

Nicht selten werden Sie für Ihre Ungeduld kritisiert. Zu schnell würden Entscheidungen fallen, nicht alle Informationen seien eingeholt worden, mehr Sorgfalt sei notwendig. So kritisieren Aufsichts- und Beiräte gern, ganz zu schweigen von Analysten, Aktionären oder auch Betriebsräten.

Das Besondere an dieser Kritik: Sie erfolgt stets im Nachhinein. Nachher sind wir aber immer schlauer als in einer spezifischen Situation. Nachher zu kritisieren, was man alles hätte besser machen können, ist müßig, weil billig. Die Kritik im Nachhinein dient meist nur der eigenen Selbstdarstellung. Hätte, könnte, sollte: Zu spät, meine Lieben.

Lassen Sie sich nicht irritieren. Behalten Sie Ihre Geschwindigkeit bei. Halten Sie den Start-Knopf stets in Ihrer Nähe. Fordern Sie weiterhin von Ihren Mitarbeitern, von Ihren Lieferanten, von Ihren Kooperationspartnern, dass öfters gestartet als gestoppt oder gebremst wird. Beginnen Sie jetzt mit der Initiative, die Sie schon längere Zeit angedacht oder sogar grobgeplant haben. Wenn Sie schon eine Feinplanung zur Hand haben: Umso besser und umso wichtiger ist der Sofortstart.

Überlassen Sie die Sorgfalt den Teams, die an der Umsetzung Ihrer Initiative beteiligt sind. In der Umsetzung, in der Realisierungsphase werden sich noch genügend Unwägbarkeiten ergeben, derer man habhaft werden muss, um zum Erfolg zu gelangen. Aller Voraussicht nach sind diese Unwägbarkeiten anderer Natur als man sie hätte vorher absehen können.

Es geht hier wohlgemerkt nicht um blindes Hineinrasen in eine ungewisse Situation, aber die meisten uns bekannten Veränderungssituationen und Wachstumsphasen sind dadurch gekennzeichnet, dass sehr wohl reichlich Erkenntnisse vorliegen, es aber an Umsetzungswillen, Umsetzungskompetenz und an Zutrauen mangelt. Vielmehr wir zu häufig auf Perfektion gesetzt. Perfektion aber ist einer der wenigen Zustände, die in kaufmännischen Berufen nie erreicht werden.

Vergessen Sie die Perfektion. Gehen Sie davon aus, dass man Ihnen ohnehin irgendwann irgendein „unsorgfältiges“ Vorgehen vorwerfen wird. Und wenn schon: Hauptsache, Sie haben die Nase im Wettbewerb vorn. Hauptsache, Sie haben etwas begonnen, an das Sie glauben. Hauptsache, Sie haben etwas dabei gelernt. Letztendlich setzt sich nicht derjenige mit dem allerbesten Konzept am Markt durch, sondern derjenige, der sich getraut hat, das Unperfekte zu starten und auf dem Weg der Realisierung zu lernen. Geschwindigkeit schlägt Perfektion. Immer.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Wachstumstreiber – unser Blog wird „1“

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Heute vor einem Jahr, am 03. Juli 2011, haben wir unser Blog gestartet, mit dem Beitrag „Mehr des Gleichen?“. Seitdem sind über 140 Artikel erschienen – das sind fast drei Beiträge pro Woche.

Ich bin nicht sicher, ob es einen Ort im World Wide Web gibt, wo mehr zu profitablem Wachstum in Unternehmen und – damit verbunden – über persönliches Wachstum von Menschen, die das profitable Wachstum von Unternehmen ja vorantreiben sollen, geschrieben wird. Ich bin aber sicher, dass es nicht viele dieser Orte gibt, wo es so viel (Wissens-)Wert zu profitablem Wachstum gibt.

Mindestens drei Posts pro Woche sind auch in Zukunft vorgesehen. Hier ist der Rhythmus:

  • Jeden Montag: Der Wachstums-Wochenstart. Vor allem für Ihr persönliches Wachstum.
  • Jeden Mittwoch und zusätzlich immer, wenn es passt: Ein Fachbeitrag zu profitablem Wachstum.
  • Jeden Freitag: Guidos persönliche Sicht.

Zusätzlich gibt es Ankündigungen, zum Beispiel zum Internationalen Marken-Kolloquium, zum Mandat Growthletter, der an jedem ersten Montag im Monat erscheint, oder zu Vortragsterminen. Auch der CEO-Tipp des Monats wird jeden Monat hier eingestellt.

Bleiben Sie am Ball. Wenn es um profitables Wachstum geht, sind Sie hier genau richtig.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #12: Beginnen

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Ihr Fokus in dieser Woche: Beginnen Sie.

Wir zögern zu häufig. Mitunter ist das Zögern berechtigt, aber zu häufig ist es einem unnötigen Perfektionsstreben geschuldet. Haben Sie keine Angst davor, dass Sie noch nicht alle Informationen beisammen haben, um mit einem wichtigen Vorhaben zu starten. Sie bekommen sowieso nicht „alle“ Informationen. Beginnen Sie einfach und Sie werden sehen, wie die Dinge sich zusammenfügen.

Welches wichtige Vorhaben wollten Sie „eigentlich“ schon lange starten? ……. Nur zu!

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Verbot statt Einsicht?

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In New York plant Bürgermeister Bloomberg ein Verbot von kalorienintensiven Soft Drinks, die mehr als einen halben Liter groß sind. Der Grund: Die New Yorker seien zu dick. Abgesehen davon, dass Bloomberg hier am Selbstbestimmungsrecht der US-Bürger rüttelt, stellt sich die generelle Frage, wie weit Verbote eigentlich noch gehen sollen.

Wir müssen zur Kenntnis nehmen, dass jedes Verbot umgangen werden kann: Man nehme hier also einfach zwei kleinere Drinks an Stelle eines großen. Überdies müssen wir zur Kenntnis nehmen, dass es manche Menschen einfach nicht kümmert, wie sie sich ernähren und dass ein Verbot daran weniger ändert, als es Einsicht zu tun vermag. Erziehung und Information helfen, Verbote helfen in der Regel nicht.

Wann ändern sich Menschen? Konkreter: wann ändern wir uns?

  • Notwendige Bedingung Nr. 1: Es muss ein Nutzen für uns erkennbar sein.
  • Notwendige Bedingung Nr. 2: Es muss eine relativ hohe Wahrscheinlichkeit bestehen, dass dieser Nutzenunter vertretbarem Aufwand eintritt (je höher der erkannte Nutzen, desto höher der aufbringbare Einsatz).
  • Hinreichende Bedingung: Wir müssen dies beides nicht nur intellektuell erkannt haben, sondern wir müssen den echten Wunsch verspüren, zu handeln, wir müssen uns auf die Veränderung verpflichten, denn sie bedeutet eine Verhaltensänderung.

Warum so viele Verbote? Vielleicht, weil sie weniger Mühe machen, als es bedeuten würde, Überzeugungsarbeit zu leisten?

Ihr Guido Quelle

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Mandat Growthletter Nr. 67 – am Montag

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Am kommenden Montag, 02.07.2012 erscheint die 67. Ausgabe des Mandat Growthletters. Für Juli steht das Thema „Start“ im Fokus.

Der Mandat Growthletter adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

  • CEO-Tipp des Monats
  • Strategie & Führung
  • Organisation & Prozesse
  • Erfolgsbericht
  • Gelesen
  • Termine & Veröffentlichungen
  • Mandat Intern

Hier geht es zum kostenfreien, unverbindlichen Abonnement. Derzeit haben wir über 6.500 registrierte Leser.

Ihr Guido Quelle

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7 Tipps zum Turn-Around: Vorbereitung zum weiteren Wachstum

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Manchmal ist ein Turn-Around unumgänglich. Leider werden die Chancen einer solchen grundsätzlichen Wende oft unterschätzt, es wird von „Krise“ gesprochen, von „Gefahren“, von „Verlust“. Für uns bei Mandat ist eine Turn-Around-Situation eine der drei Wachstumsphasen im Lebenszyklus eines Unternehmens. Richtig verstanden bietet ein Turn-Around eine beträchtliche Chance zu weiterem profitablen Wachstum.

Bei aller erforderlichen Detailtiefe und aller gebotenen Präzision in der Krise sind es die folgenden sieben Aspekte, die über Wohl und Wehe eines Unternehmens entscheiden, wenn es zu der Notwendigkeit des Turn-Arounds kommt:

1. Absolute Offenheit

Machen Sie Ihrer Organisation in Ihrem Unternehmen die Dringlichkeit des Turn-Arounds klar. Nur Transparenz hilft, sonst fühlt sich die Organisation nicht ernst genommen und sie schießt quer, weil das Vertrauen hin ist. Informieren Sie die Mannschaft so persönlich wie möglich über alle Optionen, die sie kennen.

2. Keine Ausnahme

Stellen Sie sicher, dass die erste und die zweite Führungsebene aktiv in die Projektorganisation eingebunden sind. Tun Sie, was Sie predigen, gehen Sie voraus und beeilen Sie sich dabei, damit Sie immer einen Schritt vor dem Team sind. Sie werden feststellen, dass das Team, wenn es erst richtig aufgestellt ist so schnell sein wird, dass Sie möglicherweise von ihm überholt werden.

3. Höchste Priorität

Sie sind gefordert, in der Unternehmensführung den wichtigsten Turn-Around-Hebel zu identifizieren und sich genau auf diesen zu konzentrieren. Es gibt nur eine höchste Priorität, denn wenn alles gleich wichtig ist, ist nichts wichtig. Es gibt auch nur einen höchsten Berg. Hüten Sie sich vor einer zu starken Konzentratiton auf Kostenkürzung – Kosten können einen Turn-Around nicht alleine retten. Kostenkürzung ist notwendig, aber nicht hinreichend. Der Erfolg liegt immer am Markt.

4. Keine Geheimnisse

Wenn Sie sich für ein Projektteam entschieden haben, teilen Sie im Projektteam alle wichtigen Informationen. Das stärkt das Vertrauen und außerdem muss dann die Geschäftsführung oder der Vorstand nicht alles alleine machen. Jeder noch so kleine Fortschritt soll geteilt werden, dazu dienen auch Projekt-Reviews, die regelmäßig stattfinden müssen und es muss ein Projektteam geben, das den Namen „Team“ auch wirklich verdient. Es darf nicht jeder seine eigene Agenda verfolgen, sondern es bedeutet, dass alle Beteiligten auf das eine Ziel verpflichtet sind.

5. Qualität erhalten

Halten Sie die Standards Ihres Unternehmens hoch; Dazu gehört auch der Preis. Zerstören Sie in einer Turn-Around-Situation nicht Ihre Preise. 25 % Preissenkung bedeuten, dass Sie den Preis um 33 % anheben müssen, um Ihr Ursprungsniveau zu sichern. 33 % Senkung forder eine 50%-ige Erhöhung. Sagen Sie „Nein“ zu schlechten Geschäften. Es gibt schlechte Geschäfte, es gibt schlechte Kunden. Und schlechte Geschäfte mit schlechten Kunden gehen immer nach hinten los. Gerade in einem Turn-Around können Sie sich das nicht leisten. Es ist ein Irrglaube, dass schlechte Geschäfte, die gerade eben einen Deckungsbeitrag erbringen, das Unternehmen retten. Das tun sie nicht. Sie binden Zeit, die anderswo fehlt.

6. Alle Macht dem Vertrieb

Das Teilprojekt Vertriebsaktivierung ist das wichtigste Teilprojekt. Fokussieren Sie sich voll und ganz auf die Kundenbedürfnisse. Sorgen Sie dafür, dass der Kunde nicht bekommt, was er will, denn dann sind Sie nur Erfüllungsgehilfe und ein weiterer austauschbarer Lieferant für ihn. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Kunde das bekommt, was er wirklich braucht, denn das ist Ihre Wertschöpfung, hier wird das Geld verdient. Dazu müssen Sie allerdings den Kunden verstanden haben.

7. Trennen Sie sich konsequent von Boykotteuren

Und zwar sofort und mit aller Konsequenz. Das ist mitunter nötig, denn Sie werden feststellen, dass einige Mitarbeiter den Turn-Around offensiv nicht mittragen und Stimmung gegen den Turn-Around erzeugen. Diese Mitarbeiter gehören nicht in das Turn-Around-Team und auch nicht in das Unternehmen. Es ist keine Frage, ob der Turn-Around durchgeführt werden soll, sondern es geht darum, wie er durchgeführt wird. Jegliches Lamento darüber lässt das Feuer nur heller lodern. Trennen Sie daher sich aktiv von Boykotteuren, das setzt auch ein Signal bei der Organisation.

Der Turn-Around beginnt im Kopf, er wird durch das Wachstum am Markt getrieben und vom innen heraus gestaltet. Verstecken Sie sich nicht, preschen Sie voran. Der Erfolg wird damit greifbarer.

Lesen Sie dazu auch meinen Artikel in „Krisen Sanierung Insolvenz“. Hier geht es direkt zum PDF-Download (90 kB).

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

9. Internationales Marken-Kolloquium: Vorbereitungen auf Hochtouren

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Am 6. und 7. September ist das Kloster Seeon im Chiemgau wieder Schauplatz eines der vermutlich hochkarätigsten Marken-Treffen im deutschsprachigen Raum. Das 9. Internationale Marken-Kolloquium ist der Treffpunkt für Marken-Manager.

Mehr Informationen gibt es auf der Website des Internationalen Marken-Kolloquiums, auf dem in diesem Jahr auch erstmals der IMK-Award an eine besondere Persönlichkeit verliehen wird: Zur Website und zum Programm

Noch bis zum 30. Juni gibt es Vorteilskonditionen. Begrenzte Teilnehmerzahlen machen den Dialog untereinander besonders wertvoll und intensiv.

Der Wachstums-Wochenstart #11: Verzichten Sie auf Feedback

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Schenken Sie in dieser Woche dem Faktor „Feedback“ ein besonderes Augenmerk. Genauer genommen: Dem uneingeforderten, unerwünschten Feedback. Verzichten Sie darauf.

Manche Menschen können einfach nicht anders: Sie müssen allen möglichen Mitmenschen ein „Feedback“ geben. Das ist nicht nur wenig hilfreich, es ist auch unnötig. Nach einem Vortrag, den ich zum Thema Vertriebsaktivierung gehalten habe und der mit langanhaltendem (also nicht nur höflichen) Applaus bedacht wurde, stand ich etwas abseits und wollte endlich etwas essen. Es kam, wie es kommen musste: Einer der Zuhörer bahnte sich den Weg durch die Menge, stieß zu mir vor und fragte, ob ich „Feedback“ zu meinem Vortrag haben wollte.

Ich war hungrig und etwas müde, denn es war schon spät am Abend. Statt eines „Neins“ brachte ich nur ein „Wenn ich dabei essen darf“ hervor. Der Zuhörer ließ sich nicht abwimmeln, zückte seinen DIN A 4-Block und gab mir ausführlich „Feedback“, inbesondere natürlich dahingehend, was ich noch alles verbessern könne.

Ich kaute und dachte: „Jetzt haben hier vermutlich 98 Prozent der Teilnehmer etwas mitgenommen, alle haben gelacht, etwas gelernt, was soll das jetzt?“. Gesagt habe ich „Sie sind ja ein ganz Genauer und das sind ja tolle Aufzeichnungen. Entschuldigen Sie mich jetzt.“ Ich drehte mich um, ließ ihn stehen und ging.

Seitdem bin ich deutlicher. Fragt mich jemand nach einem offensichtlich erfolgreichen Meeting, Vortrag, Projekt, ob ich „Feedback“ möchte, ist meine Antwort: „Danke, aber nein, danke.“

Verzichten Sie auf unerwünschtes Feedback und verlassen Sie sich statt dessen auf das Feedback von Menschen, denen Sie vertrauen und die kein Interesse an einem bestimmten Feedbackinhalt haben. Suchen Sie Rat bei Menschen, die schon da waren, wo Sie hinwollen. Aber lassen Sie es nicht zu, dass andere sich an Ihnen therapieren.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH