CEO-Tipp des Monats – Seite 2 – Mandat Managementberatung GmbH

An der Spitze ist es einsam, das hat jeder Sprecher oder Vorsitzende der Geschäftsführung, jeder Vorsitzende des Vorstandes, jeder Aufsichtsratsvorsitzende schon erlebt. Im Übrigen gilt dies für Damen und Herren gleichermaßen, selbstverständlich. Ist man als Ressort-Geschäftsführer, als Ressortvorstand, als Mitglied des Aufsichts-, Bei- oder Verwaltungsrates noch eine von mehreren Personen, endet dies mit der Übernahme der Spitzenposition augenblicklich. Die Rolle ändert sich, frühere Kollegen sind zwar faktisch noch immer „Kollegen”, denn der Aufsichtsrat beruft den Vorstand, die Gesellschafter berufen die Geschäftsführung, die Hauptversammlung bestimmt den Aufsichtsrat, aber die exponierte Position ist doch etwas Besonderes. Ein CEO muss bedachter vorgehen und er darf mit Fug und Recht damit rechnen, dass an seinem Stuhl gesägt wird – und das gleich an mehreren Beinen parallel.

Nicht wenige CEOs berichten uns, dass sie zwischen zehn und dreißig Prozent ihrer Zeit mit politischem Taktieren, teilweise sogar mit Absicherung verbringen müssen, wollen sie nicht durch gewollte oder ungewollte Aktionen aus dem Umfeld Gefahr laufen, dass Inhalte oder gar die eigene Person ungerechtfertigt torpediert werden. Ein Unding, bedenkt man, dass die Zeit, über die wir verfügen können, neben unserer Gesundheit unser höchstes Gut ist.

Entsprechend stellt sich die Frage, wie Sie als CEO an der Spitze dennoch das Tempo halten, wie Sie die Ihnen wichtigen Themen voranbringen und wie Sie Ihren Eigenantrieb weiter zum Wohle des Unternehmens, das Sie vertreten, aufrecht erhalten können, denn schließlich werden Sie an Ihren Resultaten gemessen. Hier sind fünf Tipps:

1 Top Prioritäten setzen
Es wird Tage geben, an denen Sie mit Ihren „normalen“ Prioritäten nicht auskommen. Legen Sie fest, für welche drei Top-Themen Sie – außerhalb des Privaten – alles stehen- und liegenlassen. Schreiben Sie diese Themen sichtbar auf ein Flipchart in Ihrem Büro oder in Ihren Kalender. Lassen Sie Ihr Umfeld dies wissen.

2 Multiplikatoren und Promotoren finden
Damit Ihre inhaltlichen Themen im Unternehmen auch dann vorangetrieben werden, wenn Sie gerade nicht persönlich daran arbeiten können, benötigen Sie Promotoren und Multiplikatoren in der Organisation. Stellen Sie sicher, dass diese sich der Sache verpflichten und lassen Sie sich regelmäßig über den Fortschritt berichten. Schaffen Sie Fakten, so dass Torpedierungsversuche Ihrer Top-Themen ins Leere laufen.

3 Dissonanzen offen ansprechen
Wenn Sie Teil eines unausgesprochenen Konflikts auf der Managementebene sind, sprechen Sie diesen Konflikt an: „Her Müller, ich glaube wir sind hier wieder einmal unterschiedlicher Auffassung. Bitte legen Sie Ihre Argumente dar.“ Dies erlaubt Ihnen, das Zepter in der Hand zu halten und über die Regie zu verfügen.

4 Immer einen Schritt voraus sein
Wenn Sie über einen hohen Eigenantrieb verfügen und diesen erhalten wollen, ist es wichtig, vorauszudenken und nicht Opfer des Operativen zu sein. Welche Szenarien können sich einstellen? Welches sind die wahrscheinlichsten Szenarien? Wie kann ich agieren? Dies sind relevante Fragen. Es geht dabei nicht darum, die Zukunft vorauszusehen, sondern Sie werden feststellen, dass es sich nur um wenige wirklich wahrscheinliche Szenarien dreht.

5 Einen externen Resonanzboden finden
Suchen Sie sich und finden Sie jemanden, mit dem Sie über unternehmensinhaltliche und unternehmenspolitische Dinge sprechen können, ohne dass Ihr Gesprächspartner ein Interesse an einer spezifischen Lösung hat. Sie können Ihren Gesprächspartner ja ignorieren, aber er sollte unabhängig sein und seine Meinung offen kundtun.

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

„Chef, wir haben ein Problem!“ – Wie oft haben Sie das schon gehört? Wahrscheinlich – unabhängig von der Anzahl – zu oft.
Wie reagieren Sie darauf? Beginnen Sie sofort mit der Lösung? Vorsicht! Die erste Frage ist: Haben „wir“ tatsächlich ein Problem, oder hat der Mitarbeiter ein Problem, in das er uns einbinden möchte. Die erste Reaktion sollte also sein: „Sie haben also ein Problem, schildern Sie mir, warum das für mich auch wichtig ist.“
In der Regel folgen dann eine ganze Reihe von Erklärungen, warum eine bestimmte Situation sich nicht so entwickelt hat, wie sie sich hätte entwickeln sollen und es ist schwer, an den Kern der Sache heranzukommen. Die Rede ist von Problemen, Schwierigkeiten, ja, auch von Engpässen.

Nehmen wir einmal an, nicht nur der Mitarbeiter hätte ein Problem, sondern dieses Problem beträfe Sie auch. In diesem Fall gilt es, den Kern-Engpass herauszufinden und ihn aus der Fülle der möglichen Stolpersteine zu isolieren und sauber zu beschreiben.

Die wesentliche Erkenntnis: Es gibt immer nur genau einen Kern-Engpass.

Konzentrieren Sie in der Problemlösung Ihre Aufmerksamkeit auf den wirkungsvollsten Punkt: Wo müssen Sie ansetzen, um den Teil des Problems zu lösen, der den behinderten Prozess wieder in Gang bringt, auch wenn dies vielleicht noch nicht in voller Leistungsbreite möglich ist? Wo ist der hauptsächliche limitierende Faktor?

Wenn Sie im Frühjahr Ihren Außen-Wasserschlauch an die Außenzapfstelle Ihres Hauses anschließen, um einen Baum zu bewässern und an der Wasserdüse tritt kein Wasser aus – was machen Sie dann? Eine neue Wasserdüse kaufen? Den Schlauch auf Löcher untersuchen? Ja, die Düse ist ein wenig verstopft und auch der Schlauch hat ein paar frostbedingte Löcher bekommen, aber ein wenig Wasser dürfte doch austreten, oder? Auch die zwei Knicke im Schlauch sind es nicht, die den Wasserfluss unterbinden.

Sie würden vermutlich zur Außenzapfstelle gehen und sich vergewissern, dass diese funktioniert. Tut sie dies nicht, gingen Sie zum Haupthahn im Haus und öffneten ihn. Wenn auch jetzt kein Wasser flösse, würde Ihnen vermutlich auffallen, dass am Tag zuvor eine Nachricht in Ihrem Briefkasten lag, dass das Wasser heute für zwei Stunden abgestellt werden würde. Hier war der Kern-Engpass.

Um auf diesem Bild aufzubauen: Suchen Sie bei der Problemlösung – sei sie mit einem Mitarbeiter oder ohne ihn – nicht in den Details. Stellen Sie vermeintlich Selbstverständliches in Frage. Stellen Sie sicher, dass Sie nichts Bedeutendes übersehen haben, damit Sie die Systemleistung schnell wieder herstellen. Und arbeiten Sie nie an zu vielen Baustellen gleichzeitig, es gibt nämlich immer nur einen aktuellen Kern-Engpass, den es zu lösen gilt, bevor Sie sich dem nächsten Engpass widmen.

Wenn Sie also das Problem Ihres Mitarbeiters („Wir haben ein Problem, Chef!“) auf die Gesamtebene des Unternehmens projizieren, stellen Sie vielleicht fest, dass auf dieser Ebene ein ganz anderer Engpass besteht, dem Sie sich widmen sollten.

Schicken Sie Ihren Mitarbeiter dann einfach allein oder mit anderen in eine Problemlösungsrunde. Widmen Sie sich dem Kern-Engpass.

Ihr Guido Quelle

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CEO Tipp des Monats März 2012: „Wir haben ein Problem!“ – Es gibt immer nur einen Kern-Engpass