2014 – Seite 13 – Mandat Managementberatung GmbH

Was zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen steht, Teil 4: Geringes Interesse an Menschen und Prozessen

28. Mai 2014/in Best Practices, Best Practices

Dies ist bereits der vierte Teil unserer fünfteiligen Serie zu Verbesserungsmöglichkeiten im Verhältnis zwischen Private Equity Gesellschaften und „ihren“ Unternehmen. Heute geht es um das von uns oft beobachtete geringe Interesse an Menschen und Abläufen.

Haben wir in der vorherigen Folge 3 auch konstatieren können, dass es gut ist, wenn sich Private Equity Gesellschaften und ihre Unternehmen sich nicht gegenseitig in die Kompetenzen fallen, ist festzuhalten, dass in vielen von uns beobachteten Fällen ein „Mehr“ an Interesse seitens der Private Equity Verantwortlichen an den konkreten handelnden Personen – durchaus auch auf der ausführenden Ebene – verbunden mit einem höheren Interesse an Abläufen und Ablaufdetails dem Verhältnis zwischen beiden Parteien gut getan hätte bzw. noch gut täte.

Es sind häufig die Signale, die gesendet werden. Wenn ein neuer Investor – und dabei ist es gänzlich unerheblich, ob dies ein Private Equity Fonds oder ein strategischer Investor ist – sich für die Details interessiert, ohne sich einzumischen, wenn er versucht, das Modell über dessen Rentabilität und das mögliche „Leveraging“ hinaus auch inhaltlich zu verstehen, steigt die Akzeptanz des Investors im Unternehmen rapide. Dieses symbolische Element ist nicht zu unterschätzen, denn es bildet eine Basis für das Vertauensfundament. Erfolgreiche Investoren investieren über die Due Diligence hinaus kräftig Zeit, um das System mehr zu verstehen – wie gesagt: Weniger, um danach „mitzureden“, sondern eher, um zu zeigen: „Ihr seid uns wichtig.“

Dies lässt sich mit Zahlen kaum unterfüttern. In unseren Projekten fördern wir den inhaltlichen Austausch regelmäßig, wenn es zu unserem Beratungsmandat gehört.

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 109: Seien Sie schlagfertig

26. Mai 2014/in Persönliches Wachstum, Wachstums-Wochenstart

Wie schlagfertig sind Sie? Wie oft haben Sie sich nach einem Gespräch, in dem Sie vielleicht sogar persönlich angegangen wurden, geärgert, dass Sie nicht die richtige Antwort parat hatten? Ärgern Sie sich nicht, es lohnt sich nicht.

Drei Beispiele für Schlagfertigkeit:

1. Musiker Frank Zappa wurde seinerzeit von Joe Pyne, einem Talkshow-Moderator, der ein Holzbein trug, interviewt. Pine war bekannt für seine Angriffe:
Pyne: „So I guess your long hair makes you a woman.“
Zappa: „So I guess your wooden leg makes you a table!“
(Es gibt verschiedene zitierte Versionen dieses Dialogs, aber auf den genauen Wortlaut kommt es hier nicht an. Text aus www.tvparty.com)

2. Eine US-amerikanische Managementberaterin aus unserem Netzwerk wurde jüngst von einem Banker lapidar als „Trainer“ abgestempelt. Sie daraufhin: „Sie irren. Der Unterschied zwischen mir und einem Trainer ist so groß wie der Unterschied zwischen Ihnen und einem Geldautomaten.“
Resultat: Staunen.

3. In einem Projektmeeting:
Projektteammitglied, uneinsichtig über berechtigte Kritik an der Fortschrittsarbeit seines Bereiches: „Wenn mein Chef jetzt hier wäre, würde er laut.“
Projektleiter daraufhin: „Dadurch würde es keineswegs richtiger.“
Resultat: Großes Gelächter.

Hier ist das beste Mittel für Schlagfertigkeit: Seien Sie in der Gegenwart, zensieren Sie sich nicht, bleiben Sie cool und oberhalb der Gürtellinie. Im schlechtesten Fall steigt der Respekt Ihnen gegenüber, im besten Fall lachen Sie gemeinsam.

Die persönliche Sicht: Steuerliche und ideologisch geprägte Wegelagerei

23. Mai 2014/in Guidos persönliche Sicht

Die SPD hat endlich wieder einmal deutlich gemacht, warum wir „sozialdemokratisch“ besser direkt mit „sozialistisch“ übersetzen sollten, ohne den Umweg eines Euphemismus. Die Partei setzt sich deutlich dafür ein, die Kapitalertragsteuer abzuschaffen und stattdessen Kapitalerträge mit dem persönlichen Steuersatz zu versteuern. Ein absolutes Unding. Warum?

Erinnern wir uns: Bundesregierungen wurden nicht müde, dem Wahlvolk zuzureden, dass man doch selbst für seine Alterssicherung – additiv zur erodierenden Rentenaussicht – sorgen möge. Aktienfonds böten sich dazu an. Gesagt, getan, denn die Erträge waren ja steuerfrei. Dann kam die Kapitalertragsteuer und – schwupps – waren die danach folgenden Erträge aus Neuinvestitionen (oder thesaurierten Anteilen) mehr als ein Viertel weniger wert. Genauer: 26,375% ohne Kirchensteuer. Ich nenne das Vertrauensbruch.
Wenn nun nach dem Willen der sozialistischen Umverteilungsbefürworter die Kapitalerträge mit dem persönlichen Steuersatz von bis zu 45% (der ja natürlich auch noch erhöht gehört) versteuert werden, beträgt die Abgabenlast bis zu 47,475% ohne Kirchensteuer. Ein „großartiges“ Konzept, das insbesondere auch diejenigen, die tatsächlich den Rat ernst genommen haben, selbst für das Alter vorzusorgen, treffen wird.

Darf ich nebenbei daran erinnern, dass das der Kapitalinvestition zugrundeliegende Geld bereits einmal versteuert wurde? Überdies ist das Argument, dass die Kapitalertragsteuer eingeführt wurde, um die Steuerehrlichkeit zu erhöhen und dass nun angesichts der europaweit zunehmenden Schließung von Steuerschlupflöchern und der zunehmenden Eintreibung von Kapitalerträgen weniger Möglichkeiten existierten, Kapitalertragssteuern zu hinterziehen, ein ganz schlechtes, denn das bedeutet ja, dass sich die eingetriebenen Steuerbeträge bereits jetzt erhöhen. Wozu soll man dann die Sätze erhöhen? Richtig: Um sogenannte „Gerechtigkeit“ zu erzeugen, die wieder einmal mit „Gleichmacherei“ verwechselt wird.

Jetzt noch die ernüchternde Rechnung für Unternehmer:

Ein GmbH-Gesellschafter führt seiner GmbH frisches Eigenkapital in Höhe von 100.000 Euro zu. Das Kapital stammt aus versteuertem Einkommen. Für die 100.000 Euro erwartet der Gesellschafter eine jährliche Verzinsung von – konservativen – 10 Prozent nach Steuern.
Heute muss eine Dortmunder GmbH, sollen 10.000 Euro zusätzlich netto beim Investor ankommen, etwa 20.215 zusätzlichen Gewinn erwirtschaften (15,83% Körperschaftssteuer inkl. Soli, 16,975% Gewerbesteuer (Hebesatz 485) inkl. Soli, 26,375% Kapitalertragsteuer inkl. Soli beim Investor). Die Kirchensteuer geht von den 10.000 Euro noch ab.
Unterläge der Investor dem persönlichen Steuersatz von 45% und würden Kapitalerträge derart besteuert, müsste die GmbH bei gleichem Renditeanspruch 28.335 Euro zusätzlichen Gewinn erwirtschaften, also über 40% mehr. Dass die GmbH dies durch spontan gefundenen, zusätzlichen Umsatz erzielt, ist eher unwahrscheinlich. Ob die Rendite dann aus den Kosten kommen wird? Ob dies wohl Arbeitsplätze kosten wird? Nein, nein, sicher nicht, denn es kann ja nicht sein, was nicht sein darf.

Man komme mir jetzt bitte nicht mit dem Argument, eine Rendite von 10 Prozent nach Steuern sei überzogen. Erstens handelt es sich stets um Risikokapital, zweitens müsste der Investor es nicht tun und drittens – am wichtigsten: Die resultierende Differenz von 40% ist unabhängig von der Höhe der Renditeerwartung.

Die F.A.Z. sprach vor kurzem von möglicher Demenz in der Rentendebatte. Diese Annahme von Demenz liegt in der Steuerdebatte durchaus auch nahe.

Wachstum: Fünf populäre Irrtümer über Markenführung

22. Mai 2014/in Fachartikel, Marke, Marketing

Brauchen wir überhaupt Marken? Ist Marke Aufgabe des Marketings? Muss Marke gemessen werden? Und muss man andauernd die Kunden fragen?
Im unternehmerischen Umfeld halten sich einige begriffliche und inhaltliche Irrtümer hartnäckig, besonders stark betroffen ist das gesamte Thema „Marke, Markenstrategie, Markenführung“. Viele Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte assoziieren z. B. das Thema „Marke“ automatisch mit „Marketing“: Mag dies auf Grund des identischen Wortstamms nahe liegen und ist die Versuchung groß, nicht so leicht greifbare Themen wie „Marke“ in eine Fachabteilung zu delegieren, ist dies der falsche Weg.

Lesen Sie hier weiter (PDF), denn dies ist mein aktueller Beitrag im österreichischen Magazin „a3 Marketing Media AdScience“, Ausgabe 05 2014, Seite 10-11. Mit herzlichem Dank an den Verlag für die Überlassung des PDFs.

Was zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen steht, Teil 3: Unklare Rollen, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten

21. Mai 2014/in Best Practices, Private Equity

In der dritten Folge unserer kleinen Reihe über Hürden in der Beziehung zwischen Private Equity-Gesellschaften und den von ihnen übernommenen Unternehmen fokussieren wir uns auf Rollen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, die nicht immer hinreichend geklärt sind und allfällig Anlass für Irritationen im Miteinander geben.

Für ein Unternehmen tritt durch die Übernahme durch einen Private Equity-Fonds eine völlig neue Situation ein. Unsicherheit ist am Platze, möglicherweise geht es um die eigene Position, Erwartungen sind unklar, oder schlimmer: Sie sind vermeintlich klar, aber nicht ausgesprochen. Was darf das Management eigentlich noch?

Häufig werden die Vertreter der Private Equity-Gesellschaft in den übernommenen Unternehmen so wahrgenommen, als wollten Erstgenannte die besseren Geschäftsexperten sein. Manchmal ist die Wahrnehmung unbegründet, aber zu häufig ist das Auftreten der Private Equity Partner und deren Mitarbeiter durchaus geeignet genau für diese Annahme Nahrung zu bieten. Eine große Gefahr, denn das Unternehmen wird sich mit Gegenreaktionen darauf einstellen und es entsteht eine gänzlich vermeidbare konfrontative Situation. Die Gefahr drückt sich auf die operativen Ergebnisse, wenn jeder dem anderen zu beweisen versucht, dass er Recht hat und der andere Unrecht und dass überdies der jeweils andere Schuld an einer eingetretenen Misere ist. Müßig.

Unser Rat, um solche Situationen gar nicht erst eintreten zu lassen, ist, dass sich jeder auf das konzentrieren möge, was er am besten kann: Die Unternehmen müssen die Fachexperten bleiben, auch dann, wenn der Beirat durch hochkompetente Mitglieder besetzt ist. Die Private Equity-Gesellschaften müssen ihre Katalysatorfunktion in Sachen Netzwerk, Finanzen, generelle Wachstumsstrategie (z. B. Buy-and-build) einbringen und dem Management exzellente Fragen stellen. Das Wachstum im Unternehmen obliegt nämlich dem Management, nicht der Private Equity-Gesellschaft.

Durch diese – idealerweise durch einen neutralen Dritten geführte – Rollenklärung, die – gleich zu Beginn der neuen Beziehung – auch die detaillierte Definition von Verantwortlichkeiten und Kompetenzen beinhalten muss, werden Wachstumsbremsen gezielt gelöst.

Wachstumskolumne: Kernkompetenzen – wichtig, aber nicht für die Kunden

20. Mai 2014/in Fachartikel

Eines vorab: Obwohl in mancher Literatur vorgegaukelt wird, dass es sich bei dem Begriff der «Kernkompetenz» um einen Modebegriff handle, der von Managementberatern erfunden wurde, um neue Projekte und Programme zu verkaufen, wird diese Behauptung auch durch häufigere Wiederholung nicht richtiger. Für ein Unternehmen ist es essenziell, sich mit seinen Kernkompetenzen auseinanderzusetzen, ja, sie erst einmal zu kennen.

Lesen Sie weiter, denn dies ist ein Beitrag aus meiner monatlichen Wachstumskolumne im Schweizer KMU-Magazin. Klicken Sie hier für das kostenfreie PDF, mit herzlichem Dank an das KMU-Magazin für die Überlassung des PDFs.

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 108: Legen Sie Aktivitäten zusammen

19. Mai 2014/in Persönliches Wachstum, Wachstums-Wochenstart

Ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, aber ich kann es nicht ausstehen, zu warten. In einer Schlange zu warten, beispielsweise, bedeutet für mich vertane Lebenszeit. Ein mir bekannter Manager von IKEA Deutschland sagte mir einmal, als er selbst mangels Personal an der Kasse eines völlig überfüllten Möbelhauses saß und ich ihn darauf ansprach: „Herr Quelle, Sie sehen doch, was hier los ist. Schlangen sind Mist.“ Er benutzte ein noch kräftigeres Wort, aber Recht hat er.

Wie machen Sie unproduktive Zeiten produktiver? Hier sind einige Tipps:

Beantworten Sie in einer Warteschlange einfach zu beantwortende E-Mails. Das geht auch am Flughafen oder im Supermarkt.
Machen Sie sich einen Plan, was Sie auf der Zugfahrt erledigen wollen. Es sollte sich um Dinge handeln, die nicht mit dem Computer zu erledigen sind, es sei denn, es kann niemand hineinsehen. Legen Sie keine Telefonate auf Zugfahrten. Zu laut, zu unterbrochen, zu öffentlich.
Hören Sie Hörbücher im Auto.
Führen Sie zuvor geplante Telefonate, die nicht Ihre Präsenz am Schreibtisch erfordern, im Auto – idealerweise mit der Freisprechanlage des Fahrzeugherstellers und nicht mit irgendeiner Lowcost-Anlage.
Besser noch: Lassen Sie sich von einem Fahrer fahren. Wenn Sie keinen eigenen Fahrer haben, aber einen verschwiegenen, selbstständigen Taxifahrer Ihres Vertrauens kennen, fragen Sie ihn, ob er Sie gelegentlich mit Ihrem Auto fahren kann und Ihnen dafür eine Rechnung schreibt. Oder nutzen Sie „uber.com“ oder „Mydriver“. Arbeiten Sie dann im Auto (oder schlafen Sie, falls Sie ein Schlafdefizit haben …)
Haben sie schon einmal einen Nachtzug ausprobiert? Reisen, essen, fahren, schlafen. zum Teil sogar mit dem Auto „auf dem Rücken“. Dusche im Zimmer, ein rollendes Hotel. Nicht schlecht.
Sorgen Sie dafür, dass Sie einen Loungezugang haben – für Bahn und Flug. Wenn Sie in der Regel nicht Business oder First fliegen, oder nicht Mitglied eines Vielfliegerprogramms sind, werden Sie Mitglied bei Priority Pass® oder anderen Lounge-Netzwerken. American Express® bietet Priority Pass® ab einer Platinum-Card® kostenfrei an. Sie haben weltweit Zugang zu Hunderten Lounges. Arbeiten Sie in der Lounge. Essen Sie auch dort.
Gewöhnen Sie sich an, Mittagessen mit Menschen einzunehmen, die Sie treffen möchten. Zu Mittag essen sollten wir alle und warum nicht gleich ein Gespräch damit verbinden? Im Übrigen ist dies wesentlich leichter, als Abendessen zu vereinbaren: Es dauert kürzer, ist eine kurze Pause und hält nicht von der Familie fern.

Die Liste könnten wir beliebig fortsetzen. Was sind Ihre Top-Tipps, um Aktivitäten zusammenzulegen?

Erlebnis Autokauf – Fortsetzung, diesmal: Jeep

16. Mai 2014/in Unternehmen, Vertrieb

Auf der Suche nach einem neuen Auto steht auch ein Jeep Grand Cherokee SRT auf dem Plan. Also: Händler kontaktieren.
Freundliche Dame an der Telefonzentrale: „Autohaus …, Guten Tag“

Ich: „Guten Tag, an wen kann ich mich wenden, wenn ich ein Angebot für einen Grand Cherokee SRT erhalten möchte?“
Sie: „Sie möchten ein Auto kaufen?“
Ich: „Vielleicht, ich möchte ein Angebot.“
Sie: „Der Verkäufer ist im Gespräch. Rufen Sie bitte später noch einmal an.“
Ich: „Nein, das tue ich nicht. Geben Sie mir bitte die E-Mail-Adresse, dann sende ich eine Konfiguration und erwarte dann ein Angebot.“
Sie: „Ich darf die E-Mail-Adresse nicht weitergeben.“
Ich: „Wie bitte?“
Sie: „Ich darf die E-Mail-Adresse nicht weitergeben.“
Ich: „Dann geben Sie mir eine allgemeine Mailadresse.“
Sie: „Aber Sie können doch gleich noch einmal anrufen.“
Ich: „Nein, das tue ich nicht.“
Sie: „Oder Sie gehen auf unsere Website.“
Ich: „Nein, das tue ich auch nicht, was soll ich da auch? Aber Sie wollen doch Autos verkaufen, oder?“
Sie: „Tut mir leid.“

Ich beendete das Gespräch.

Hier liegt entweder ein Missverständnis vor, oder der Laden ist hundsmiserabel geführt. Ich bezweifele im Übrigen, dass dies ein Einzelfall ist. Die Geschäftsführung wird nie erfahren, dass ihr Autohaus soeben die Chance auf ein lukratives Geschäft verspielt hat, denn ich werde sie nicht darüber informieren, das ist es mir nicht wert und die Dame an der Zentrale wird es gar nicht begriffen haben. Da man sich nicht einmal meinen Namen notiert hat, ist das eine Sackgasse.

Wie viele Geschäfte gehen Ihnen durch, weil Ihre Mannschaft nicht adäquat mit Kunden umgeht?

Seeoner Kreis trifft sich heute

15. Mai 2014/in Ankündigungen, Internationales Marken-Kolloquium

Heute trifft sich zum ersten Mal der von uns ins Leben gerufene „Seeoner Kreis“, ein Netzwerk von Entscheidern aus Wirtschaft, Verbänden und Wissenschaft, das sich mit den Themen Unternehmensführung, Strategie, Marke, Innovation, Wachstum auseinandersetzt und aus dem Internationalen Marken-Kolloquium, das in diesem Jahr zum elften Mal stattfinden wird, hervorgegangen ist. Für die Mitgliedschaft in diesem Netzwerk kann man sich nicht bewerben, sondern die Mitglieder werden von uns persönlich eingeladen.

Wir treffen uns, nachdem wir bereits gestern Abend ein gemeinsames Dinner hatten, in Herrn Althoffs wunderbarem Schloss Bensberg in Bergisch Gladbach und sind sehr gespannt auf die Ergebnisse der Gespräche und Diskussionen.

Was zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen steht, Teil 2: Überbordende Controlling-Systeme

14. Mai 2014/in Controlling, Private Equity, Private Equity, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Hier ist der nächste Teil meiner kleinen Serie über Wachstumshürden zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen. Sie stammt aus meinem Vortrag „Who Pays the Piper Calls the Tune – What Private Equity Firms are Regularly Missing“ im Rahmen der German Private Equity Conference 2014 in Frankfurt am Main.

Was also steht dem Verhältnis zwischen Private Equity-Gesellschaften und „ihren“ Unternehmen häufig im Weg?

Teil 2: Überbordende Controlling-Systeme

Eine der wesentlichen Kompetenzen von Private Equity-Gesellschaften ist der virtuose Umgang mit Zahlen und nicht selten profitiert ein übernommenes Unternehmen sehr schnell davon, wird doch oft eine hohe Professionalisierung erreicht. Die maßgeblich von Private Equity-Gesellschaften aufgebauten Controlling-Systeme, die wir in unseren Beratungsmandaten sehen, ermöglichen alle denkbaren Auswertungen, bis hin zu Simulationen. Kunststück, will man den Investoren und den Banken schließlich regelmäßig präzise berichten.

Allerdings wird hier oft mit Kanonen auf Spatzen geschossen. Manche Controlling-Systeme sind einfach so umfangreich, dass sie das Management davon abhalten, das zu tun, wofür es bezahlt wird: Das Unternehmen zu Wachstum zu führen. Zahlreiche Sitzungen drehen sich nur noch um Controlling, inhaltlicher Fortschritt läuft Gefahr, als Thema in den Hintergrund zu treten.

Der Gipfel ist dann erreicht, wenn – zum Beispiel im Rahmen eines „Secondaries“ eine Private Equity-Gesellschaft ein Unternehmen von einer anderen Private Equity-Gesellschaft übernimmt, denn dann – wie durch uns erlebt – werden die Systeme gewechselt. Es wird also von einem erstklassigen, übergroßen Controlling-System auf ein anderes, erstklassiges, übergroßes Controlling-System umgeschaltet. Genauer: Es wird ein Projekt ins Leben gerufen, denn von „Umschalten“ kann keine Rede sein. Diese Systeme, die dann „Control-Tower“ oder ähnlich heißen, können ein Unternehmen maßgeblich verlangsamen.

Die Hürde nehmen: Weniger ist mehr. Das Controlling-System muss zum Unternehmen passen. Und: Wenn man das Ego ein wenig beiseite nimmt, kann eine Private Equity-Gesellschaft bei der Übernahme eines Unternehmens einfach das Weltklasse-System einer anderen Private Equity-Gesellschaft übernehmen. Auch das spart Zeit.