Der Wachstums-Wochenstart #1: Strategische Zeit

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Dies ist der Start einer neuen Reihe auf unserem Blog: Jeden Montag werden wir einen „Wachstums-Wochenstart“ veröffentlichen. Kurz und knapp, für Ihre persönliche Wachstums-Woche.
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Wie sieht Ihre Woche aus? Ist schon alles verplant? Dann streichen Sie einen Termin. Einen einzigen Termin, der mindestens zwei Stunden lang ist. Genau diesen Termin vergeben Sie für sich selbst, um an einem strategischen Thema zu arbeiten, dass Ihnen schon lange am Herzen liegt. Nach 90 Minuten formulieren Sie Arbeitsaufträge an Mitarbeiter, damit Sie in der nächsten Woche an dem Thema auf höherem Niveau wieder aufsetzen können.

Nehmen Sie keine private Zeit dafür in Anspruch, sondern streichen Sie tatsächlich einen geschäftlichen Termin. Das geht nicht? Aha, ist das strategische Thema vielleicht doch nicht so wichtig? Oder kann es vermeintlich warten, weil es nicht so dringend ist?

Seien Sie ehrlich zu sich selbst: Wachstum entsteht durch strategischen Fokus, nicht durch das Abarbeiten vermeintlicher Dringlichkeiten. Lassen Sie das Dringende durch einen Mitarbeiter erledigen. Sie müssen nicht überall sein.

Also: Welchen Termin streichen Sie und welchem Thema widmen Sie sich stattdessen?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Krise? Welche Krise? – Erfolge wollen genossen werden

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Viele Unternehmen – und viele Menschen – verbringen viel Zeit damit, sich auf „die Krise“ vorzubereiten. Einmal ganz abgesehen davon, dass man eine Krise auch herbeireden kann, gibt es zahlreiche Entwürfe für einen „Plan B“. Das ist der Plan, der eintreten soll, wenn der „Plan A“, also das eigentlich Geplante, nicht mehr wirkt.

Der Haken ist mehrdimensional:

  • Erstens wird der „Plan B“ so, wie er geplant ist, nicht ausführbar sein. Das heißt, man muss den „Plan B“ wieder revidieren. Dann hätte man den „Plan A“ lieber justieren sollen.
  • „Plan B“ ist häufig eine Ausflucht für einen schlechten „Plan A“.
  • Mit einem „Plan B“ (oder weiteren Plänen) zieht man Aufmerksamkeit vom eigentlichen strategischen Plan ab. Es gibt ja noch ein Auffangnetz – vermeintlich.

Eine weitere Konsequenz des permanenten Krisenvorbereitens ist, dass der Erfolg nicht richtig genossen werden kann. Unternehmen (und Menschen), die übervorsichtig sind, freuen sich lieber nicht über den Erfolg, weil der nächste Rückschlag ja lauern könnte und man sich dann zu früh gefreut hat.

Der nächste Rückschlag kommt oder er kommt nicht, aber dies ist völlig unabhängig davon, ob man sich über den Erfolg gefreut hat, oder nicht. Also lohnt es sich doch, Erfolge zu genießen und mit denen zu feiern, mit denen man sie erlangt hat. Was ist die Alternative? Sich gar nicht zu freuen? Im Erfolg nicht, weil die Krise kommen könnte und in der Krise nicht, weil sie dann da ist? Paradox, oder?

Wachstum entsteht nicht allein durch präzises, diszipliniertes Abarbeiten von strategischen Plänen und taktischen Zügen. Wachstum entsteht auch und vor allem durch leidenschaftliches Beschäftigen mit dem als richtig Anerkannten. Und genau dazu, genau für diese Leidenschaft, sind Momente des Feierns wichtig. Mehr noch: Diese Momente des Feierns und des Belohnens sind es auch, die das Überwinden einer möglicherweise irgendwann einmal eintretenden Krise wesentlich erleichtern.

Eine ergänzende Frage: Wie gut sind Sie eigentlich auf den Erfolg vorbereitet? Was tun Sie, wenn alles, was Sie sich in Ihrem und mit Ihrem Unternehmen vorgenommen haben, eintrifft? Wenn alle Maßnahmen greifen und sich ein fulminanter Erfolg einstellt?

Sind Sie darauf ebenso gut vorbereitet, wie auf „die Krise“?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Von zertifizierten Coaches und anderem Unsinn

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Alle paar Tage stolpere ich über eine Annonce, die verheißungsvoll verspricht, jemanden in seiner Ausbildung zum „zertifizierten Coach“ zu begleiten. Die Annoncen sind von unterschiedlicher Professionalität und Tonalität, von langweilig-scheinwissenschaftlich bis hin zu marktschreierisch-unglaubwürdig und werden von unterschiedlichsten Anbietern lanciert.

Was, bitte, ist ein „zertifizierter Coach“? Und wer, bitte, braucht so etwas? Mehr noch: Wer legt überhaupt die Standards für einen „zertifizierten Coach“ fest? Eine Gruppe aus „Über-Coaches“? Wer zertifiziert diese Gruppe?

Immer, wenn es um irgendetwas Zertifikate geht, liegt der Verdacht nahe, dass vor allem diejenigen davon profitieren sollen, die das Zertifikat ausstellen. Das ist bei „zertifizierten Coaches“ nicht anders als zu Beginn der Ära der Qualitätsmanagement-Systeme nach ISO, als es vielfach nur darum ging, den Audit-Gesellschaften Geschäft zu verschaffen, weil es manchen nämlich völlig egal war, ob sich die auditierten Unternehmen auch tatsächlich nach den Verfahren richteten und einen Vorteil davon hatten; Hauptsache, das Audit wurde bestanden (und bezahlt). Heute hat sich das glücklicherweise – nach teilweise massiver Beschwerde – verbessert.

Bei „zertifizierten Coaches“ aber geht es nicht um Unternehmen, sondern um Personen. Und es geht nicht um konkret abrufbare Prozesse, sondern um eine hochindividuelle Beratung. Hier nutzt es nichts, Methodenwissen abzufragen, Analysefähigkeiten zu benoten oder Allgemeinplätze zu besetzen. Ein wirksamer Executive Coach muss persönliche Fähigkeiten besitzen, die sich der methodischen Prüfung entziehen. Er muss erfahren sein, muss Beratungserfahrung haben. Ein Coach, der keine Managementberatungs-Erfahrung hat, kann kein guter Coach sein, denn „Coaching“ ist eine Untermenge von „Consulting“.

Ich bin „CMC“ (Certified Management Consultant). Dies ist eine Zertifizierung, die nur ein sehr kleiner Teil aller Managementberater weltweit erhält. Hat mich je jemand darauf angesprochen? Nein. Warum auch? Wir nutzen dies natürlich in unserer Außendarstellung, aber mit der Qualität meiner oder unserer Arbeit hat das nichts, nichts, rein gar nichts zu tun.

Klienten sind erwachsen. Sie entscheiden nicht auf Basis eines Zertifikates. Sie entscheiden auf Basis der Fähigkeiten, die wir als Berater in die geschäftliche Beziehung einbringen. Insbesondere wenn wir als Executive Coaches arbeiten, wäre ein Zertifikat das Allerletzte, was unsere Klienten von uns verlangen würden.

Weder macht ein Führerschein aus einem schlechten einen guten Fahrer, noch macht ein Zertifikat aus einem schlechten einen guten Coach. Weg mit der Augenwischerei. Wer Zertifikate fordert, scheut nur den Aufwand der persönlichen Auseinandersetzung mit dem Detail. Oder er sitzt in der Personalabteilung. Aber das kommt häufig auf dasselbe hinaus.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Erhöhen Sie Ihre Wochen-Wachstumszeit

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Ich habe noch nie von einem Klienten oder überhaupt von einem Manager den Satz: „Wir haben viel zu viel Zeit, um uns mit unserem Wachstum auseinanderzusetzen“ gehört. Wie auch? „Ich habe keine Zeit“ ist schließlich ein Klassiker.

Hier sind sieben Dinge, die Sie in dieser Woche tun können, um Zeit für Wachstum zu gewinnen. Der Schlüssel: Verzicht, Kombination, Konzentration:

1. Streichen Sie ein Meeting in dieser Woche. Sie finden mit Sicherheit in Ihrem Kalender mindestens ein Meeting, das Sie als nicht hinreichend nutzbringend oder gar überflüssig ansehen, an dem Sie aber aus irgendeinem Grund teilnehmen wollten. Sagen Sie Ihre Teilnahme ab.

2. Geben Sie etwas Rückdelegiertes zurück. Schauen Sie auf Ihren Schreibtisch. Liegen dort Vorgänge, die Sie unfertig zurückbekommen haben, weil Sie noch einmal „draufschauen“ sollen – was aber bei genauerem Hinsehen gar nicht nötig wäre, sondern durch Problemlösung durch den Mitarbeiter hätte erledigt werden können? Geben Sie den Vorgang zurück an den Mitarbeiter mit dem Hinweis, dass Sie drei Vorschläge und eine Empfehlung von ihm erwarten.

3. Verweigern Sie weitere Äffchen auf dem Rücken. Wenn in dieser Woche jemand in Ihr Büro kommt und Ihnen ein „Äffchen“ auf den Rücken setzen will (siehe oben: Rückdelegation), sagen Sie „Nein“.

4. Kombinieren Sie Aktivitäten. Verbinden Sie das wöchentliche Statusmeeting mit einem Stehfrühstück. Erledigen Sie ein Meeting beim Lunch. Diktieren Sie einen Fachbeitrag in der Bahn oder im Flugzeug.

5. Delegieren Sie, was Sie nicht selbst tun müssten. Lassen Sie sich zu einem Termin fahren, statt selbst zu fahren. Lassen Sie einen Text durch ein Schreibbüro abschreiben, wenn Ihr Sekretariat überlastet ist. Gönnen Sie sich für einen wichtigen Text einen Übersetzer, bevor Sie sich in einer fremden Sprache abmühen, die nicht Ihre eigene ist – wie gut Sie sie auch sprechen.

6. Verabreden Sie sich für ein Netzwerkmeeting vorab mit jemandem. Sicher haben Sie in dieser Woche irgendein Netzwerktreffen. Häufig sind diese Abendveranstaltungen nicht sehr effektiv. Verabreden Sie sich dort mit jemandem, mit dem Sie ohnehin einmal über ein gemeinsames Vorhaben sprechen wollten. Das spart ein zusätzliches Meeting, eröffnet neue Potenziale und macht den Abend lohnender.

7. Schließen Sie sich am Montag für eine Stunde in Ihr Büro ein. Keine Störungen. Und in dieser Stunde arbeiten Sie nur an Ihrem Top-Wachstumsthema. Formulieren Sie dabei auch nächste Schritte.

Was tun Sie nun mit all der gewonnenen Zeit?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Facebook-Nomaden – Zukunft der Interaktion?

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Vor kurzem, während einer meiner Vorlesungen, diskutierten meine Studenten und ich über die sinnvolle Verwendung von Zeit. Schließlich haben wir alle gleich viel davon an einem Tag, nämlich 24 Stunden. Der Satz „Ich habe keine Zeit“ ist falsch. „Ich möchte mir jetzt keine Zeit dafür nehmen“ oder „Ich habe gerade andere Prioritäten“ ist richtiger. Zeit haben wir alle: Besagte 24 Stunden und wir entscheiden über deren Verwendung.

In diesem Zusammenhang kamen wir natürlich auch auf das Thema „Soziale Netze“, „Internet“, „Facebook“. Viele meiner Studenten (und auch einige unserer Auszubildenden bei Mandat) verbringen, wie viele andere Menschen, am Tag mehrere Stunden auf Facebook. Die Gründe dafür sind vielfältig und müssen hier nicht diskutiert werden, aber die Implikationen aus diesem Verhalten sind noch spannender:

Wenn sich die soziale Interaktion wesentlich auf das virtuelle Miteinander in sozialen Netzen reduziert, oder sich zumindest die verfügbare Zeit für persönliche Interaktion durch virtuelle Interaktion wesentlich verringert, verringert sich auch die Chance zum direkten Dialog. Die Dialogfähigkeit aber ist ein wesentlicher Grundbaustein menschlichen Miteinanders.

Bei aller Virtualität, Trends zu virtuellen Organisationen, Home Offices, globalen Teams, usw. gilt doch, dass stets reale menschliche Interaktion erforderlich ist. Und diese muss geübt werden. Konfliktfähigkeit, angemessener Gebrauch der Sprache, Deutung nonverbaler Signale – all das spielt in der virtuellen Welt eine völlig untergeordnete Rolle. Wie aber soll sich eine künftige Führungskraft herausbilden, wenn nicht rechtzeitig die Grundsätze menschlicher – realer – Kommunikation erlernt werden?

In meiner genannten Vorlesung habe ich dann den Begriff der „Facebook-Nomaden“ geprägt und meine Studenten haben gelacht, weil sie genau wussten, was ich meinte. Es wird auch in Zukunft nur wenige Jobkategorien geben, die mit einer geringen persönlichen Interaktion auskommen; die meisten Berufe verlangen nach einer hohen sozialen und interaktiven Kompetenz. Also sind wir gut beraten, bereits den jungen Menschen zu verdeutlichen, wie wichtig es ist, diese Kompetenzen zu erlangen. Wir sind ebenso gut beraten, ihnen bei der Erlangung dieser Kompetenzen zu helfen.

Und das geht sicher nicht auf Facebook.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Self-Growth: An Apple A Day Keeps The Doctor Away – Yes, And …

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We all know the phrase “An apple a day keeps the doctor away.” What originally was meant to express that a healthy life is based on a healthy nutrition, turned to a metaphor for becoming succesful by doing something repeatedly and consistently.

There are three things to consider, because otherwise wrong expectations are being caused:

#1 It is not the first apple that saves your life. In other words: As you can’t expect lifelong health by eating the first apple, you can’t expect to be successful just because you started doing something right, for example working on the personal growth strategy rather than wasting time on Facebook. You need to do the right things repeatedly and consistently. This often means that you need to change not only your mindset, but your behavior, yes, your life.

#2 You need to spend some time to define, what “the right things” are for you. It isn’t necessarily the first apple you see that’s good for you – metaphorically spoken. Invest at least some time to identify what “the apple” is for you and what kind of apples the most tasteful ones are.

#3 Start. It’s far better to start by doing some things right than to start a lifelong thinking process. Get yourself some apples and start with them. Don’t bring a van full of apples home from running your daily errands, a small basket is enough since the apples need to be fresh. Focus on a small number of changes.

Be patient. Once you defined the right areas and the right ways to grow personally, you need the discipline to take action every single day. Trust yourself and trust the quality of your decisions. You can always change the course once you gained momentum.

Yours,
Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Consulting Group

Achtsamkeit: Unnötiger Luxus? Schnickschnack gar?

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In manchen Unternehmen, insbesondere in stark wachsenden Unternehmen, ist ein Verhalten zu beobachten, dass annehmen lässt, es gebe kein Morgen. Es wird hektisch miteinander umgegangen, Befehle werden erteilt, Sanktionen werden ausgeübt, der Ton ist rau, schließlich geht’s um Wachstum. Auch in Unternehmen, die sich in Restrukturierungsphasen befinden, lässt sich mitunter ein gewisses Maß an Achtsamkeit vermissen.

Achtsamkeit aber ist ein hohes Gut, lässt sich durch sie doch mancher Konflikt vermeiden, so dass man ihn erst gar nicht beheben muss. Eine Voraussetzung für Achtsamkeit ist Interesse, nämlich Interesse am eigenen Umfeld, an seinen Mitmenschen, an Gegebenheiten. Dieses ehrliche Interesse ist es, das achtsame Menschen automatisch achtsamer sein lässt, denn es ist ihnen nicht egal, wie sich ihr eigenes Verhalten auswirkt. Diese Menschen brauchen sich gar nicht anzustrengen, achtsam zu sein. Überdies gehört zu Achtsamkeit ein gewisses Gefühl dafür, wie man selbst auf andere wirkt. Äußerungen, die man selbst als völlig akzeptabel einstuft, werden von einem Kollegen oder Nachbarn vielleicht schon als völlig inakzeptabel angesehen.

Dies ist kein Plädoyer dafür, sich nach allem und jedem zu richten. Sehr wohl lohnt es sich aber, darauf zu achten, ob sich gewisse Verhaltensmuster bei uns selbst eingestellt haben, die geeignet sind, im Dialog mit anderen, an denen uns etwas liegt, regelhaft Konflikte zu erzeugen. Wenn dies so ist, sind wir besser beraten, mit den Veränderungen bei uns selbst zu beginnen, bevor wir unendlich mühsame Anstrengungen unternehmen, andere zu verändern.

Achtsamkeit ist in ihrer „Rentabilität“ wie Freundlichkeit: Sie kostet nichts und hat einen enorm positiven Effekt „unter dem Strich“.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Notfall-Mentalität

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Vor kurzem war ich Gast in einer Vortragsveranstaltung in Dortmund. Üblicherweise pflege ich, relativ weit vorn zu sitzen, weil ich dort besser sehe und näher am Geschehen bin. Im Gegensatz zu Uni-Zeiten mag ich es gar nicht, weit hinten zu sitzen. Auch an diesem Tag nahm ich einen Platz in der dritten Reihe ein, viele andere konkurrierten um die hinteren Sitze.

Mein Nachbar und seine Gattin mussten aufstehen, als ich in der Reihe Platz nehmen wollte und ich setzte mich neben Sie. „Hier vorn ist man eindeutig näher dran“, begann ich einen Small Talk. „Ja, und vor allem näher am Notausgang“, war die Antwort, begleitet von einem Fingerzeig zum in der Tat recht nahen Notausgang. „Nun, den werden wir wohl kaum brauchen“, mutmaßte ich, worauf mein Nachbar entgegnete: „Ja, aber wenn es brennt, sind wir schnell raus. Die anderen … O-ha“ (mit gedehntem „Ohh“). Die Wahrscheinlichkeit eines Brandes oder gar einer Explosion stufte ich für diesen Abend als recht gering ein, aber mein Nachbar war offenbar anderer Auffassung. Der Dialog geriet ins Stocken.

Die Veranstaltung hatte noch nicht begonnen und ich zückte mein iPhone, um meine E-Mails zu checken. Ich las eine der Mails, als mir mein Nachbar ungefragt, unaufgefordert und wie sich herausstellte, auch unnötigerweise ein Gerät unter die Nase hielt. Bei genauem Hinsehen entpuppte es sich als „Microwave Decoder“, der in allen verfügbaren Farben strahlte und in den fröhlichsten Tönen summte. Genauer: Es machte einen Höllenlärm. „Sehen Sie“, rief mein Sitznachbar gegen den Krach an, „diese ganze Strahlung kommt jetzt von Ihrem Handy!“ Für diese Erkenntnis hätte ich keinen Mikrowellen-Decoder gebraucht. Meine Antwort „Das macht es nicht besser“ veranlasste meinen Sitznachbarn, sein Gerät wieder einzupacken und in die Schmollhaltung zu gehen. Was wollte er mir damit sagen?

Mein Sitznachbar weiß nicht, dass ich ihm diesen Blogeintrag verdanke. Was ist mein Punkt?

Es gibt Menschen, die nur in Notfällen denken: Was kann alles passieren, was kann mir schaden, wovor muss ich mich vorsehen? Und es gibt Menschen, die zwar achtsam durchs Leben gehen, die aber in der Lage sind, Risiken einzuschätzen und mit ihnen sorgsam umzugehen. Niemand ist vor Unfällen gefeit, niemand kann sich davon freisprechen, in schwierige Situationen zu geraten, aber wir alle können ein bisschen mehr Umsicht walten lassen in zweierlei Hinsicht: Erstens können wir lernen, Wahrscheinlichkeiten einzuschätzen und zweitens können wir die Erkenntnis verinnerlichen, dass wir uns nicht auf jede Eventualität einstellen können. Lernen wir also lieber, uns schnell auf neue Situationen einzustellen und wir wachsen persönlich viel stärker als durch den Versuch, alle möglichen Situationen vorweg zu nehmen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Stehen Sie sich selbst im Weg? – Sieben Schritte für persönlichen und beruflichen Erfolg

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Der Westfälische Anzeiger berichtet über meinen Vortrag am 8.11. im Rahmen von „Campus Live“: Hier der Bericht

Was tun Sie morgen? Wollen Sie es wirklich?

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Welches persönliche Wachstumsziel wollten Sie „eigentlich“ schon immer angehen? Welches Unternehmensziel, das wesentlich zu Wachstum beiträgt, „müsste eigentlich ‘mal“ dringend angegangen werden?

Was hindert Sie daran, es zu tun? Was hindert Sie daran, morgen eines der wichtigen Dinge zu beginnen, die „eigentlich ‘mal“ begonnen werden müssten?

Wir wissen es: Jeder Satz, der „eigentlich müssten wir ‘mal“ enthält, enthält ein erstrebenswertes Ziel oder eine erstrebenswerte Aktivität, die aber in der Regel nicht angegangen wird. „Eigentlich müssten wir ‘mal den Keller aufräumen“. Richtig. Dauer der Phase 1 (Konzeption): 10 Jahre.

Im von Alan Weiss geleiteten Thought Leadership Symposium in West Palm Beach hatten wir die Gelegenheit, einen Vortrag von David Maister, Autor von „Managing The Professional Service Firm“, „The Trusted Advisor“ und „Strategy And The Fat Smoker“, im kleinen Kreis zu erleben. Eine seiner wesentlichen Botschaften: Wenn Sie etwas nicht wirklich, dringend wollen, wird nichts daraus.

Wie dringend wollen Sie Ihre Wachstumsziele im Unternehmen voranbringen? Wie sehr hält Sie das operative Geschäft davon ab? Wie dringend wollen Sie Ihre privaten Ziele voranbringen? Wie sehr lassen Sie sich durch eine ineffiziente Vernetzung von beruflicher und privater Zeit davon abbringen?

Machen wir uns nichts vor: Wir können niemandem die Schuld dafür geben, wenn wir unsere großen Ziele nicht angehen. Es liegt an uns und es liegt daran, dass wir nicht allein kopfgesteuert, rational an diese Hürde herangehen können. Es bedarf der Veränderung unseres Verhaltens. Das wiederum setzt Einsicht und vor allem Aktivität – dauerhafte Aktivität – voraus.

Wie ernsthaft, wie dringend wollen wir unsere Ziele erreichen? Seien wir ehrlich zu uns und ziehen wir die Konsequenzen. Was also tun Sie morgen?

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH