Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 690: Wenn mir danach ist

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Die (Amateur-) Sportler unter Ihnen kennen das: Manchmal muss man sich zum Training aufraffen. Morgens locken die Federn noch, abends war der Tag sehr anstrengend, es gäbe, suchte man eine Gelegenheit, stets wirklich gute Gründe, einmal auszusetzen mit dem Training. Mit anderen Themen ist es nicht anders: Gesundheitsthemen, Gewichtsoptimierung, sich mit einem bestimmten Vorgang beschäftigen, aufräumen, renovieren, … – es gibt immer gute Gründe, Dinge nicht zu tun. Ich schrieb in meinem Wochenstart schon das eine oder andere Mal über Aufschieberitis.

Ich habe zwei Buchprojekte aktiv verschoben. Auch ich darf manchmal erkennen, dass man keine 12 Pfund Obst in einen 6-Pfund-Korb bekommt. Es passt gerade nicht. Es war eine aktive Entscheidung. Mein schlechtes Gewissen hält sich in engen Grenzen, manchmal kommt mir ein, „Mensch, ich würde jetzt aber doch gern schreiben“ in den Sinn, aber ich habe meine Prioritäten aktuell anders gesetzt. Auf Zeit. Das Schreiben kommt wieder an die Reihe.

Wenn ich aber ein Buch schreibe, wenn ich mich aktiv entschieden habe, ein solches Projekt anzugehen, dann gibt es kein „Wenn mir danach ist“. Es wird geschrieben. Idealerweise jeden Tag. Die perfekte Struktur: Zehn Kapitel, je vier Unterkapitel, das sind 40 Einheiten à etwa fünf Seiten, go! Die Alternative: Eine Reihung kurzer Beiträge, beispielsweise der Länge dieses Wochenstarts, zwei, maximal drei Seiten, jene zu Sachzusammenhängen zusammengefasst. Aber die „10/4/go“-Version gefällt mir am besten.

„Wenn mir danach ist“, das ist eine Ausrede. Wenn man etwas wirklich will, kommt die Freude oft nach dem Aufraffen, beim Sport. Beim Schreiben. Beim Renovieren (wobei ich Letzteres lieber in kundigere Hände gebe). „Wenn mir danach ist“, das kann auch „nie“ sein. So wird es aber nichts mit den guten Vorsätzen.

Disziplin ist eine ganz besonders wichtige Eigenschaft, wenn Menschen und Unternehmen wirklich wachsen wollen. Das klingt trocken, ist es manchmal auch, aber es ist vor allem lohnend. Wollen wir ein neues Ziel erreichen, ist es wichtig, solche Etappen zu bilden, die wir uns auch zutrauen, die schaffbar sind. Steigern können wir uns immer noch. Zurück zum obigen Buchbeispiel: Wenn ich im 10/4/go-Modus bin, schreibe ich meist nur eine der 40 Einheiten, manchmal zwei. Ein ganzes Kapitel (etwa 20 Seiten) schrieb ich bisher nur einmal am Stück. Es ist mehr als zehnmal so lang wie dieser Text hier. Am Ende war ich mit dem Kapitel fertig, ich war aber auch ganz schön erledigt und es hat keine rechte Freude gemacht. Ich erinnere mich noch heute daran, wo ich das Kapitel schrieb und welches es war.

Freude ist eine mindestens ebenso wichtige Eigenschaft, wenn man wirklich wachsen will. Kommen Freude und Disziplin zusammen, wird, wie man sagt, ein Schuh daraus. Deswegen ist es auch wichtig, es mit den Aufgaben nicht zu übertreiben.

Es ist im Privaten, Persönlichen nicht anders als im Geschäftlichen: Wie wir es in Beratungsmandaten tun, tun wir alle gut daran, lieber eine Stunde darauf zu verwenden, zu erkennen, was unsere Prioritäten sind und diese auch diszipliniert und mit Freude zu verfolgen, als zu versuchen, alles irgendwie in Balance zu halten und am Ende doch mit leeren Händen dazustehen.

Kombinieren wir also Prioritäten mit Disziplin und Freude und starten entsprechend wachstumsstark zu neuen Zielen. „Wenn mir danach ist“? Das bleibt vor allem eines: eine Ausrede.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 689: Das Labyrinth

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Haben Sie früher als Kind oder Jugendlicher, auch gern diese Labyrinth-Aufgaben in Zeitschriften gelöst? Es gab in der Mitte eines Kästchens oder Kreises ein Ziel und mehrere Wege führten in einem Labyrinth – vermeintlich – dahin, nur einer aber tatsächlich. „Welcher Weg führt zum Ziel?“. Ich habe das gern gemacht, bis ich herausgefunden habe, dass es am effizientesten ist, wenn man am Ziel beginnt und den Weg zu irgendeinem Anfang findet. Ratzfatz, Problem gelöst.

Diese Vorgehensweise hat mich geprägt. Seitdem beginne ich fast immer „hinten“, beim Ergebnis, beim erwünschten Resultat. Ein wesentlicher Teil der Arbeit bei Mandat ist durch dieses Beginnen beim gewünschten Ergebnis geprägt.

Beispiel 1: Prozessarbeit. Ein Unternehmen kommt auf uns zu und sucht Unterstützung bei der Reorganisation der Abläufe, der Prozesse, wie wir es nennen. Wo beginnen wir? Richtig: In jedem Prozess bei dessen erwünschtem Ergebnis. Was soll herauskommen? Die nächste Frage: Was benötigt der Prozess als Input? Die letzte Frage: Welche Prozess-Schritte sind erforderlich? Auf diese Weise verkürzen wir Diskussionen in der Organisation unserer Klienten drastisch.

Beispiel 2: Strategiearbeit. Ein Unternehmen kommt auf uns zu und sucht Unterstützung dabei, die Strategie zu schärfen. Unsere ersten Schritte: Was soll das Ergebnis sein? Zweite Frage: Was brauchen wir dafür? Dritte Frage: Was haben wir schon? Dann geht’s in die Umsetzung.

Beispiel 3: Ein beliebiges Projekt. Ein Unternehmen kommt auf uns zu und möchte ein bestimmtes Projekt mit uns beschleunigen. Nach Skizze der Ausgangssituation und der zugrundeliegenden Annahmen kommt unsere Frage: Was soll aus dem Projekt herauskommen? Was sind die Ziele. Dann: Wie kommen wir auf dem kürzesten Weg dahin?

Beispiel 4: Eine Vertriebsoffensive. Ein Unternehmen kommt auf uns zu und sucht Unterstützung darin, den Markt stärker zu erobern. Unsere erste Frage: Wer ist der ideale Kunde und wie kommen wir am schnellsten dorthin?

Beispiel 5: …

Ich erspare Ihnen weitere Beispiele, Sie haben den Grundsatz gelesen: Es geht immer darum, möglichst schnell zum Ziel zu kommen. Was im Fall des Labyrinths zu einem kleinen Freudeverlust geführt hat, weil ja das Herausfinden des Lösungsweges auch Teil des Vergnügens ist und die „Rückwärtssuche“ das Glücksgefühl einschränkt, ist in unserer Arbeit als Wachstumsturbo und Kraftverstärker unerlässlich. Unsere Klienten lieben dieses Vorgehen.

Hier ist mein Rat für diese Woche: Wenn wieder jemand versucht, ein Problem dadurch anzugehen, dass er jenes Problem umfänglich beschreibt und Wege zur Lösung skizziert, dabei aber jede Menge Argumente findet, derenthalben die Wege nicht gangbar sind, stoppen Sie die Debatte. Schaffen Sie Klarheit darüber, was das Ziel ist, und fragen Sie nach dem kürzesten Weg zur Lösung.

Wir werden an den Ergebnissen unseres Tuns gemessen. Fast alle von uns, zumindest.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 688: Gesundes profitables Wachstum

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Langweiliger Titel heute, oder? Ja, wir bei Mandat stehen dafür, mit unseren und für unsere Klienten gesundes profitables Wachstum zu schaffen und damit einen Beitrag dazu zu leisten, unseren Klientenunternehmen – meist sind dies Familienunternehmen des gehobenen Mittelstands, meist durch mindestens ein Mitglied der Inhaberfamilie geführt –, eine vielversprechende Zukunft zu schaffen.

Uns war es seinerzeit wichtig, über „profitables Wachstum“ zu sprechen. Später wurde es uns wichtig, „gesundes profitables Wachstum“ zu schreiben.

Warum? Weil Wachstum an sich nicht positiv sein muss. Wachstum kann auch negativ sein. Das Wachstum eines Verlustes oder eines Verlustzuwachses ist ebenso negativ wie das Wachstum eines Missstandes. Fortschritt, mit dem wir uns ja beschäftigen, muss auch nicht positiv sein. Ein Missstand kann fortschreiten, ein Verfall kann fortschreiten, ein unerwünschter Umstand kann fortschreiten.

Wachstum und Fortschritt sind erst einmal neutrale Begriffe. Erst durch die Adjektive „gesund“ und „profitabel“ geben wir dem Wachstum eine Richtung. Dass wir „gesund“ im Laufe der Jahre Schritt für Schritt in unsere Kommunikation übernommen haben, ist der Tatsache geschuldet, dass man ja auch profitables Wachstum erzeugen kann, das nicht gesund ist, sondern einer gewissen Kurzfristigkeit unterworfen sein kann, zum Beispiel, um ein Unternehmen aufzuhübschen und dann zu verkaufen. Soll sich der Käufer doch mit dem Irrtum herumschlagen.

Dafür stehen wir aber nicht zur Verfügung.

Ich erinnere mich noch sehr gut an den Zeitpunkt, als die erste Auflage meines wohl wichtigsten Buches „Profitabel wachsen“ auf den deutschen und später als „Profitable Growth“ auf den internationalen Markt kam. Wie viele Unternehmensführer aus Deutschland und der Welt, wie viele Vortragsveranstalter haben mich angesprochen und mich dazu beglückwünscht, dass endlich mal jemand über profitables Wachstum spricht.

Wir geben dem Wachstum eine Richtung. Wir arbeiten mit unseren Klienten und ihren Unternehmen daran, dass das Wachstum in eine gesunde Zukunft führt. Unabhängig davon, wo das Unternehmen gerade steht.

Wussten Sie übrigens, dass zu uns meistens diejenigen Unternehmenslenker kommen, die schon über ein gutes, potenzialstarkes Unternehmen verfügen? Zu uns kommen keine Verlierer. Zu uns kommen die Gewinner, diejenigen, die mehr Ideen als Arme haben, die mit uns gemeinsam den Weg des gesunden profitablen Wachstums gehen wollen.

Das ist Ihnen jetzt ein wenig zu dick aufgetragen? Bisschen viel Werbung? Nun, sei’s drum. Hier ist meine Aufgabe, mein Wochenstartgedanke für Sie:

Wie definieren Sie „gesundes profitables Wachstum“ für Ihr Unternehmen? Wie drückt sich das aus? Und jetzt kommen Sie mir bitte nicht mit „Jedes Jahr 10 Prozent Plus“, das kann ich nämlich nicht mehr hören.

Viel wichtiger: Wie kommen Sie auf die Antwort? Warum definieren Sie „gesundes profitables Wachstum“ so, wie Sie es definieren? Jetzt wird’s strategisch.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 687: Perfektionieren oder revolutionieren?

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Im sehr empfehlenswerten Digital-Newsletter der FAZ stieß ich kürzlich auf einen Satz, der diesem Wochenstart den Spin gibt. Doch der Reihe nach: Es ging im Kern darum, welche KI-Pläne und -Erfolge einige der großen Mitspieler im Markt haben. Gelobt wurden zum Beispiel Google, Microsoft und openAI. Wussten Sie übrigens, dass openAI mit ChatGPT einen jährlich wiederkehrenden Umsatz (ARR, Annual Recurring Revenue, das ist eine der wesentlichen Messgrößen bei SaaS-Unternehmen) von 10 Milliarden Dollar verzeichnet? Nicht schlecht für ein Unternehmen, das vor einigen Jahren noch gar keinen Umsatz machte, oder?

In der Beurteilung der KI-Entwicklungen kam ein Unternehmen besonders schlecht weg, nämlich Apple. Zitat aus dem Newsletter: „Die Zweifel wachsen, ob Apples vorsichtige Strategie, KI mit kleinem Budget selbst zu entwickeln, aufgeht. In einem Markt, dessen Halbwertszeit auf sechs Monate geschrumpft ist, wirkt diese Vorsicht gefährlich: Wer lediglich perfektioniert, während andere revolutionieren, riskiert den Abstieg in die zweite Liga der KI-Ökonomie.“

„Wer lediglich perfektioniert, während andere revolutionieren, riskiert den Abstieg …“ Dieser Satz hat mich nachdenklich gemacht. Er trifft nämlich weitaus nicht nur auf die rasante, schnelllebige KI-Wirtschaft zu, nein, er trifft in allen Geschäftsmodellen zu. Der einzige Unterschied ist die Geschwindigkeit der „Revolution“. Wachstum kann nicht von permanenter Optimierung, Kleinverbesserung, Perfektionierung allein leben. Ja, es bedarf auch der Verbesserung des Bestehenden, aber für gesundes profitables Wachstum bedarf es unserer Überzeugung und Erfahrung zufolge auch der „Revolution“, im metaphorischen Sinn.

Manchmal müssen Geschäftsbereiche weg, andere vielleicht hinzu. Manchmal gehören Prozesse nicht optimiert, sondern ausgelagert oder abgeschafft. Produkte? Wann haben Sie Ihre Produktpalette zuletzt hinterfragt? Unserer Erfahrung zufolge kann in den meisten Unternehmen ein Viertel bis ein Drittel der Produkte ersatzlos entfallen, mit positiver Wirkung, nicht nur auf die Kosten, sondern auf den Umsatz. Das sind kleine „Revolutionen“ in bestehenden Märkten.

Mit einem unserer Klientenunternehmen haben wir gemeinsam in einer sehr intensiven strategischen Arbeit unter anderem herausgearbeitet, dass das Stammprodukt dieses Unternehmens, das allererste Produkt, künftig nicht mehr angeboten wird. Mit den geschäftsführenden Gesellschaftern eines anderen Familienunternehmens haben wir seinerzeit erkannt, dass einer von zwei Sortimentsbereichen ersatzlos entfallen wird. Projekt geplant, umgesetzt. Gesagt, getan. Das ist auch „Revolution“, im positivsten Sinne. Das sei nur Optimierung, meinen Sie? Nun, fragen Sie die Mitarbeiter und die Kunden, die sehen das nämlich ganz anders.

Revolutionieren oder perfektionieren? Alles zu seiner Zeit, natürlich. Aber das reine Feintuning bringt uns nicht weiter. In der KI-Wirtschaft sicher nicht, da ist man angesichts der Geschwindigkeit der Entwicklung auch stets sensibilisiert, in der „traditionellen“ Wirtschaft aber auch nicht. Die Balance zu halten zwischen dem Bewahren, dem Verbessern, dem Verwerfen und dem Erneuern, das ist die eigentliche Kunst bei der Gestaltung des Wettbewerbsvorteils.

Bewahren, verbessern, verwerfen, erneuern: Wie gut sind Sie in diesen Feldern balanciert?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 686: Die Kleinigkeiten sind später dran – oder gar nicht

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Liebe Leserinnen, liebe Leser meines Wachstums-Wochenstarts, es ist wieder einmal soweit und da müssen Sie jetzt durch – wobei, Sie können ja wegklicken: Diesmal liegt dem Wochenstart wieder ein Hundethema zugrunde. Die meisten von Ihnen wissen, dass wir vier Leonberger haben und ich behaupte, Sie ahnen nicht annähernd, wie viele Situationen sich bei uns täglich ergeben, die einen Wochenstart thematisch bereichern, aber ich möchte ja ausgewogen sein und nicht dauernd von unseren Hunden berichten.

Aber heute, also los: Unser Vier bekommen zur gleichen Zeit Futter. Wir füttern extrem hochwertiges Trockenfutter (in Hundekreisen auch „Trofu“ abgekürzt) und es ist immer eine Wonne, wenn die Vier nebeneinanderstehen und ihre Näpfe leeren, sobald diese freigegeben sind – ja, ja, man muss warten, bevor es losgeht. Wir haben dabei unterschiedliche Strategien zu beobachten: Eine Hündin isst mit Bedacht, eine legt sich gern zum Fressen hin und genießt es, zum Schluss den Napf intensiv zu leeren, obwohl gar nichts mehr darin ist, die beiden Jüngsten achten genau darauf, dass ihnen niemand etwas wegnimmt.

Beim Fressen fallen immer wieder Teile des Trofus aus dem Napf, insbesondere bei den Jüngsten. Der Umgang mit dem abtrünnigen Futter unterliegt ebenfalls unterschiedlichen Strategien: Fällt ein „Croc“ direkt neben den Napf, wird es direkt aufgenommen, fällt es wenige Zentimeter entfernt, wird kurz nachgedacht und entschieden (maximal eine Sekunde), fällt ein Croc weiter entfernt, wird das zur Kenntnis genommen, aber es wird weitergefressen, denn …. jemand anderes könnte sonst an die große Portion im Napf kommen.

Die Hunde setzen ganz klare Prioritäten. Lieber verlieren sie eine Kleinigkeit, als dass sie eine Verteidigung des großen Ganzen riskieren. Wohlgemerkt, es geht bei unseren Hunden gesittet zu, aber wenn man sich länger vom Napf abwendet, kann doch schon der eine oder andere Blick eines Fellnasen-Familienmitglieds beobachtet werden. So wird also erst der große Napf leergefuttert, dann kümmert man sich um die Kleinigkeiten. Wenn davon dann ein Croc in die direkte Reichweite eines anderen Hundes gefallen ist, ist er halt weg, aber das Große ist gesichert. Zum Schluss sind alle satt und zufrieden. Nichts bleibt übrig.

So sollten wir auch handeln. Manche Kleinigkeit sollten wir einfach liegenlassen, denn entweder wir kommen später noch dazu, oder – nein, jemand anderes wird sie vermutlich nicht übernehmen – sie erledigen sich durch Zeitablauf oder sie bleiben einfach liegen. Das große Ganze aber, das sollten und müssen wir immer im Blick haben, stets und ständig.

Ja, die Analogie hinkt ein wenig, weil wir das große Ganze nicht vertilgen, aber Sie verstehen, worauf ich hinauswill: Zu oft lassen sich auch Projektteams von Sonderfällen, Ausnahmen, Kleinigkeiten ablenken und verlieren den Blick auf das große Ganze. Es ist wichtig, dass in Projekten, bei großen Maßnahmen, bei Produktentwicklungen, Innovationen, Prozessoptimierungen und ja, auch und gerade bei Strategieentwicklungen immer wieder jemand darauf aufmerksam macht, wenn sich wieder eine „Kleinigkeit“ einstellt, die einfach ‘mal ignoriert werden kann.

Finden Sie sich wieder? Dann sind Sie in bester Gesellschaft. Die gute Nachricht: Alles lässt sich ändern.

Unsere Hunde liegen jetzt jedenfalls nach dem Abendessen gemütlich herum und schlafen, denn ich habe diesen Wochenstart direkt nach der Beobachtung geschrieben – ganz ohne Ablenkung.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 685: „Get a Life!“

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Sie wissen, dass ich von dem Begriff „Work-Life-Balance“ überhaupt nichts halte, denn ich bin der Überzeugung, dass der Begriff eine bewusste Differenzierung zwischen „Arbeit“ und „Leben“ herbeiführt, was natürlich unzulässig ist, denn die „Arbeit“ – wie auch immer sie sich darstellt – ist wichtiger und relevanter Teil des Lebens, eben nicht nur zum Geldverdienen.

Daher ist der korrekte Begriff „Life Balance“. Auf diese Weise kommen wir wesentlich wertschöpfender weiter in der Frage nach der Lebensgestaltung.

Auf meinem X-Account schrieb ich kürzlich folgendes: „Zu viele Menschen merken nicht, wenn sie an Bedeutung in der Öffentlichkeit verlieren. Sie fühlen sich geschmeichelt, in Talkshows eingeladen zu werden, wenn es besser wäre, sich in Zurückhaltung zu üben und vielleicht hinter den Kulissen zu wirken, wenn jemand zuhören möchte.“

Das ist die andere Seite: zu viel „Work“. Bei vielen – oft vormals bedeutenden – Menschen in Politik, Kultur, Wirtschaft kann beobachtet werden, dass sie weit über ihren Zenit hinaus noch das tun, was sie früher, auf der Höhe ihrer Zeit, getan haben: Interviews geben, sich als Talkshowgäste zur Verfügung stellen, im operativen Geschäft mitwirken, Thesen aufstellen und Positionen vertreten.

Ich kann, will und werde kein Pauschalurteil abgeben, aber viele der Einlassungen jener vormals inhaltlich wichtigen Menschen sind bestenfalls irrelevant, schlechtestenfalls hinderlich. Ja, es gibt einige, die im Alter noch immer besser werden, auf der Höhe der Zeit sind und bleiben, die es erfolgreich verstehen, sich mit den neuen Gegebenheiten auseinanderzusetzen, das ist immer eine Bereicherung – wir alle haben jetzt vermutlich Namen und Gesichter vor Augen, aber bei manchen ist es einfach eine traurige und Kopfschütteln verursachende Vorstellung. Auch in der Wirtschaft!

Nur, wer sagt’s denen? Richtig: Niemand. Und wenn es jemand sagt, wird derjenige künftig gemieden oder gleich gefeuert.

Hier ist eine Faustregel aus unserer Beratung: Wir raten allen Unternehmern „Regeln Sie Ihre Nachfolge dann, wenn es Ihnen gut geht und wenn es Ihrem Unternehmen gut geht.“ Das ist die schwierigste Situation, weil man ja meint, es ginge ewig auf höchstem Niveau weiter. Das ist aber eine irrige Annahme. Gleiches gilt in Management-Positionen: Regeln Sie die Nachfolge bereits dann, wenn der Stelleninhaber noch richtig gut performt. Der Nachfolgeprozess dauert eine ganze Weile, will man ihn gut machen.

Denjenigen Hochleistern, die ihre Nachfolge regeln, sei folgendes geraten: Kümmern Sie sich rechtzeitig – das bedeutet „sehr frühzeitig“ – darum, dass Sie neben Ihrer beruflichen Erfüllung andere Themen in Ihrem Leben haben, die Ihnen Freude machen. Ja, das ist nicht einfach, bekommt man doch in dem, worin man gut ist, permanent Zuspruch, Lob, Erfüllung, aber zu einem erfüllten Leben gehört mehr.

Sport, das Sammeln von irgendetwas, kulturelle Interessen, Freunde, Familie, Kulinarik, Reisen, Ehrenamt (Vorsicht: Auch da grenzt es oft an „Leistung“), weiß der Himmel, was. Aber sorgen Sie für ein facettenreiches Leben. Sie stellen damit sicher, dass Sie sich überall wohl fühlen, anderen nicht auf die Nerven gehen und Ihre Nachfolger Raum haben, alles noch besser zu machen als Sie selbst.

Auch das ist „Life Balance“.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 684: Lieber vorbeugen als reparieren

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Eine unserer Banken macht sich gerade wieder einmal bei mir unbeliebt. Sie berechnet mir eine neue monatliche Gebühr, die sie zuvor nicht berechnet hat. Es ist eine geringe Gebühr und die Bank begründet das mit einem mir nicht zu vermittelnden Sachverhalt. Der entsprechende E-Mail-Verkehr ist zwischen unerfreulich und unverschämt einzuordnen. Natürlich war ich über die Gebühr nicht informiert.

Sie kennen das unermüdliche Werben um Neukunden. Banken, Versicherungen, Telefongesellschaften, Energieversorger, weitere Dienstleister, sie alle werben prominent mit mehr oder weniger aggressiven Methoden um Neukunden: Neukundenrabatte, Neukundenboni, Neukundengutschriften, besondere Tarife, das volle Programm.

Natürlich ist es wichtig, Neukunden zu gewinnen. Aber muss man dabei die Bestandskunden vergessen oder gar vergraulen? Hier ist die Antwort: Nein. Das Problem: Die Unternehmen, die Neukunden umwerben und Bestandskunden links liegen lassen, wissen, dass die meisten der Bestandskunden zu bequem sind, um zu wechseln, also: Neukundenakquise, Feuer frei. 100 Euro hier gutgeschrieben, besondere Tagesgeldzinsen dort, ein neuer, attraktiver Versicherungs- oder Telefontarif für die Neuen, wunderbar, der Laden läuft.

Aber: Die Rechnung wird ohne die „Churns“ gemacht, ohne die, die wirklich gehen, denn diese gehen nicht nur einfach und meist unspektakulär und leise, sondern sie nehmen manch andere (vor allem im Privatkundenbereich) mit und sprechen schlecht über den ehemaligen Dienstleistungspartner. „Churns“ kommen vielleicht zurück, auch dafür gibt es wirksame Initiativen, aber sie kommen nicht sofort zurück, es bedarf meist einiger Jahre. Ja, es gibt die „Hopper“, die es sich zur Gewohnheit gemacht haben, immer dem besten Tarif hinterherzujagen, aber um die geht es mir heute gar nicht.

Es geht um die Kunden, die lukrativ sind, die man leicht halten könnte und man es trotzdem nicht tut.

Was spricht in Unternehmen gegen eine Bestandskundeninitiative? Was spricht dagegen, mir, seit 25 Jahren Kunde bei der eingangs genannten Bank, inklusive des Großteils der Konten für die private Altersversorgung, zumindest eine Mail zur schreiben? Von „Goodies“ will ich gar nicht sprechen. Das schafft jeder Amateur-Verein, aber viele Unternehmen schaffen das nicht. In unseren Beratungsmandaten sprechen wir mit unseren Klienten immer wieder auch über das weitere Begeistern von Bestandskunden.

Vorzubeugen ist immer besser, als zu reparieren. Eine getroffene Wechselentscheidung holt man meist nicht mehr ein. Die permanente Pflege der Geschäftsbeziehung, das ist die eigentliche Kunst. Statt in Kundenrückholteams zu investieren, investieren Sie lieber in die Bestandskundenpflege und das Empfehlungsmanagement.

Setzen Sie nie darauf, dass der Kunde „eh da“ ist. Er ist es nicht.

Meine Bank hat übrigens geschrieben, sie werde mir einmalig aus Kulanz 1,90 Euro erstatten. Ich lachte und schrieb zurück, dass sie das bitte nicht tun mögen, weil der gesamte Vorgang schon unsäglich teuer war. Sie haben es dennoch getan und 1,90 Euro erstattet – auf das falsche Konto, natürlich.

Wenn ich die Bank nicht wechsele – ich habe das schon einige Male aus wichtigem Grund getan –, dann nur, weil mein Motto für 2025 „Wirksamkeit“ ist. Aber empfehlen? Empfehlen werde ich diese Bank nicht mehr. Damit fängt es mal an.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 683: Hinter dem Schreibtisch rechts

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Unser Seeon Summit ist das exklusive jährliche Spitzentreffen, das den Mitgliedern der von uns gegründeten Seeoner Gilde und ausgewählten Gästen vorbehalten ist. In der überschaubaren Runde, die wir auf etwa 20 Teilnehmer begrenzen, wollen wir uns vertraulich miteinander austauschen, am Vorabend ein gutes Essen miteinander einnehmen, mit einem besonderen Gastredner diskutieren und unternehmerische Themen gezielt besprechen. Wer kann und mag, hat überdies noch die Chance, an einem Nachmittagsprogramm am Vortag teilzunehmen, das schon einmal eine Einstimmung bietet.

Für den Seeon Summit wählen wir immer wieder wechselnde Orte. Im März 2025 waren wir im Excelsior Hotel Ernst, mitten in der Kölner City, direkt neben dem Kölner Dom. Ich könnte jetzt über das Hotel und dessen Mitarbeiter schwärmen, aber das würde zu weit führen. Machen wir es kurz: Probieren Sie es aus!

Einen Aspekt, der manchen vielleicht gar nicht aufgefallen wäre, nehme ich zum Anlass für den heutigen Wochenstart. Im Mittelpunkt, ein Mitarbeiter und ein Schreibtisch.

In einer Pause fragte ich einen Mitarbeiter des Hotels, wo ich die Waschräume finden würde. Der Mitarbeiter, freundlich: „Sie gehen einfach hinter dem Schreibtisch nach rechts“ – und wies auf den Schreibtisch, den er meinte.

Ich tat, wie mir geheißen, wandte mich hinter dem Schreibtisch nach rechts und fand den Weg: Treppe herunter, ein paar Meter weiter, 1. Tür rechts. Wieder oben wurde mir klar, dass der Mitarbeiter bewusst oder unbewusst einen ganz wesentlichen Vereinfachungsschritt in der Anweisung vorgenommen hatte. Erinnern wir uns, er sagte: „Sie gehen einfach hinter dem Schreibtisch nach rechts“. Er sagte nicht „Sie gehen hinter dem Schreibtisch – den sehen Sie, ja? – rechts, dann die Treppe herunter, dann ein paar Meter weiter, dann die erste Tür rechts, die zweite ist für Damen.“ Nein, er ließ alles Unnötige weg, weil er berechtigt annehmen durfte, dass es sich nach dem ersten Hinweis von selbst erschließt.

Ich fand das sehr angenehm, konnte aber nicht mehr herausfinden, ob es Absicht war oder Zufall, denn der Mitarbeiter war schon wieder anderweitig unterwegs.

Dieses Weglassen, das Konzentrieren auf das Wesentliche, ist ein ganz wichtiger Aspekt des Wachstums. Fragen Sie sich im Unternehmen einmal: „Was machen wir nicht mehr? Was lassen wir weg?“. Sie werden sich wundern, wie schwer dies fällt.

Aber auch im Kleinen ist die Frage wichtig: Bedienungsanleitungen von Produkten, Montageanleitungen, Mitarbeitereinweisungen, Verfahrensanweisungen, Angebote, Preislisten, Prozess-/Ablaufbeschreibungen – sie alle bieten massiv viel Raum zum Weglassen.

Was steckt dahinter? Die Beantwortung der Frage, was der Adressat wirklich braucht und der Gedanke darüber, ist aller Ehren wert. Wie sagte mein persönlicher Berater, Alan Weiss, seinerzeit? „Guido, wenn Du einen Vortrag hältst, dann sag den Leuten nicht alles, was Du weißt. Sag ihnen, was sie jetzt wissen müssen.“

So sieht’s aus. Was tun Sie dafür, Ihre Kommunikation darauf auszurichten, dass sie Ihrem Gegenüber nutzt?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 682: Am Flipper oder im Flipper?

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Kennen Sie die „Flipper“-Automaten, im Englischen „Pinball“ noch? Als Jugendlicher habe ich mit meinen Freunden unglaublich gern „Flipper“ gespielt. Wir haben in einer der damals noch gut besuchten Eckkneipen untereinander Wettbewerbe ausgefochten, so manche Mark verschwand – zur Freude des Gastwirts – in den Flipperautomaten. Flipper sind heute nicht mehr so sehr en vogue, wenngleich es inzwischen wieder einen Aufwuchs an Interessenten zu geben scheint. So las ich, dass die „International Flipper Pinball Association“ als Dachverband ein Wachstum der Teilnehmer an den durch sie genehmigten Turnieren von 16.500 auf fast 40.000 in den Jahren 2015 bis 2024 verzeichnet.

Ich möchte heute aber nicht die Geschichte des Flippers und auch nicht dessen weitere Entwicklung zum Thema machen, sondern eine Metapher bemühen, die ich auch in manchen meiner Vorträge nutze und der Flipper spielt dabei die wesentliche Rolle.

In der Beratung von Unternehmen des gehobenen Mittelstands, meist Familienunternehmen, zu deren gesundem profitablen Wachstum stoßen wir immer wieder an einen Punkt, der potenziell gefährlich ist. Es beginnt damit, dass das Unternehmen, die Unternehmensleitung, die Mitarbeiter sehr viel Zeit damit verbringen, darüber zu sprechen, warum Dinge nicht funktionieren. Das ist für sich noch nicht kritisch, manchmal müssen wir auch gemeinsam schauen, warum Dinge NICHT laufen, solange wir auf der Spur bleiben, intensiv darüber nachzudenken, was getan werden muss, DAMIT die Dinge laufen.

Gefährlich wird es dann, wenn die Gründe, derenthalben bestimmte Dinge NICHT laufen, außerhalb des Unternehmens gesucht – und natürlich auch gefunden – werden. Zu finden sind diese größtenteils in der Konjunktur, der Politik, dem Wettbewerbsverhalten, dem Kundenverhalten, ersatzweise auch dem Wetter. Sie kennen meine und unsere Einstellung: Diese Einflussfaktoren auf die Unternehmensleistung – die unstreitig einen Einfluss haben können, je nach Branche – dürfen uns nicht daran hindern, weiteres Wachstum anzustreben. Mindestens können wir mal der Beste in der Branche werden.

Die exogenen Faktoren sind als Erklärungsansatzversuch für mangelnde Performance oder absehbare Verschlechterung deshalb so gefährlich, weil wir sie nicht, null, gar nicht beeinflussen können und jetzt kommen wir bitte nicht mit dem ehrenamtlichen politischen Einbringen oder dem Wahlkreuz daher.

Unternehmen, Gremien, die sich fortwährend über die allfälligen exogenen Faktoren echauffieren, vergeben das neben „Gesundheit“ kostbarste Gut, nämlich „Zeit“. Statt über Gestaltbares im Rahmen der aktuellen Bedingungen zu sprechen, ergehen sie sich in Erklärungen, in Rechtfertigungen und begeben sich damit in die Handlungsunfähigkeit: „Wir würden ja, aber wir können nicht.“ Erledigt.

Dieser Nummer muss ein Unternehmen dringend entrinnen.

Jetzt kommen wir zum Flipper: Wo stehen Sie lieber? Draußen, am Flipper, die Finger schnell in Bewegung, die Augen überall, um eine oder mehrere Kugeln, nicht selten in rasender Geschwindigkeit durch den Irrgarten, gegen die Poller, in die Jackpot-Löcher zu bugsieren, einen Rekord nach dem nächsten im Blick? Oder sind Sie lieber eine der Kugeln, die ständig irgendwo anstößt und fremdbestimmt, oft mit anderen Kugeln, durch die Gegend gejagt wird?

Sie entscheiden. Sie entscheiden jeden Tag, welches Ausmaß an Fremdbestimmung bei Ihnen Einzug hält. Jeden einzelnen Tag.

Ich jedenfalls befinde mich lieber am Flipper, nicht im Flipper und wir unterstützen unsere Klienten dabei, dies auch so zu halten.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 681: Wenn WIR das machen, funktioniert’s

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Neulich im Getränkemarkt möchte ich zwei bestimmte Wasser-Sorten für eine Reise mit dem Wohnmobil bunkern, ein Eigenmarken-Produkt, nennen wir es „xy“ und ein Markenprodukt, nennen wir es „yz“. Beide finde ich nicht an den gewohnten Stellen, zum nun schon wiederholten Male. Also, was tun? Natürlich: den immer freundlichen Mitarbeiter an der Kasse ansprechen:

„Moin, ich finde das xy-Wasser in der Variante, still‘ erneut nicht und das yz-Wasser gar nicht. Habe ich etwas übersehen?“

„Das yz-Wasser steht jetzt hinten.“ Der Mitarbeiter weist mit dem Arm ausladend auf einen Hallenanbau, in dem die eher nicht so prominent platzierten Marken stehen. „Da kam neulich einer von [einer anderen Marke], der seine Produkte unbedingt hier im vorderen Teil platziert haben wollte, dann mussten wir yz nach hinten räumen.“

„Aha“, erwidere ich, „gut verhandelt, vermutlich gutes Platzierungsgeld gezahlt. Und was ist mit xy?“

„Soll ich Ihnen etwas sagen? Das ist jetzt so. Wir setzen den Bestand schon vorsorglich auf null, weil wir sehen, dass es wie verrückt gekauft wird und was macht die Zentrale? Sie liefert nichts. Eigentlich sollte gestern eine Lieferung gekommen sein, nein vorgestern, aber was haben wir? Nichts. Die bekommen das nicht hin.“

„Ist schade“, sage ich, „das ist jetzt nicht das erste Mal, dann kann ich auch online bestellen, eigentlich unterstütze ich ja gern den stationären Handel.“

Der Mitarbeiter: „Wissen Sie, wenn WIR andere Produkte bestellen, die nicht über die Zentrale laufen, dann funktioniert das auch.“ Er weist auf verschiedene Markenprodukte im Kassenbereich. „Wenn WIR das machen, dann funktioniert’s auch. Ich habe keine Ahnung, was die sich dabei denken. Und dann wundern sie sich, wenn uns Kunden wie Sie verloren gehen.“

Ob ich denn nun trotzdem das yz-Wasser haben wolle, das hinten stünde. „Nein, danke, dann habe ich ja trotzdem noch Aufwand.“ Ich zucke mit den Achseln, verabschiede mich ergebnislos und habe Stoff für einen Wochenstart…

… denn: Das ist ja kein Einzelfall. Wie häufig hören wir von operativen Einheiten, dass „die Zentrale es nicht gebacken bekommt“? Wie häufig hören wir im Verkauf und Vertrieb, dass man sich wieder einmal Ausreden einfallen lassen musste, weil „die in [setzen Sie den Namen des Sitzes der Zentrale des Unternehmens ein] es wieder ‘mal nicht geschafft haben“?

Es geht wieder einmal um Schnittstellen. Es geht um Transparenz. Es geht um abgeglichene Prozesse. Und es geht um die wahrgenommene Entfernung zwischen dem Markt und der sogenannten Verwaltung, Zentrale, Hauptverwaltung, Holding, nennen Sie es, wie Sie wollen.

Manche heben vielsagend die Augenbrauen, wenn wir wieder einmal beginnen, darüber zu sprechen, dass die Millionen an den Schnittstellen verborgen liegen. Manchmal wird uns „akademisches“ Denken vorgeworfen, wenn wir darauf bestehen, dass in unseren Projekten zu schlanken, schnellen Prozessen und leistungsfähigen Organisationen Schnittstellenvereinbarungen geschlossen werden müssen.

Die Resultate indes geben uns recht und unsere Klienten profitieren davon: Die Schnittstellen sind der Kern, Tausende Prozess-Reorganisationen, die wir durchgeführt haben, sprechen eine beredte Sprache.

Wie sieht’s bei Ihnen aus zwischen der „Zentrale“ und dem Markt?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle