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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 394: Die eigene Referenz und der eigene Erfolg

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 394: Die eigene Referenz und der eigene Erfolg

Es war auf der Abendveranstaltung der Mitgliederversammlung eines Branchen-Bundesverbands. Ich hatte am Nachmittag die Keynote gehalten und saß abends als „VIP“ am Präsidententisch. Meist nehme ich nicht an Abendveranstaltungen teil, aber in diesem Fall machte ich eine Ausnahme. Das Gespräch drehte sich natürlich auch um „Wachstum“ und irgendwann ging es um das Thema „Vergleichen“. Man vergleiche sich automatisch mit anderen Menschen und Unternehmen, sagte meine Gesprächspartnerin zur Linken, das bliebe nicht aus. Ich entgegnete, dass dies mitnichten ein Naturgesetz sei und dass sich selbst bei dem Vergleich mit anderen die Frage stelle, mit wem man sich vergleichen wolle oder gar solle, wer oder was also Referenz sei. Ich machte überdies deutlich, dass der Vergleich mit anderen für gesundes profitables Wachstum wenig hilfreich ist.

Ich bin realistisch genug, zu wissen, dass man sich natürlich mitunter mit anderen vergleicht und ich nehme mich da auch nicht aus. Ich bin aber auch Wachstumsexperte und weiß, dass Wachstum von innen kommt. Ist der Antrieb der Erfolg anderer, den man zwingend überbieten muss, springt man regelhaft zu kurz. Alan Weiss, mit dem ich seit 2006 zusammenarbeite, hat einmal die Abkürzung TIAABB geprägt: „There Is Always A Bigger Boat“. Es gibt immer irgendwen, der höher, weiter, schneller, besser ist. Vergleich führt nicht selten zu Unzufriedenheit, zu Frust und nicht zu Antrieb. Entsteht aus dem Vergleich Neid, ist dies überdies gesundheitsschädlich für Menschen und Unternehmen.

Die Frage ist nicht: „Wo will ich im Vergleich zu anderen hin?“ („Wo soll mein Unternehmen im Vergleich zu anderen hin?“), sondern schlicht: „Wo will ich hin?“ („Wo soll mein Unternehmen hin?“). Erst mit der Eliminierung des Vergleichs gelingt es, eigene Referenzpunkte zu setzen, die Treibstoff für den inneren Antrieb sind. Großes entsteht nicht durch Vergleich, sondern durch Eigenständigkeit. Deswegen ist das Gejammer darüber, dass andere irgendetwas haben, das ich nicht habe, ebenso unerwachsen, wie das permanente Vergleichen des eigenen Unternehmens mit dem Wettbewerb unsinnig ist.

Wenn wir in Wachstumsinitiativen mit unseren Klienten arbeiten, versuchen wir, den Wettbewerb gezielt auszublenden, wenn es nicht zwingend erforderlich ist. Dabei werden enorm viele gute Ideen und Maßnahmen entwickelt, die sich hinterher in der Realisierung derart erfolgreich zeigen, dass häufig folgendes passiert: Unser Klientenunternehmen wird vom Wettbewerb kopiert.

So haben wir es gern.

Zurück zur Abendveranstaltung: Meine Gesprächspartnerin war meinen Gedanken in keiner Weise zugänglich und – wie sagen unsere US-Kollegen so schön? „We agreed to disagree“.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 

Wir machen weiter mit unserem neuen Format „Wachstumsfrage der Woche“: „Glauben Sie, dass es möglich ist, durch Verzicht auf Vergleiche das eigene Wachstum zu stärken?“ Um an der Umfrage teilzunehmen klicken Sie einfach auf: Wachstumsfrage der Woche

In der letzten Woche haben wir gefragt „Glauben Sie, dass wir in Deutschland in eine Rezession rutschen?“ Ihre Antwort: „Ja“ sagten 34 % und „Nein“ denken 66 %

 

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© 2019, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Arbeitgeberehrung 2019 – Dortmunder gemeinsam gegen Langzeitarbeitslosigkeit

Arbeitgeberehrung
– Dortmunder gemeinsam gegen Langzeitarbeitslosigkeit

Im historischen Ambiente der “Alten Kaue” der Zeche Hansa in Dortmund fand am Dienstag, den 29. Oktober 2019 die Arbeitgeberehrung 2019 der Initiative “Arbeit in Dortmund” statt. Das Bündnis “Arbeit in Dortmund” setzt sich seit Gründung 2015 für den Abbau der Langzeitarbeitslosigkeit in Dortmund ein und hat es sich seit 2017 zur guten Tradition gemacht, einmal im Jahr Dortmunder Unternehmen, die sich besonders für langzeitarbeitslose Menschen eingesetzt haben, öffentlich zu ehren. Zum Bündnis gehören mittlerweile 16 Partner, die sich aktiv einbringen wie die Handwerkskammer Dortmund, Die DEW21, die IHK zu Dortmund, die Deutsche Post DHL, REWE Dortmund, die Unternehmensverbände für Dortmund und Umgebung und viele weitere.

Im Mittelpunkt standen acht Arbeitgeber, die sich herausragend eingesetzt haben, um Menschen ungeachtet ihres Alters, ihrer Vorgeschichte oder sonstiger persönlicher Hürden wieder in Arbeit zu bringen. Auch Linda Vollberg war im Rahmen der Mandat-Aktivitäten rund um die Initiative “Match&Win” zu Gast, die es sich ebenso zur Aufgabe gemacht hat, langzeitarbeitslosen Menschen in Dortmund eine neue Chance im Unternehmen zu vermitteln.

Frau Dr. Regine Schmalhorst, Geschäftsführerin des Jobcenters Dortmund, eröffnete die Ehrung und begrüßte die knapp 150 Gäste und die acht “Zukunftsmacher” – wie sie die zu ehrenden Arbeitgeber gut gestimmt betitelte. Zu den Laudatoren des Abends zählten unter anderem Dirk Rutenhofer in seiner Rolle als Vorsitzender der Cityrings Dortmund und Thomas Westphal, Geschäftsführer der Wirtschaftsförderung Dortmund.

Ausgezeichnete für die enge Zusammenarbeit mit dem Jobcenter und das besonders hohe Engagement, gezielt langzeitarbeitslose Menschen im eigenen Betrieb zu integrieren wurden:

– Alphastores GmbH Kiosk 21
– Claus Reformwaren Service Team GmbH
– BOSS Elektromaschinen und Pumpentechnik GmbH
– Ilka Mildner Betreuungsservice NRW
– Hausmeisterservice Winski
– Catering by Mohr
– Atlas Schuhfabrik the Shoe Company
– Der Lennhof

Ein wunderbarer Nachmittag und Abend der vor Augen führt, dass uns Arbeit Unabhängigkeit, Selbstsicherheit und Freiheit gibt und eine gute Ausbildung immer noch die wichtigste Basis für einen erfolgreiche Zukunft ist.

 

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 388: Denkfehler beim Coaching

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 388: Denkfehler beim Coaching

Coaching boomt. Führungskräfte werden gecoacht, Gruppen und Teams werden gecoacht, jeder darf sich „Coach“ nennen (übrigens ebenso wie „Berater“ …), da wird die Auswahl schwer. Bedarf und Angebot steigen permanent. Hier sind zehn wichtige Punkte, wenn es um die richtige Auswahl eines Coaches geht:

  1. Es macht keinen Sinn, jemandem (auch nicht sich selbst) einen Coach zu „verordnen“. Coaching bedeutet nicht, alle vorhandenen Schwächen auszubügeln, sondern es bedeutet, Talente herauszuarbeiten und zu fördern. Man sollte sich (und anderen) einen Coach „leisten“, dieser Investitionsgedanke ist die richtige Denkhaltung – die übrigens in den USA viel stärker ausgeprägt ist, als hierzulande.
  2. Beratung und Coaching sind auf eine gute Beziehung angelegt. Sympathie und Vertrauen sind enorm wichtig.
  3. Zertifizierungen sind nicht notwendigerweise Qualitätskriterium für einen Coach. Wer zertifiziert den Zertifizierer? Bei „Certified Coaches“ werde ich eher misstrauisch. Resultate, nicht Zertifikate zählen.
  4. Einem Business-Coach, der noch nicht erfolgreich Unternehmen strategisch und operativ beraten oder sogar geführt hat, fehlen wesentliche Qualifikationen und er ist ein Trockenschwimmer.
  5. Wer seinen Klienten in eine Abhängigkeit führt, handelt unethisch. Coaching-Verträge sollten stets zeitlich begrenzt sein und immer nach genauer Überlegung verlängert werden, nie automatisch.
  6. Es muss offen verabredet werden, wer an wen worüber berichtet, wenn eine Führungskraft mit einem Coach arbeitet, der vom Unternehmen bezahlt wird.
  7. Coaching ohne Ziel ergibt keinen Sinn.
  8. Jeder Coach, der keine Ausbildung zum Therapeuten hat, aber trotzdem wiederholt hobby-psychologischen Rat gibt, statt – wenn der Fall eintritt – darauf hinzuweisen, dass die Konsultation eines Therapeuten geboten erscheint, ist ein Scharlatan und sofort zu kündigen.
  9. Es gibt einen Unterschied zwischen „Persönlicher Beratung“ und „Coaching“. Ersteres ist vielschichtiger, kann unendlich ausgelegt sein, letzteres ist zielgerichteter und zeitlich einzuschränken (siehe 5.)
  10. Verschwiegenheit ist einzugrenzen. Sie endet nicht erst da, wo Schaden von Personen abgewendet werden muss, sondern auch da, wo Schaden vom Unternehmen abgewendet werden muss. Ist der Auftraggeber das Unternehmen und spricht die Führungskraft mit ihrem Coach darüber, dass sie das Unternehmen verlassen will, muss dies der Auftraggeber wissen (und der Coachee muss wissen, dass das Unternehmen es erfährt).Schließlich: Ist der Coach selbst erfolgreich? Wirtschaftlich? Persönlich? Wenn dies nicht der Fall ist: Wie soll er dann Sie oder Ihre Mitarbeiter beim Erfolg unterstützen?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 387: Die vier „M“ der Strategie

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 387: Die vier „M“ der Strategie

Immer, wenn ich Strategiepapiere sehe, die in mühevoller Kleinarbeit zusammengetragene Analysen in sich bergen, Zahlenreihen, Tonnen von Daten, werde ich skeptisch. Jawohl, Analyse ist wichtig, wenn es um eine (neue) Strategie geht, aber „overanalyzing“ hat noch niemandem geholfen, im Gegenteil: Zu viele Analysen verstellen erstens den Blick auf das Wesentliche und – das ist noch wichtiger – gaukeln eine Scheinsicherheit vor.

Sicher können wir nur auf die Vergangenheit blicken, die Zukunft ist unsicher, da helfen auch keine scheinbaren Sicherheiten. Mehr noch: Die Daten aus der Vergangenheit für eine valide Voraussage zu wählen, ist brandgefährlich. Ich möchte noch einen Schritt weiter gehen: Hält man sich zu sehr an Vergangenheitsdaten oder Prognosen, die sich aus Vergangenem ableiten, fest, vergibt man die Chance, das Teleskop zu nutzen. Das iPhone wäre nie aus Vergangenheitsdatenanalysen entstanden. Nun mag man einwenden, nicht jeder sei Steve Jobs. Stimmt. Aber jeder kann denken wie er.

Also: Strategie benötigt Analysen, aber Strategie benötigt mehr als nur dieses erste „M“, das bei mir für „Mathematik“ steht. Strategie benötigt drei weitere „M“:

Strategie benötigt Marktgefühl. Das zweite „M“ steht für wenig messbare Dinge, aber ein Gefühl für den Markt ist unerlässlich für unternehmerischen Erfolg. Wir alle haben schon erlebt, dass uns Daten das eine sagten, unser Gefühl aber etwas anderes. Dann gilt es, zu entscheiden. Ja, die meisten von uns sind auch schon beim „Marktgefühl“ auf die Nase gefallen, aber dann war es eben nicht gut genug. Viele von uns haben schon enorme Erfolge über die Marktkenntnis, das Gefühl für den Markt, errungen.

Strategie benötigt Menschen. Das dritte „M“ soll sicherstellen, dass wir die Menschen nicht vergessen. Strategien scheitern nie in der Konzeption, sondern wenn, dann in der Umsetzung. Hier wird zu oft der Fehler gemacht, die Menschen im Unternehmen (und um das Unternehmen herum!) nicht mit einzubeziehen. Ohne Menschen keine Strategie.

Und Strategie benötigt auch das vierte „M“: Mut. Mut zur Lücke, Mut, etwas zu tun, dessen Umsetzung eine ganze Weile dauern kann, Mut, gegen den Mainstream zu schwimmen, Mut, auch erfolgreiche Dinge der Vergangenheit nicht mehr zu tun. Mut, anders zu sein, nicht nur besser.

Mit diesen vier „M“: Mathematik, Marktgefühl, Menschen und Mut kann man strategisch allerlei anfangen. Wo sind Sie am stärksten?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Internationaler Tag der Freundschaft

Heute ist “Tag der Freundschaft” und dieser Tag ist für mein Unternehmen, wenngleich wir ihn auch nicht begehen, dennoch ein besonderer Tag, denn bei Mandat sind wir nicht nur am Erfolg der Unternehmen interessiert, die wir beraten, sondern auch am Erfolg der handelnden Personen. Bei Mandat gilt: Interessiere Dich für den Menschen, dessen Unternehmen Du berätst, interessiere Dich für seinen Erfolg und den Erfolg der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Nein, man kann nicht jeden mitnehmen und nein, wir sind nicht mit all unseren Klienten “befreundet”, aber ich glaube, dass die Beziehungen zu unseren Klienten bei aller gebotenen Professionalität von einer hohen emotionalen Verbundenheit geprägt sind, weil es uns eben nicht egal ist, ob jemand erfolgreich ist oder nicht – was auch immer die Person mit “Erfolg” verbindet.

Ich bin der festen Überzeugung, dass dieses Interesse am Menschen erstens in der Wirtschaft zu kurz kommt und zweitens unweigerlich zu Erfolg führt. Und manchmal werden sogar Freundschaften daraus.

Auf gesundes Wachstum!

CEO-Tipp des Monats März 2019: „Systemisches Denken – der CEO muss es vormachen“

Das systemische Denken wird uns weder in der Schule noch in der Ausbildung und in der Regel auch nicht an der Hochschule vermittelt. Wir denken in Kausalketten, verwechseln Kausalität und Korrelation und ignorieren völlig, dass wir uns in komplexen Systemen bewegen, innerhalb derer jede unserer Handlungen – und Nicht-Handlungen – Auswirkungen in multiple Richtungen hat. Wohlgemerkt: Wir sprechen nicht von systematischem Denken, sondern von systemischem Denken, dies ist ein großer Unterschied.

Einer der deutschen Pioniere des systemischen Denkens, das auf „System Dynamics“ zurückgeht, war der viel zu früh verstorbene Frederic Vester. Vester hat immer wieder darauf hingewiesen, wie wichtig es ist, Systeme in ihrer Komplexität zu erkennen und – weil man sich sonst heillos verzettelt – trotzdem die Betrachtung von Auswirkungen des Handelns nicht in die Unendlichkeit zu betreiben, sondern das betrachtete System ab einer gewissen Stelle gedanklich abzuschneiden. Bereits zu Zeiten, zu denen PCs noch nicht recht leistungsfähig waren, hat Vester ein Computerprogramm entwickelt, mit dessen Hilfe man systemisches Denken erlernen konnte, ging es dort doch um die Balance zwischen Wohlstand, Industrieproduktion, Umweltbalance und so weiter. Dort wurde auch vermittelt, dass ein gewisser „Verbrauch“ von Umwelt möglich und nötig ist, solange sich dieser „Verbrauch“ wieder regenerieren lässt – zwei Aspekte, die heute gerne in Vergessenheit geraten.

Aus meiner Sicht ist Vesters Pendant in den USA der ebenso geniale Peter Senge, der in seinem bereits 1990 erschienen, fabelhaften Buch „Die Fünfte Disziplin“, das sich auf das Schaffen lernender Organisationen stützt, archetypische Systeme modelliert und mit iThink, einem Nachfolger von STELLA, eine Software nutzt, die geeignet ist, Systeme zu erstellen und zu verstehen.

Was hat dies nun mit profitablem Wachstum und der Rolle des CEO zu tun?

Eine Menge. Wie oft werden in Meetings Kausalitäten hergestellt, die bei genauem Hinsehen nicht haltbar sind? „Wir haben so wenig Umsatz gemacht, weil der Wettbewerber die Preise gesenkt hat.“ Tatsächlich? Vielleicht hat der Wettbewerber das Angebot verbreitert, eine Ausstellung renoviert, eine Werbekampagne gestartet oder einfach tolle neue Mitarbeiter.

Wie oft werden in Meetings Aktivitäten beschlossen, ohne die Seiteneffekte hinreichend diskutiert zu haben? „Wir machen das jetzt: Wir bringen das Produkt XY mit Druck in den Markt, machen eine Sonderkampagne, stellen neue Verkaufsunterlagen zusammen!“ Und was ist mit den anderen Produkten? Welche Seiteneffekte erzeugt die Tatsache, dass die Aufmerksamkeit voll auf das eine Produkt geht? Wie werden sich Kunden verhalten, die sich nicht für das Produkt interessieren, sich aber durch den Mangel an Aufmerksamkeit nicht mehr gut aufgehoben fühlen? Wie wird der Wettbewerb darauf reagieren? Ist die Lieferfähigkeit gesichert? Wie verhalten sich Lieferanten anderer Produkte, wenn dort weniger abgenommen wird? Was soll nach der Aktion geschehen? Alles unbeantwortete Fragen.

Als Vorsitzender der Geschäftsführung oder des Vorstandes ist es Ihre Aufgabe, Ihren Mitarbeitern zu helfen, in Systemen zu denken. Um es praktisch zu machen, sind hier drei wesentliche Fragen, die Sie in Bezug auf Entscheidungen zu wachstumsrelevanten Fragen immer wieder stellen können:

  1. Welche Seiteneffekte hat die Entscheidung auf Kunden, Wettbewerber, Lieferanten?
  2. Wie sind die Zusammenhänge zwischen Angebot, potenzieller Nachfrage und Lieferfähigkeit von Zulieferern? Welche Zyklen müssen wir berücksichtigen? Wie können wir Backlogs vermeiden?
  3. Welche Veränderung führt die Entscheidung bezüglich des wahrgenommenen Profils des Unternehmens bei den Kunden herbei?

Dies sind einfache Fragen, aber ihre Wirksamkeit ist erfahrungsgestützt. Probieren Sie es einmal aus.

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Der #CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die jeweils aktuelle Ausgabe ist hier zum Download (PDF, ca. 2 MB) verfügbar.

CEO-Tipp des Monats Oktober 2018: „Strategie und Vision: Die Lücke schließen“

Das hätten wir geschafft! Endlich haben wir eine #Vision. Naja, genauer gesagt hatten wir die Vision ja schon „im Kopf“, aber endlich haben wir sie einmal formuliert. Noch besser: Wir haben auch eine #Strategie. Ja, klar, die hatten wir „eigentlich“ auch schon – richtig: im Kopf –, aber endlich haben wir auch diese Hausaufgabe erledigt und die Strategie nicht nur formuliert, sondern auch zu Papier gebracht. Gut sieht das aus. Die Mühe hat sich gelohnt.
Kommt Ihnen das bekannt vor? Kennen Sie das Gefühl, wenn die strategischen Hausaufgaben gemacht sind und man endlich auch den strategisch-formalen Rahmen geschaffen hat für das angestrebte #Wachstum?

„Strategie“ und „Vision“, diese Begriffe sind heute auch im #Mittelstand angekommen. Man wird längst nicht mehr als Berater schräg angeschaut, wenn das Gespräch auf die unternehmerische Zukunft kommt und über „Strategie“ oder gar „Vision“ gesprochen wird. Immer mehr mittelständische Unternehmen machen sich auf, um ihre Zukunft wesentlich präziser zu beschreiben als es in der Vergangenheit erfolgte. Das bedeutet nicht notwendigerweise eine Revolution, eine Evolution gegenüber der Strategie, die sich im Kopf der Eigentümer befindet, ist dies aber allemal, denn plötzlich werden Aspekte der Unternehmensführung transparent, nachvollziehbar, für einen ausgewählten Kreis geöffnet, Teile der Strategie sogar für alle Mitarbeiter.

Als wäre das nicht genug, wird auch die Vision mindestens in Teilen intern kommuniziert. Insgesamt entsteht ein reger Austausch über Aspekte, die hochrelevant für die Unternehmenszukunft sind.

Wenn … ja, wenn es soweit kommt. Nicht selten ist das Erarbeiten der Vision und der Strategie ein einmaliger Kraftakt und kaum ist diese Aufgabe erledigt, übertönen andere Aufgaben das Geschehen, der Umgang mit der Strategie und der Vision wird nicht zu Ende diskutiert, es wird nur selektiv und ungesteuert kommuniziert, im schlimmsten Fall entsteht ein Ahnungsgeflecht innerhalb des Unternehmens, das sich dadurch auszeichnet, dass jeder ahnt, was die Strategie bedeuten soll, aber dass niemand es verlässlich weiß. Initiativenverzettelung, purer Aktionismus, Projektitis sind mögliche Kollateralschäden.

Plötzlich gerät alles zur „Strategie“: IT-Strategie, Personalstrategie, Einkaufsstrategie, Vertriebsstrategie, Logistikstrategie. Dazu braucht man natürlich ein strategisches Controlling. Die Bereiche verselbstständigen sich und die Vision wartet vergeblich darauf, dass das Unternehmen ihr näher kommt.

Das aber war doch genau die Absicht: Eine Vision zu entwickeln, ein hochattraktives Bild einer erstrebenswerten Zukunft, zu der die Strategie führen soll. Von Verzetteln war nicht die Rede. Aber genau hier liegt der Kern der Wirksamkeit: Nicht nur das Erarbeiten und Formulieren der Vision und der Strategie muss mit einer hohen Disziplin geschehen, nein, es ist wie beim 100-Meter-Lauf: Man muss bis hinter die Ziellinie denken und das bedeutet, dass auch die Kommunikation, die Implementierung, der Umgang mit der Vision und der Strategie durchdacht wird, was zwingend zu einer #Wachstumsinitiative führen muss.

Unsere erfolgreichsten Klienten verfahren genau so. Sie schließen – oft zusammen mit uns – die Lücke zwischen Vision und Strategie und sie sind genau deshalb so erfolgreich.

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Der #CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download (PDF, ca. 2 MB) verfügbar

Lexikon des Chefwissens: „#Erfolg”

Ob Unternehmensvision, Wachstumsstrategie, Prozessoptimierung oder Kostenführerschaft – gemeinsam mit dem Onlineportal „Die Deutsche Wirtschaft“ haben wir 17 Begriffe ausgewählt, die in besonderem Maße relevant sind, wenn es um das Schaffen von profitablen #Wachstum von innen heraus geht, in Kurzvideos erläutert und mit Beispielen versehen.

In maximal 3 Minuten erhalten Sie mindestens eine Begriffsdefinition – jedoch vor allem #Gedankenanstöße für das eigene Unternehmen, Gesprächsstoff für interne Arbeitstreffen und Austauschgespräche sowie #Umsetzungsimpulse für Ihr Team.

Klicken Sie auf das Bild, um die Episode „Erfolg“ anzusehen:

Episode 13: Erfolg

Und in der kommenden Woche?

Am nächsten Donnerstag erwartet Sie die Episode „Prozesslandschaft“.

Wenn Sie das heutige Thema vertiefen möchten, Anmerkungen oder Nachfragen haben, zögern Sie nicht, mich anzusprechen.

Ihr
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 334: Thinking Big

Vor einigen Wochen war ich zu einem mehrtägigen Meeting in Boston und habe ein inhabergeführtes Unternehmen nahe Boston strategisch beraten. Irgendwo unterwegs in der Region begegnete mir ein Straßenschild, ein Werbeschild von Fiverr, einem Online-Marktplatz für Mikrodienstleistungen:

„Thinking big is just still thinking.“

Auf den Punkt gebracht. Wie oft reden wir mit unseren Klienten über die Umsetzung von Beschlossenem? Jeden Tag. Warum? Weil das beste strategische Konzept, das beste operationale Verbesserungsvorhaben nichts taugt, solange es nicht materialisiert wird. Natürlich raten wir unseren Klienten, groß zu denken und wir helfen auch kräftig dabei, aber viel wichtiger ist das Tun. Diejenigen, die mit uns arbeiten, werden immer wieder von uns hören, dass wir nicht gemeinsam die theoretisch oder akademisch beste Lösung suchen, sondern die Lösung, die sich das Unternehmen auch zutraut.

Jawohl, groß zu denken ist wichtig, aber dieses Denken erhält nur dann ein Stadium jenseits der intellektuellen Ertüchtigung, hat nur Chancen auf #Realisierung, wenn irgendwann ein „WIE“ folgt. Nicht zu früh, wohlgemerkt, denn dann redet man alles schnell wieder kaputt, aber irgendwann muss die „WIE“-Frage beantwortet werden. Den Zeitpunkt dafür zu finden, ist weniger eine Kunst als eine Frage der Erfahrung in der strategischen Arbeit, ebenso wie es eine Frage der Erfahrung ist, den richtigen Grad des „groß Denkens“ zu finden. Nicht selten werden wir genau dafür um Rat gefragt, haben wir diese Erfahrung aus fast 30 Jahren strategischer und operationaler Beratung.

„Groß denken, groß handeln“, das war immer die Devise, mit der wir bei unseren Klienten den größten #Erfolg hatten. Es geht um eine Lösung, die sich das Unternehmen zutraut. Lieber eine große Vision vor Augen und erste kleine – für das Unternehmen aber vielleicht bereits große – Schritte dahin definiert und gegangen, als monatelanges Herumeiern im Sinne eines geistigen Kraftakts mit fragwürdigem Ausgang. Kleine erste Erfolge auf dem Weg zur großen Vision sind enorm wichtig, auch um Zweifler und Zauderer ins Boot zu holen, denn – und nun bemühen wir ein Zitat von Leopold von Ranke:

„Nichts ist überzeugender als Erfolg.“

In diesem Sinne, auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 320: „Das ist doch alles Theorie!“

Mandat Wachstums-Wochenstart

Ich weiß nicht, wie oft ich den Satz „Das ist doch alles Theorie!“ mit und ohne Ausrufezeichen schon gehört habe. Hundertmal? Fünfhundertmal? Keine Ahnung, ich habe nicht mitgezählt. Der Satz ist mir als junger Berater Mitte der 1990er Jahre begegnet, weil mir unterstellt wurde, dass ich unerfahren sei – während ich schon mehr Unternehmen tief innen kennengelernt hatte, als alle Anwesenden im Raum zusammen. Er ist mir begegnet, als ich 2003 promoviert hatte, denn der Herr Doktor ist ja doch eher der Wissenschaftler und er ist mir – natürlich – häufig begegnet, seitdem ich 2012 zum Honorarprofessor berufen wurde. Natürlich funktioniert der Satz auch immer, denn gegenüber einem Berater kann man ihn immer wirksam vorbringen.

Variationen von „Das ist doch alles Theorie!“ sind übrigens „Das ist zu akademisch!“, „In der Praxis läuft das völlig anders!“ oder auch „Ja, auf dem Papier sieht das noch alles gut aus!“. Schön ist auch: „Wissen Sie, Herr Quelle, wir Praktiker sind ja ständig mit dem Markt konfrontiert. Da draußen sieht die Welt aber anders aus!“ – gerne genommen im Vertrieb.

Ich habe gelernt, Dinge im Business nicht persönlich zu nehmen und habe inzwischen Freude daran, zu erkennen, wann und von wem „Das ist doch alles Theorie“ oder relevante Variationen mir und uns gegenüber vorgetragen werden. Zwei Kernerkenntnisse: Es handelt sich erstens oft um eine aus Unsicherheit vorgetragene (Schutz-) Behauptung, mangelnde Selbstsicherheit habe ich häufig beobachtet und zweitens werden Menschen, die diesen Satz vortragen, nicht unsere Klienten, auch wenn sie eigentlich richtig viel von einer Zusammenarbeit hätten.

Diese Beobachtung habe ich umgemünzt und mich gefragt: Wie ticken unsere erfolgreichsten Klienten? Die Antwort ist einfach und die Wirkungserklärung liegt auf der Hand:

Unsere erfolgreichsten Klienten nutzen die Chance des externen Ratgebers, sie hören sich die Dinge an, die wir zu sagen und zu raten haben, sie denken über die Dinge nach, die wir zu fragen haben und sie sind uneitel genug zu erkennen, dass eine gemeinsame oder gar eine fremde Lösung besser sein kann, als die eigene. Unsere erfolgreichsten Klienten wissen, dass wir das Beste für sie im Sinn haben, nur unseren besten Rat geben und sie schneiden das ab, was sie (im Moment) nicht gebrauchen können – dazu ermutigen wir sie auch ausdrücklich. Unsere erfolgreichsten Klienten definieren das gemeinsame Arbeiten tatsächlich als ein Miteinander, nicht als ein Gegeneinander. Und: Unsere Auftraggeber, stets Geschäftsführer, Unternehmer oder Vorstände, machen im Unternehmen unmissverständlich deutlich, dass sie die Zusammenarbeit mit uns und das gegebenenfalls erforderliche Einbringen der eigenen Mannschaft ausdrücklich wünschen.

Unsere erfolgreichsten Klienten hören lieber zu, greifen am Markt an und arbeiten mit uns am Erfolg, während andere sich noch in Schutzbehauptungen und Verteidigung ergehen. „Das ist doch alles Theorie!“ habe ich von unseren erfolgreichsten Klienten – und vermutlich von all unseren Klienten – jedenfalls noch nicht gehört.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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