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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 712: Was wir von Google lernen können

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Ich schreibe diesen Wochenstart im ICE auf der Fahrt von Berlin nach Hause, es ist der 26.11.2025 und ich las heute Morgen einen bemerkenswerten Beitrag in der FAZ („Googles neue Wunderwaffe“) zur KI-Strategie von Google. Erinnern Sie sich noch, dass der Google-CEO vor etwa zwei Jahren offenbarte, dass Google in Sachen KI „blank“ war? Mich erstaunte das damals sehr, hatte ich doch gedacht, Google sei immer ganz weit vorn in den technologischen Fragen, die für das Unternehmen relevant sind – und KI ist ganz sicher für Google relevant.

Der CEO, Sundar Pichai, wurde zitiert mit „Wir fahren in einem aufgemotzten Honda Civic ein Rennen gegen Sportwagen“ und meinte mit den Sportwagen die Wettbewerber, allen voran ChatGPT.

Heute, zwei Jahre später, sieht die Welt ganz anders aus. Google hat einen erheblichen Schwenk vollzogen, hat, typisch Google, enorm viel Zeit und Geld investiert, um dieses strategische Wettbewerbsdefizit aufzuholen. Google kommt nun nicht nur an den Wettbewerb heran, sondern bereitet ihm auch signifikante Schwierigkeiten, nicht nur in der KI-Software. Nein, weil man schon einmal dabei war, hat man bei Google auch direkt Nägel mit Köpfen gemacht und auf der Hardware-Seite Maßstäbe gesetzt: Google produziert die Chips für seine Rechenzentren jetzt selbst.

Google beherrscht auf diese Weise die gesamte Wertschöpfungskette: Chips, Modell, Endkunde. Microsoft wurde im Wert überholt, der Aktienkurs hat sich verdreifacht. Heute lese ich auch, ebenfalls in der FAZ, dass der Aktienkurs von Nvidia gestern dadurch beeinträchtigt wurde, dass ein Bericht über die Lieferung von Googles „KI-Chips“ an Meta erschienen war.

Google hat also nicht nur Wettbewerbsfähigkeit wiederhergestellt, sondern den Markt richtig in Schwung gebracht.

So. Nun sind wir alle nicht Google. Aber – wie immer – lässt sich einiges aus dieser Story lernen. Für uns als Berater zu gesundem profitablen Wachstums sind das für unsere Klienten mindestens diese drei Aspekte:

  1. Seien Sie auf der Hut, der Wettbewerb ist oft schneller als Sie meinen. Hüten Sie sich vor Selbstgefälligkeit, vor allem bei Erfolg.
  2. Wenn Sie einen Turn-Around oder einen strategischen Schwenk vornehmen müssen, dann sagen Sie das auch klar und deutlich, keine „Hidden Agenda“, keine vermeintlichen Schuldgefühle, raus mit der Botschaft, an alle, die es wissen müssen.
  3. Zielen Sie immer auf das Ziel hinter dem Ziel. Wenn Sie nicht hinreichend wettbewerbsfähig sind, darf das Ziel nicht allein die Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit sein. Erstens schläft der Wettbewerb auch nicht und wenn Sie nun schon richtig Gas geben müssen, dann nutzen Sie die Aufbruchssituation auch dafür, den Wettbewerb direkt zu ärgern.

Ist das leicht? Nein. Ist es möglich? Ja!

Wo würden Sie gern über das eigentliche Ziel hinausschießen? Und jetzt kommen Sie mir bitte nicht mit Betriebsergebnissen, ich meine das inhaltlich. Ergebnisse sind nur das Resultat vergangenen Handelns.

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 711: Hört noch jemand zu?

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Niemand hört zu. Schon Ephraim Kishon, den ich bereits in meiner Jugend sehr geschätzt habe, beklagte dieses Phänomen und verwendete es in mancher Satire. Niemand? Nun, fast niemand. Jedenfalls habe ich den Eindruck gewonnen, auf Reisen, im Business, im Hobby, dass es manchen vollkommen egal ist, wie die Antwort auf eine Frage lautet und ob überhaupt geantwortet wird.

Hotel- oder Reisebuchungen über eine meiner Firmenkreditkarten, die wir mit dem persönlichen Betreuer der Kreditkartengesellschaft verabreden, erfolgen fast immer über meine private Anschrift und nicht selten über meine private Kreditkarte bei derselben Gesellschaft. Wie oft habe ich schon im Hotel sowohl die Rechnungsanschrift als auch die Kreditkartennummer ändern müssen? Neulich hatte ich einen Fahrservice mit Sixt Ride gebucht und staunte nicht schlecht, als die Summen für die beiden Fahrten meiner privaten Kreditkarte belastet wurden. Alles nicht tragisch, umständlich aber allemal. Wir haben dieses Thema jetzt noch einmal, hoffentlich final, bei der Kreditkartengesellschaft platziert.

Man bestellt etwas im Restaurant und es geschieht meiner Wahrnehmung zufolge immer öfter, dass die Bedienung nochmal wiederkommt und etwas nachfragt. Das „Zuhören“ können wir auch in übertragenem Sinn anwenden. Ich gebe in einem Hotel zum Einchecken meine Visitenkarte ab und beim Auschecken wird die Anschrift erfragt.

Auch elektronisch wird ein Schuh aus dem „Nicht-Zuhören“. Wenn man bei einem bedeutenden deutschen Schienenreiseunternehmen eine Buchung vorgenommen hat, kommt gelegentlich die Frage, ob man an einer Befragung teilnehmen möchte, wie das Buchungserlebnis war. Danach folgen zwölfundneunzig andere Fragen, unter anderem, welche Klasse man gebucht hat, welchen Reiseverlauf und so fort. Ja, nehmt doch die Daten aus meiner Buchung, verflixt nochmal. Ich habe den Vorgang abgebrochen.

So, und nun andersherum. Wie überraschend und angenehm ist es, wenn Menschen zuhören. Sie haben das auch schon erlebt, da bin ich sicher: Jemand macht Ihnen ein kleines Geschenk, das Sie besonders wertschätzen, weil Sie irgendwann einmal erwähnt haben, dass Ihnen etwas Bestimmtes besonders gefällt und dieses Geschenk sich genau darum dreht. Sie kommen in ein Hotel und werden mit Namen begrüßt und man erinnert sich daran, dass Sie sich vegetarisch ernähren. Jemand, mit dem Sie sprechen und dem Sie einen komplexen, vielleicht sogar komplizierten Sachverhalt erläutern, gibt Ihnen ungefragt ein, wie wir es nennen, „Rebriefing“, sagt Ihnen also, was er verstanden hat und es ist genau das, was Sie meinten.

Herrlich.

Wir können mit Aufmerksamkeit und ein wenig Arbeitsspeicher im Gehirn eine Menge ausrichten. Der Dreisatz „Zuhören, Merken, Umsetzen“ ist gar nicht so schwer.

Wo wünschen Sie sich mehr „Zuhören“?

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 710: Das Gestaltbare gestalten

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Häufig werde ich gefragt, was die größten Wachstumsbremsen sind. Auch neulich wieder in einem Interview war dies eine Frage. Ich werde gefragt, wo Unternehmen jetzt die Kraft zum Wachsen hernehmen sollen und wo Potenziale liegen.

Meine Antwort ist immer dieselbe: Erstens: Die größten Wachstumsbremsen liegen innen, nicht außen und zweitens verschwenden Unternehmen mit einer wichtigen Sache sehr viel Zeit, die Kraft zum Wachstum kostet.

Der Reihe nach: Jawohl, innen, in den Unternehmen liegen die wesentlichen Bremsen. Die Politik, die Konjunktur, das Wetter, die Kunden, die Wettbewerber, sie sind für alle Marktteilnehmer identisch. Vor allem: Wir können sie nicht ändern. Und genau hier kommen wir auf Punkt 2 meiner Standardantwort: In vielen Unternehmen wird erhebliche Zeit verschwendet, sich mit genau diesen Aspekten und einem damit einhergehenden, ausladenden Lamento über die unzureichende Politik, die schwache Konjunktur, die Kunden, die es einfach nicht verstehen wollen oder über die Aktivitäten der Wettbewerber zu echauffieren.

Das ist Zeitverschwendung und Zeit ist wichtiger als Geld, weil ich sie nicht zurückerhalte. Ich kann verlorenes, zu viel gezahltes, falsch investiertes Geld wiederverdienen, aber ich bekomme die verschwendete Stunde nicht zurück. Sie ist für immer verloren.

Wenn Sie sich Zeit freispielen wollen, dann definieren Sie Ihr Spielfeld präzise. Mehr noch: Stoppen Sie jegliche Diskussion darüber, was nicht zu ändern ist. Bestimmen Sie eindeutig Ihren Standort, legen Sie also fest, wo sie im Wettbewerbsumfeld, im Markt stehen, wie sie angebotsseitig, also in Bezug auf Produkte, Dienstleistungen, Service und den Preis positioniert sind, erzielen Sie darüber Einigkeit, wie Sie im Vergleich zum relevanten Wettbewerb stehen und ob Sie ihre Kunden wirklich kennen. Finden Sie heraus, wer Ihre idealen Kunden sind und inwiefern diese Kenntnis von Ihrem Angebot haben. Stellen Sie fest, wie Sie am Markt auftreten und überprüfen Sie, ob dieser Marktauftritt richtig ist.

Und dann definieren Sie Veränderungs- oder Verstärkungsmaßnahmen und ziehen diese konsequent durch. Bedenken Sie: Die Rahmenbedingungen sind für alle gleich.

Stoppen Sie hitzige Diskussionen über hohe Energiepreise, ruckelnde Lieferketten, Zölle oder ähnliche Aspekte. Diese Faktoren müssen Sie auf eine bestimmte Art und Weise angehen:

Schnell.

Lösen Sie die Probleme und kümmern Sie sich um das Gestaltbare. Stellen Sie dabei fest, wo genau die Bremsen in Ihrem Unternehmen liegen.

Das ist der wesentliche Hebel für Ihr unternehmerisches Wachstum.

Also, direkt im nächsten „Schwadronierungs-Meeting“: Abbruch der Diskussion, Konzentration der Debatte auf die gestaltbaren Aspekte. Fertig.

Sie werden sehen: Das wirkt Wunder!

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 708: „Das können wir selber“

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Wissen Sie, wer unser stärkster Wettbewerber ist? Nein, es sind nicht die großen Beratungen, es sind auch nicht die Beratungen mit ähnlichem Fokus – weder die kleinen noch die mittelständisch geprägten wie wir. Es sind auch nicht die Prioritäten, die sich manchmal im Verlauf der Gespräche über eine mögliche Zusammenarbeit verändern.

Nein, der stärkste Wettbewerber ist … die interne Überzeugung, dass man das, was wir anbieten, auch selber tun könne.

„Wir haben uns entschieden, dass wir das selber machen.“ – „Meine Mitarbeiter haben gesagt, dass sie das selber versuchen wollen.“ – „Wir wollen erst einmal selber anfangen.“ – „Wir meinen, das können wir selber.“ Das sind Sätze, die wir immer wieder hören und zwar in Unternehmen ganz unterschiedlicher Größenordnung.

Was sollen wir entgegnen? „Nein!“? Falsche Antwort. „Glauben wir nicht“? Auf das Feld der Mutmaßung wollen wir uns nicht begeben. Wir antworten oft das Folgende: „Es geht nicht darum, ob Sie das können oder nicht können. Sie werden auf jeden Fall ein Resultat erzielen. Was sie mit uns erhalten, ist die Erfahrung aus einigen Hundert vergleichbaren Beratungsmandaten in einigen Dutzend Branchen mit Unternehmen Ihrer und anderer Größenordnung. Sie erhalten Geschwindigkeits- und Qualitätsvorteile. Wenn Sie es selber machen wollen, ist das Ihre Entscheidung. Sagen Sie uns, wenn Sie unterwegs feststellen, dass ein Kraftverstärker Sinn ergeben kann. Sie wissen, wo Sie uns finden. Möglicherweise finden wir auch spezifische Teile, an denen wir gemeinsam ansetzen wollen, zum Beispiel …“

Wir führen keine Gegenrede, weil sie keinen Sinn ergibt. Wenn einer der obigen Sätze gefallen ist, dann ist dies das Resultat eines internen Prozesses. Was soll die Unternehmensführung, deren Mitarbeiter das Thema selbst angehen wollen, ihnen sagen? „Nein, das könnt Ihr nicht, wir nehmen den Externen“? Keine sonderlich vertrauensvolle Antwort. „Nein, ich will das nicht“? Zurück zur direktiven Führung.

Es ist gar nichts dagegen zu sagen, auch wenn wir beweisen können, dass es mit uns schneller, besser und nachhaltiger wird. Gegenrede ist sinnlos. Jeder entscheidet frei.

Eine Gefahr besteht. Sollte es nämlich mit den internen Ressourcen nicht klappen, sei es, weil die Thematik doch zu komplex ist, sei es, weil die Mitarbeiter plötzlich in zu vielen Themen spielen müssen und keine Resultate mehr erzeugt werden, sei es, weil Mitarbeiter gehen, die Führung die Geduld verliert oder das Thema nicht mehr passt: Der Gang zurück zum Externen fällt dann enorm schwer, müsste man doch sagen „Es hat nicht so geklappt, wie wir uns das vorgestellt haben.“

Da können wir Mut machen: Gute Externe sind uneitel und helfen, wo sie gebraucht werden und Wert schaffen können.

Wir sind große Freunde externer Unterstützung und machen nur das, wofür wir interne Kernkompetenzen haben (oder brauchen), selbst. Den Rest dürfen gern Externe tun. Auch wenn wir manches selbst könnten, können es die, die es jeden Tag tun, schneller, besser, wirksamer.

Wie denken Sie darüber?

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 707: Muss denn erst Krise herrschen

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Ich habe inzwischen mehr als 20 Bücher verfasst oder herausgegeben, zwei davon gemeinsam mit Markus Becker. Markus, mit seinem Unternehmen einer der langjährigsten Klienten von Mandat, ist führender Infrastrukturexperte, ich verstehe etwas von Strategie, Wachstum, Organisation und Veränderungsmanagement und so haben wir unsere beiden Expertisen zusammengetan.

Nach „Die Wahrheit liegt vor der Baggerschaufel“, 2018, folgte das zweite, „Und dann fällt der Strom aus“, erschienen im Frühjahr 2024. Anlass war die Ahrtalflut – Markus‘ Unternehmen und sein Zuhause sind in Bad Neuenahr-Ahrweiler. In diesem Buch trauen wir uns auch an eine Vision für eine zukünftige robuste Infrastruktur heran.

Was beiden Büchern gemein ist und worauf Markus und ich kürzlich in einem Beratungsgespräch wieder stießen, ist, dass wir viel über Prävention schreiben. Muss denn erst eine Krise herrschen, damit gehandelt wird? Das haben wir uns gefragt und diese Frage ist ja nicht auf die infrastrukturellen Überlegungen beschränkt, die sich im Ahrtal stellen und die sich in Deutschland stellen sollten.

Nein, ich erlebe, wir erleben, in der Beratung von Unternehmen zu deren gesundem profitablen Wachstum regelhaft, dass sehr häufig erst dann gehandelt wird, wenn „der Baum brennt“: Der Wettbewerb bringt ein neues Produkt auf den Markt, das den Markt aufmischt, ein neuer Wettbewerber, den man gar nicht auf dem Wahrnehmungsradar hatte, steigt quer ein und irritiert die traditionellen Anbieter, Produkte und Leistungen werden weniger nachgefragt – aufgrund welcher Entwicklungen auch immer –, Kosten explodieren, ein regionaler Markt bricht weg. Dies alles sind Gründe, die Unternehmen zu sehr schnellem Handeln veranlassen. Immerhin: Im schnellen Reagieren, in der flexiblen Anpassung sind viele Unternehmen gut, vor allem im gehobenen Mittelstand, denn hier besteht oft hohe Flexibilität.

Wir, als Externe, haben es leichter und denken mitunter: „Die jetzt entstehende Hektik war vermeidbar.“ Nein, wir sind keine Alleswisser, schon gar keine Besserwisser, aber wir haben den Vorteil, einige hundert Unternehmen von innen gesehen zu haben und wir wissen um die Kraft der Prävention. Man kann nicht alles absehen und absichern – das ist ein Wirksamkeitskiller –, aber unsere Klienten haben Verfahren eingerichtet, die manche Krise, manche Überraschung, wenn sie denn eintritt, abfedern.

Der vermutlich wesentliche Hebel: Ein funktionierender Strategieprozess. Es ergibt keinen Sinn, aus einem Krisenanlass, mit hoher Kraftanstrengung, oft nach vielen Jahren der Pflege einer „strategischen Brache“, eine Strategie zu entwickeln, diese dann mit großem Bahnhof, Plakaten und Informationsanlässen im Unternehmen zu präsentieren, mit hoher Energie Aktivitäten daraus abzuleiten und dann wieder zur Tagesordnung überzugehen, nur um in einigen Jahren vor derselben Situation zu stehen: Krise, Strategie muss aktualisiert werden, hoher Projekteinsatz, großer Bahnhof, Ableitungen, Weitermachen.

Die meisten (wenn nicht alle) unserer Klienten sind – sofern wir es wissen – durch die Corona-Krise besser hindurchgekommen als der relevante Wettbewerb. Nicht alle mit einem positiven Betriebsergebnis, aber wenigstens besser als die anderen. Das lag vor allem daran, dass unsere Klienten zuvor einen Strategieprozess eingerichtet hatten und keine Zeit verschwenden mussten, sich erst einmal zu finden. Die Zeit der Krise wurde dann zum weiteren Schärfen des künftigen Markterfolgs genutzt.

Es muss nicht erst Krise herrschen. In den guten Zeiten werden die Pflöcke für den weiteren Markterfolg eingeschlagen. Den Sieger erkennt man am Start, nicht erst am Ende. Er hat besser trainiert als die anderen. Vorbereitung kann man nicht nachholen!

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 706: Strategie ist keine Basisdemokratie

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Wie Sie wissen, halte ich sehr regelmäßig Vorträge, meist über Strategie, profitables Wachstum und die damit zusammenhängenden Aspekte, mitunter auch über die persönlichen Belange von Unternehmern. In meinen Vorträgen zu Strategie betone ich immer, dass Strategie keine basisdemokratische Veranstaltung ist. Ich bekomme dafür regelmäßig Zuspruch, sowohl während des Vortrags als auch danach: „Jawohl, ganz genau, manches muss man einfach durchsetzen“, das ist der Tenor.

Und was erleben wir regelhaft? Wir erleben, dass Strategie als basisdemokratische Veranstaltung behandelt wird. Es wird der Beliebigkeit Tür und Tor eröffnet. Wahlfrei dürfen Geschäftsfelder beackert werden oder eben nicht, es werden Vorgaben der Geschäftsführung über die Zeit so gestreckt, dass sie verdünnt sind, wie bei gestrecktem Wein und Grundsätze werden in Frage gestellt.

Das geht so nicht.

Strategie ist Sache der Unternehmensführung, gern im Dialog mit den Eigentümern – bei Unternehmen mit einem breiten Eigentümerkreis mit den Eigentümervertretern in Form eines Beirats, Aufsichtsrats oder Gesellschafterausschusses. Hier werden die strategischen Eckpfeiler, die strategischen Grundsätze definiert. Danach geht es in die einzelnen Marktsegmente und bei diesen Diskussionen kommen die engsten Führungskräfte sowie relevante Fachexperten hinzu. Das Wie der Umsetzung wird in einem breiten Kreis besprochen und vereinbart.

So wird ein Schuh daraus.

Ich bin mir darüber im Klaren, dass sich die Zeiten – erfreulicherweise – geändert haben. Heute funktionieren Unternehmen nicht mehr nach dem – meist patriarchalischen – Arbeitsprinzip. Heute funktioniert ein reines Anweisen nicht mehr. Die Welt ist komplexer und auch komplizierter geworden und es wäre töricht, ein Unternehmen nach einer Anweisung-Ausführung-Systematik zu führen. Aber alles hat seine Grenzen. Manche Entscheidungen müssen an der Spitze getroffen werden. Wenn zu viele Partikularinteressen berücksichtigt werden, schwindet die Kontur. Durchschnitt ist nie gut.

Wie ist Ihr Strategieprozess organisiert? Wie finden Sie den guten Weg zwischen der Verantwortung an der Unternehmensspitze und der Fachexpertise auf der Arbeitsebene? Wie organisieren Sie „Strategie“? Ja, der Prozess muss gut organisiert sein.

Wir haben bei unseren Klienten und uns selbst sehr verschiedene Formate: Strategieentwicklungsprojekte, Strategieklausuren, Verbindlichkeitstage, Revitalisierungstreffen, Führungskräfteklausuren, Führungskräfte-Updates und natürlich auch unsere Wachstumsprojekte, in denen die Strategie realisiert werden soll. Eines haben sie alle gemeinsam: Jemand ist verantwortlich und die Entscheider sind klar definiert.

Damit Strategie keine basisdemokratische Veranstaltung wird. Das tut Ihrem Unternehmen nämlich nicht gut.

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 704: Systeme hinterfragen

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Auf unserer gerade beendeten Reise in die Schweiz wollte ich einen Lebensmitteleinkauf erledigen und lieh mir dazu das Ampler-E-Bike meiner Frau aus, ein sehr cooles Stadtfahrrad. Raus mit dem Rad aus der Heckgarage des Wohnmobils, Rucksack aufsetzen und startklar machen. Natürlich sind die Bedienelemente gänzlich andere als bei meinem eigenen Rad, einem Mountain-E-Bike von Rotwild. Aber, Kleinigkeit: Es gibt nur einen Knopf. Drücken, Kontrolllampe wird erst rot, dann grün. Grün ist gut, es kann also losgehen. Aufsitzen, abfahren.

„Klasse fährt sich das“, dachte ich, als ich auf ebener Strecke flott dahinschwebte. Die schmaleren, eher auf festen Belag zugeschnittenen Reifen glitten über die Straße, es gab kaum Geräusche, ganz im Gegensatz zu Fahrten mit meinem Bike mit den breiten und auf Asphalt durchaus hörbaren Mountainbikereifen mit größerem Rollwiderstand.

Nach der ebenen Straße folgte ein steiler und recht langer Anstieg im Wohngebiet. Die Sattelhöhe hatte ich nicht verstellt und dadurch, dass meine Frau und ich unterschiedliche Körpergrößen haben, hatte ich nicht den optimalen Winkel zur Kraftübertragung. Es wurde steil und steiler und der Weg wurde lang und länger. Ich trat weiter mit der schnellen Kurbelfrequenz, die man vom E-Bike kennt, schaltete herunter, gelangte dann aber an meine Grenzen und musste … anhalten! Ich. Musste. Anhalten! Viele, wirklich viele tausend Höhenmeter war ich schon mit Mountainbikes gefahren, früher natürlich ohne Antrieb und an diesem Stadtberg, auf einer Straße (!) ging es nicht weiter? Finde den Fehler.

Ich atmete erst einmal durch, die Oberschenkel brannten. Nach einer Minute fuhr ich trotzig weiter. Versagt, mit einem E-Bike, in der Stadt, eieiei, wie sollte ich denn damit umgehen?

Nach dem Einkauf ging es natürlich bequem steil bergab und zurück am Wohnmobil berichtete ich meiner Frau über mein Erlebnis. „Was hast Du gedrückt?“, fragte sie. Ich: „Den einzigen Knopf. Erst kam ,Rot‘, dann kam ,Grün‘.“ – „Gut. Dann hast Du das Licht eingeschaltet.“ Pause.

Das Licht eingeschaltet – es hallte nach. Natürlich, das Licht war an, erinnerte ich mich. Meine Frau erklärte, dass man, wolle man den Antrieb aktivieren, den Knopf länger drücken müsse, die Kontrollleuchte leuchte dann orange und blinke mehrfach, je nach gewünschter Antriebsstärke zwei- oder dreimal. Aha. Ich war also ohne Antrieb gefahren, mit dem 17-Kilo-Bike, in der gewohnten, schnellen E-Bike-Trittfrequenz, mit suboptimalem Kniewinkel am steilen Berg, in der Annahme, mit Antrieb zu fahren. Das erklärte auch, warum ich nicht den typischen E-Bike-Motor-„Sound“ gehört hatte, wie mir hinterher auffiel.

Mein Ego war auf der einen Seite wieder zurechtgerückt, ich hatte nicht „am Berg versagt“, auf der anderen Seite fragte ich mich: „Wie unaufmerksam kann man sein?“ Mir hätte auffallen können, dass ich ohne Antrieb fuhr, aber ich hatte mich von der grünen Leuchte leiten lassen. Was lehrt uns das für unseren wachstumsstarken Start in die neue Woche?

Mich lehrte dieses Erlebnis vor allem eines: Hinterfrage neue Systeme, denn es kann sein, dass sie anders arbeiten als vergleichbare Systeme, die Du schon kennst. Frage Experten (hier: meine Frau), bevor Du unter Annahmen, die möglicherweise falsch sind, ein solches neues System in Betrieb nimmst. Wir erleben dies in der Beratung sehr oft und dabei müssen „Systeme“ nicht neue technische Systeme sein, sondern es kann sich auch um neue Arbeitsmethoden handeln. Offenbar passiert so etwas nicht nur unseren Klienten.

Da sage noch einmal jemand, im Urlaub würde man nicht lernen.

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 703: Von SUPs und Wachstum

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Meine Frau und ich waren vor kurzem mit dem Reisemobil und natürlich unseren vier Hunden wieder einmal am Genfer See. Wie an jedem See ist auch der Genfer See – wir waren am Nordufer – ein Paradies für Wassersportler. Ruderer, Segler, Surfer, Schwimmer waren in ihrem Element und natürlich durfte auch die noch relativ junge Sportart „SUP“ (Stand-up-paddle) nicht fehlen.

Für diejenigen von Ihnen, die mit SUP noch nicht vertraut sind, es ist ganz einfach: Man steigt auf ein Brett, ähnlich einem Surfbrett, sichert das Board und sein Hab und Gut, nimmt ein Paddel zur Hand, und los geht’s, auf den See. Klingt leicht. Ob es leicht ist, kann ich nicht beurteilen. Bemerkenswert ist jedenfalls, wie behende und rasch sich manche auf dem Board bewegen.

Nun ist dies kein Sport-Newsletter, wir wollen über Wachstum reden. Am Ufer des Sees sah ich auf einem Hundespaziergang eine große Box, etwa drei Meter lang, einsfünfzig breit, zwei Meter hoch, die meine Neugier erweckte. Bei näherer Betrachtung erwies sich die Box als ein Depot für sechs SUP-Boards nebst Equipment, gedacht für Menschen, die sich nur für ein paar Stunden ein Board leihen wollten.

Das Prinzip ist denkbar einfach: Die entsprechende App des Anbieters wird installiert, man registriert sich, scannt einen Code, bekommt Zugang zu einem der Fächer, in dem ein Board nebst Equipment liegt, gezahlt wird über die hinterlegte Kreditkarte, je nach Auscheck-Zeit. Eine Anleitung, wie das Board wieder zu verstauen ist, findet sich an der Box.

Kommt Ihnen das bekannt vor? Genau, es ist im Prinzip das Konzept „Paketstation“. Und genau das hat mich zu diesem Wochenstart veranlasst.

In unseren Beratungsmandaten zu gesundem profitablen Wachstum sprechen wir auch immer wieder darüber, wie bestehende Technologien Eingang in das Geschäft unseres Klientenunternehmens finden können, wie bereits genutzte Technologien auf andere Kundenlösungen übertragen werden und wie dadurch zusätzliche Wertschöpfungsbeiträge geschaffen werden können. Es muss nicht immer etwas dramatisch Neues sein. Das Rad muss nicht überall und jeden Tag neu erfunden werden. Manchmal ist es viel smarter, etwas Bestehendes so zu ändern, dass es den eigenen Zwecken nutzt.

Dies beschränkt sich im Übrigen nicht nur auf Technologie. Auch Verfahren, Prozesse, Abläufe, die in anderen Branchen funktionieren, können mit oft nur geringer Variation auf das eigene Geschäft übertragen werden. Funktioniert das immer? Nein, aber meist lohnt sich der Versuch.

Meine Wachstumsfragenkombination der Woche für Sie: Welchen zusätzlichen Nutzen würden Sie für Ihre Kunden gern schaffen? In welchen Situationen würden Sie Ihre bestehenden Kunden gern auch erreichen? Welche Kunden würden Sie sich gern erschließen? Welche Lösung wäre die richtige? Wo finden Sie die Verfahren und die Technologie – im eigenen Hause oder in anderen Branchen –, um der Sache näherzukommen?

Ich erwarte nicht, dass Sie darauf eine spontane Antwort haben, aber damit beschäftigen sollten Sie sich, wir tun dies regelmäßig, mit guten Erfolgen.

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 702: „Bleib stehen!“

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In meiner praktischen Ausbildung zur Erlangung des LKW-Führerscheins in diesem Sommer habe ich natürlich das grundsätzliche Handhaben eines großen, schweren Fahrzeugs erlernt – „Rudi“, der LKW,  ist immerhin einen Meter länger als unser Wohnmobil, vor allem aber 15 Zentimeter breiter – ja, das macht viel aus –, nochmal 30 Zentimeter höher und bereits leer mit 13 Tonnen etwa doppelt so schwer wie unser unbeladenes Wohnmobil. Ich habe aber auch deutlich darüber hinaus Dinge mitgenommen und so mancher Satz meines Fahrlehrers Sven kommt mir immer wieder in den Sinn.

Sven legt Wert darauf, dass seine Fahrschüler den Umgang mit dem Fahrzeug auch in schwierigen Situationen lernen. „Geradeaus zu fahren, dazu muss ich Dir nicht mehr viel beibringen, Du fährst ja schon lange ein großes Wohnmobil“, sagte er und schickte mich oft durch enge Straßen innerorts, in die bereits der Einbiegevorgang große Aufmerksamkeit erforderte, oder außerorts in enge Landstraßen, auf denen es bei Gegenverkehr großer Konzentration bedurfte. Ich fand das prima, denn so lernte ich viel – ehrlicherweise stand mir aber auch das eine oder andere Mal das Fragezeichen auf der Stirn, aber Übung macht ja bekanntlich den Meister und Sven war ja dabei.

An einem Ausbildungstag fuhr ich innerorts in einer Straße, bei der Gegenverkehr für uns mit dem LKW nur sehr schwerlich, fast gar nicht, möglich war. Rechts und links waren Parknischen, mit PKW besetzt – Sie kennen solche Straßen in Wohngebieten – und natürlich kamen uns PKW entgegen.

Was macht man als höflicher und ungeübter LKW-Fahrer? Man versucht, den entgegenkommenden PKW Raum zu schaffen und fährt rechts nah an die parkenden Fahrzeuge, versucht vielleicht, in eine Parknische auszuweichen – natürlich vergebens.

Und der Fahrlehrer, was macht er? Er wendet den Kopf zum Fahrschüler, stellt einen fragenden Blick ein, fragt erstaunt: „Was machst Du da??“, unmittelbar gefolgt von der nicht als Empfehlung zu verstehenden Anweisung: „Bleib stehen!“

„Bleib stehen!“

Ich tat, wie mir geheißen. Sven erklärte: „Die werden schon ausweichen“ und meinte damit die PKW, die uns entgegenkamen. In der Tat sortierten sich die Autos wie selbstverständlich in Parknischen und Hofeinfahrten und ließen uns passieren. „Siehst Du“, nickte der erfahrene Sven und der erstaunte Fahrschüler fuhr gemächlich und ungehindert weiter auf der engen Straße, bedankte sich natürlich bei den netten PKW-Fahrern und dachte sich: „Stimmt, ich wäre als PKW-Fahrer ja auch ausgewichen“. Sven erläuterte dann noch, dass ein entgegenkommender LKW eine andere Sache gewesen wäre und man sich dann hätte verständigen müssen und ich hatte etwas gelernt und Stoff für diesen Wochenstart.

„Bleib stehen!“

Das will so gar nicht zu Wachstum passen, aber wenn wir genau hinschauen, dann passt es sehr wohl. Mitunter ist es nämlich besser, wenn wir eine bestimmte Position nicht aufgeben und genau da stehenbleiben, wo wir uns befinden, egal, welche kleineren Störungen uns entgegentreten. Manchmal ergibt es Sinn, einfach abzuwarten, wie sich der „Gegenverkehr“ – das können zum Beispiel der Wettbewerb aber auch interne Widerstände gegen Veränderungen sein – verhält. Möglicherweise erkennt jener „Gegenverkehr“ ja, dass wir die Position nicht aufgeben werden.

Nicht jedem Gegenverkehr muss ausgewichen werden, nicht jeder Gegenwind ist ein Sturm. An welchen Stellen sehen Sie den Ansatz, für einen Moment einfach stehenzubleiben und zu beobachten, was geschieht?

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 701: Warum macht Ihr das eigentlich?

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Das 22. internationale Marken-Kolloquium ist vorüber. Zwei Wochen sind vergangen, seitdem wir vom Kloster Seeon wieder nach Hause gefahren sind. Das Feedback der Teilnehmer war durchweg großartig, was uns natürlich freut. Das Kolloquium ist für uns das Veranstaltungs-Highlight des Jahres und unser „Kolloquiums-Jahr“ beginnt unmittelbar nach dem Kolloquium erneut, die Vorbereitungen für das nächste Jahr laufen bereits.

Wir werden häufig gefragt „Warum macht Ihr das eigentlich?“ Und die Antwort darauf ist sehr klar: wir veranstalten das Kolloquium, um eine (mindestens temporäre) Gemeinschaft von Unternehmern, Geschäftsführern, Vorständen also von Unternehmenslenkern zu schaffen, die sich über Wachstum und Zukunft austauscht. Jeder Teilnehmer soll Wissen mitnehmen, unterhalten werden und durch den Austausch auf Augenhöhe etwas mit nach Hause nehmen, das für das eigene Unternehmen und dessen profitables Wachstum nützlich und wirksam ist. Idealerweise sagt der eine oder andere Teilnehmer „Mandat? Die sind ganz pfiffig, die verstehen etwas von Wachstum, mit denen muss ich einmal reden.“ Natürlich freuen wir uns auch darüber, wenn Teilnehmer sich entscheiden, im Folgejahr wieder dabei zu sein. Das ist stets das größte Lob für eine gelungene Veranstaltung.

Nun organisieren viele unserer Klienten eigene Veranstaltungen. Es gibt Kundenveranstaltungen, Themenveranstaltungen, Jubiläen, Netzwerkveranstaltungen und so fort. Allen Veranstaltungen ist gemein, dass sie einen erheblichen Organisationsaufwand mit sich bringen und wir wundern uns regelmäßig darüber, dass so selten eine klare Antwort auf unsere Frage „Warum machen Sie das eigentlich?“ oder „Was wollen Sie mit der Veranstaltung oder dem Veranstaltungsformat erreichen?“ gegeben werden kann. Ist die Antwort auf den Grund einer Veranstaltung bei einer Jubiläumsfeier noch sehr eindeutig, fallen die Begründungen für andere Arten von Veranstaltungen oft dünn aus.

Wir müssen unsere Zeit sinnvoll einsetzen. Eine Veranstaltung, die einen Zweck und ein Ziel hat, ist viel wirksamer und kann viel klarer organisiert werden als eine Veranstaltung, deren Zweck und deren Ziele nur vage sind. Dies beginnt bei der Auswahl der Teilnehmer – wir haben beim Internationalen Marken-Kolloquium die Teilnehmerschaft so gestaltet, dass alle über die gleichen Themen miteinander sprechen können –, geht über das inhaltliche Programm und hört bei der Frage nach der Dauer der Veranstaltung, inklusive der Frage, ob es eine organisierte Vorabendveranstaltung gibt, noch nicht auf.

Veranstaltungen, gleich welcher Art, können einen erheblichen Hebel für gesundes profitables Wachstum in Bewegung setzen, wenn sie gut gemacht und auf eine spezielle Zielgruppe zugeschnitten sind. Dabei spreche ich nicht davon, dass mit einer Veranstaltung Geld verdient werden muss, denn sie kann sich auch lohnen, wenn sie auf Reputation oder den Geschäftsausbau einzahlt; ich spreche vor allem über den Beitrag einer Veranstaltung zur Gesamtentwicklung des veranstaltenden Unternehmens.

Wenn Sie also bereits Veranstaltungsformate haben oder wenn sie für die nähere Zukunft eine Veranstaltung planen, so stellen Sie sich als erstes die Frage. „Warum machen wir das eigentlich? Was wollen wir erreichen?“

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle