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Die Einsamkeit erleben – Ein Mittwoch Mittag im Baumarkt

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Was tun Sie, wenn Sie einmal richtig für sich sein möchten, keinen Menschen sehen wollen? Fahren Sie auf eine einsame Hütte in den Bergen? Oder an einen norwegischen See? Gehen Sie am frühen Sonntagmorgen in den Wald? Hier ist die gute Nachricht: Sie brauchen nicht zu reisen, zumindest in der Regel nicht mehr als fünf Kilometer: Gehen Sie einfach an einem Ferienmittwoch mittags in den nächstgelegenen Baumarkt. Sie werden staunen.

Der Comedian Dieter Nuhr hat einmal gesagt, man müsse sich im Markt nur tot stellen, dann kämen genügend Verkäufer zu einem, denn sie dächten dann, man sei einer von ihnen. Selbst das funktioniert an einem Ferienmittwoch mittags nicht. Es kann niemand kommen, denn es ist niemand da.

Unbegangene Gänge, vereinsamte Informationsstände, mehrfach ungehört verhallende Rufe der Damen an der Kasse, dass sich bitte, bitte, bitte einer der Mitarbeiter mit dem „Ich-helfe-Ihnen“-T-Shirt in der Abteilung Elektrowerkzeuge einfinden möge, alles Zeichen einer großen Leere. Und inmitten all dessen ein Kunde, der willens ist, etwas zu kaufen, jemand, der bereit ist, den Konsum anzukurbeln, jemand der sich darauf freut, sein Heim mit der neuen Errungenschaft zu verschönern, sucht er doch nur noch einen Berater.

Jener Kunde kann lange warten, denn er hat die Rechnung ohne die PEP-Software gemacht. PEP steht für „Personaleinsatzplanung“ und diese Software weiß exakt, was gut für uns ist und sie weiß das Wochen und Monate im voraus. Sie kennt die Spitzen im Personalbedarf und sie kennt die Tage, an denen man einfach kein Personal im Baumarkt braucht: Neujahr, Pfingstmontag und an einem Mittwoch in den Ferien.

Und wenn dann doch ein Kunde kommt? Bitte, bleiben wir ernst, wer geht denn schon an einem Ferienmittwoch mittags in den Baumarkt? Die Gauss’sche Verteilung stimmt immer und am Rand fällt man eben aus dem Raster.

Ein Gutes hat die Leere: Der Kunde kann sich endlich einmal ausgiebig mit den zahlreichen Videos beschäftigen, die an jeder Regalecke um Aufmerksamkeit heischen – genauer gesagt: Sie brüllen um Aufmerksamkeit. All diese interessanten Lektionen zu Klebern, die nicht kleben, wenn man zuhause ist, Fegern, die beim ersten Einsatz abbrechen und Farben, die irgendwie daheim doch anders aussehen und sich nicht auftragen lassen – wie jene Raufaserfarbe, die im Freundeskreis einmal beinahe für einen Tobsuchtsanfall gesorgt hat, aber das ist eine gesonderte Geschichte.

(Fast) jeder von uns war schon einmal im Baumarkt und diejenigen von Ihnen, die schon einmal einen meiner Vorträge gehört haben, wissen, dass manche (meist leider schlechte) Beispiele in Sachen „Wachstum“ und „Kundenorientierung“ aus dem Baumarktbereich kommen. Erstens liegt es nahe, weil es so handfest ist und zweitens bietet die Branche einfach multiple Angriffspunkte.

Die gute Nachricht: In dieser Branche ist es einfach, sich aus der Masse der schlechten Beispiele herauszuheben und Wachstum zu generieren. Und wir Kunden sind doch so dankbar. Ein Tipp: Mit „20 Prozent auf alles“ klappt das nicht, aber das haben die Kollegen von Praktiker ja nach nur wenigen Jahren inzwischen offenbar auch gemerkt.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Stehen Sie sich selbst im Weg? – Sieben Schritte für persönlichen und beruflichen Erfolg

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Der Westfälische Anzeiger berichtet über meinen Vortrag am 8.11. im Rahmen von „Campus Live“: Hier der Bericht

Was tun Sie morgen? Wollen Sie es wirklich?

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Welches persönliche Wachstumsziel wollten Sie „eigentlich“ schon immer angehen? Welches Unternehmensziel, das wesentlich zu Wachstum beiträgt, „müsste eigentlich ‘mal“ dringend angegangen werden?

Was hindert Sie daran, es zu tun? Was hindert Sie daran, morgen eines der wichtigen Dinge zu beginnen, die „eigentlich ‘mal“ begonnen werden müssten?

Wir wissen es: Jeder Satz, der „eigentlich müssten wir ‘mal“ enthält, enthält ein erstrebenswertes Ziel oder eine erstrebenswerte Aktivität, die aber in der Regel nicht angegangen wird. „Eigentlich müssten wir ‘mal den Keller aufräumen“. Richtig. Dauer der Phase 1 (Konzeption): 10 Jahre.

Im von Alan Weiss geleiteten Thought Leadership Symposium in West Palm Beach hatten wir die Gelegenheit, einen Vortrag von David Maister, Autor von „Managing The Professional Service Firm“, „The Trusted Advisor“ und „Strategy And The Fat Smoker“, im kleinen Kreis zu erleben. Eine seiner wesentlichen Botschaften: Wenn Sie etwas nicht wirklich, dringend wollen, wird nichts daraus.

Wie dringend wollen Sie Ihre Wachstumsziele im Unternehmen voranbringen? Wie sehr hält Sie das operative Geschäft davon ab? Wie dringend wollen Sie Ihre privaten Ziele voranbringen? Wie sehr lassen Sie sich durch eine ineffiziente Vernetzung von beruflicher und privater Zeit davon abbringen?

Machen wir uns nichts vor: Wir können niemandem die Schuld dafür geben, wenn wir unsere großen Ziele nicht angehen. Es liegt an uns und es liegt daran, dass wir nicht allein kopfgesteuert, rational an diese Hürde herangehen können. Es bedarf der Veränderung unseres Verhaltens. Das wiederum setzt Einsicht und vor allem Aktivität – dauerhafte Aktivität – voraus.

Wie ernsthaft, wie dringend wollen wir unsere Ziele erreichen? Seien wir ehrlich zu uns und ziehen wir die Konsequenzen. Was also tun Sie morgen?

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

The „Pick-One-Philosophy“

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I know a lot of people who have tons of ideas how to improve their business. C-level executives, general managers, managing directors, business owners, all of our clients have in common that they don’t complain about a lack of good ideas. In fact, they have more ideas than they have arms to execute.

The trouble is, that success isn’t just about having good ideas. Success is about taking action. Success is about implementing. Strategies never fail in the conceptual phase. When strategies fail, they always fail in the implementation phase.

Ideas are intangible. The first step to success is to make ideas more tangible by writing them down. It is not important if you have an „idea booklet,“ if you have a file on your computer or if you have a box where you can collect all your notes with good ideas. The most important thing is to make them tangible by writing down what the idea is about.

People often ask me how they can deal with the remarkable number of ideas they collected over the time. My answer is always the same: „Pick one and play with it.“ That’s what I call „The Pick-One-Philosophy.“ Assuming that your ideas to improve your business, to grow profitably, are very important and that you just collected ideas of a certain caliber, it doesn’t matter which one you pick.

The time that you need to decide whether or not to follow-up on a particular idea can be used more effectively by thinking about this idea more intensively. You will soon figure out if it is a really good idea that has the potential to boost your business or if it is „Just an idea.“ If it is a good one, get your people at the table to make an execution plan. If the idea doesn’t seem to be good enough, pick another one.

The only thing you need to do: Pick one. Now.

Best,
Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Consulting Group (Mandat Managementberatung GmbH)

Der Kunde ist König? Und was sind Sie dann?

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Manche Formulierungen sind wirklich realitätsresistent. Eine dieser Formulierungen ist „Der Kunde ist König“. Erstens will der Kunde das meist gar nicht sein, und zweitens stellt sich die Frage, was dann Ihre Rolle ist: Untertan? Na, vielen Dank.

Nein, den Kunden als „König“ zu betrachten führt auf dem Wachstumsweg in die Irre. Kunden wollen von ihren Lieferanten, Dienstleistern und Anbietern beraten werden. Sie wollen Orientierung erhalten, die ihnen auch dabei hilft, zu entscheiden, ob sie kaufen, oder nicht. Kunden kaufen von starken Marken und nicht von untertänigst ergebenen Ja-Sagern.

Es ist wesentlich zu kurz gesprungen, wenn Kunden nur das angeboten bekommen, was sie wollen. Hier erkennt man auch den Unterschied zwischen einem guten und einem schlechten Verkäufer: Schlechte Verkäufer bieten ihren Kunden das an, was diese wollen, gute Verkäufer finden mit ihren Kunden gemeinsam heraus, was diese wirklich brauchen. Zwischen dem Willen des Kunden und dessen tatsächlichem Bedarf liegt eine immense Wertschöpfungsstufe. Leider wird das oft übersehen – und leider werden in Unternehmen viel zu häufig die Verkäufer belohnt, die schlicht das anbieten, was Kunden wollen.

Bei einigen Unternehmen hat man das Gefühl, sie handelten nach dem Grundsatz „Wir machen alles für jeden“. Auch das ist eine Sackgasse, fördert es doch die Kundenfluktuation dramatisch. Das ganze Unternehmen ist beschäftigt, aber nicht mit den richtigen Dingen. Unfokussierte Aktivitäten, die vermeintliches Wachstum schaffen sollen, binden wertvolle Ressourcen mit ungewissem Ausgang. Regelhaft sind diejenigen Unternehmen, die gezielt Kundengruppen ausschließen, profitabler, als diejenigen Unternehmen, die „alles für jeden“ möglich machen.

Helfen Sie ihren Kunden dabei, zu erkennen, was sie wirklich brauchen, helfen Sie Ihren Kunden dabei, zu erkennen, ob Sie überhaupt der richtige Anbieter sind und arbeiten Sie mit Ihren Kunden auf Augenhöhe – Sie entscheiden ebenso wie Ihr Kunde, ob Sie ein Geschäft miteinander machen wollen. Der Kunde ist König? Nein, idealerweise ist er ihr Partner.

Arbeiten Sie daran.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

„The CEO’s Strategy Handbook“ von Stuart Cross

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Unser Kollege Stuart Cross in Großbritannien hat soeben sein neues Buch „The CEO’s Strategy Handbook“ veröffentlicht. Hier ist ein Überblick:

The term ‘strategy’ has, with the help of consultants and academics, developed a mystique that makes it sound difficult, complicated and only for people with an IQ greater than 150. In The CEO’s Strategy Handbook I smash through this misconception, and show Chief Executive Officers that strategy is a critical element in improving the performance of their business and is a straightforward – and even enjoyable – process that they can feel confident in mastering.
The book includes case studies, self-tests, interviews with leading CEOs, charts, frameworks and action plans to help bring the ideas alive. Published by Global Professional Publishing, The CEO’s Strategy Handbook gives CEOs and senior executives provocative insights and pragmatic advice to set strategy for their business, lead the strategy process, and turn winning strategies into rapid, profitable growth.

The ten chapters are:

  1. Strategy And The CEO: Remember, You’re On The Bridge, Not In The Engine Room
  2. Strategy’s Seven Fatal Flaws: Why Strategy Gets A Bad Name And What To Do About It
  3. Creating A Strategy With Cut-Through: From Empty Clichés To A Clear Direction
  4. Where On Earth Are You Heading? A Little Analysis Can Go A Long Way; A Lot Of Analysis Can Quickly Get You Lost!
  5. Nothing Fails Like Success: Why You Must Always Be Focused On Driving Growth
  6. Bringing Your High-Level Strategy Down To Earth: Preparing For Ground-Level Success
  7. The Last 98% Of Success: Like The French Revolution It’s All About Execution
  8. Are You Pulling Together Or Pulling Apart? Which Came First, The Chicken Or The Strategy?
  9. Accelerating Growth Through Alliances And Acquisitions: As The U2 Song Goes, Sometimes You Can’t Make It On Your Own
  10. A Strategy Is Not Just For Christmas: Turning Strategy Into A Way Of Life

Wenn Sie mehr über „The CEO’s Strategy Handbook“ wissen wollen, gehen Sie zu Stuarts Website

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Growth Agenda – Landkarte zum Wachstum

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Wachstum ohne einen Plan ist Zufall. Um Wachstum in einem Unternehmen voranzubringen, bedarf es einer Landkarte, ähnlich wie es einer Landkarte bedarf, wenn man als Wanderer in einem unwegsamen Gelände unterwegs ist. Idealerweise hat man auch einen Kompass dabei. Nur wenige Menschen würden auf die Idee kommen, eine Expedition ohne Karte, Kompass, oder GPS zu unternehmen. Warum aber mangelt es vielen Unternehmen dann an einem guten, wirksamen Wachstumsplan, einer „Roadmap“, einer „Growth Agenda“?

Drei Gründe:

  1. Die Erarbeitung eines solchen Plans bedeutet viel Arbeit und die Frustration über in der Vergangenheit gescheiterte Pläne ist in vielen Unternehmen hoch. Pläne werden immer noch als Vorzeigepräsentation für Aufsichtsräte und Anteilseigner missverstanden.
  2. Es mangelt an einem strukturierten Herangehen an eine solche „Growth Agenda“, einen Wachstumsplan. Was genau muss enthalten sein? Wie werden Prioritäten gesetzt? Wer muss überhaupt dabei sein, wenn ein solcher Plan erarbeitet wird? Wann ist er „fertig“?
  3. Das operative Geschäft übersteuert die planerischen Aktivitäten sowohl zeitlich als auch inhaltlich. Operatives Geschäft kann nicht einfach gestoppt werden, nach dem Motto: „Wir ziehen uns einmal drei Monate zurück und planen unsere Zukunft“. Es bedarf des zeitlichen Koordinierens der Planung mit dem Tagesgeschäft. Inhaltlich sind es meist viel zu viele Themen, die in einen Wachstumsplan münden sollen. Überdies sind diese Themen zu detailliert, so dass gute Ansätze oft zerredet werden.

Abhilfe:

  1. Machen Sie als Vorstand, Geschäftsführer, Unternehmer deutlich, dass Ihr Wachstumsplan eine langfristige, verbindliche Wachstumsbasis ist und dass der Prozess der Fortschrittssichtung regelhaft und präzise sein wird. Verdeutlichen Sie, dass Sie bereit sind, Ressourcen in sinnvolle Wachstumsinitiativen zu investieren. Verdeutlichen Sie auch, dass Sie nicht das „Orakel“ erwarten.
  2. Egal, wie gut Sie schon darin sind: Sorgen Sie dafür, dass sich das Marktverständnis im Sinne von „Was will unser Kunde und was braucht er wirklich“ in Ihrem Unternehmen drastisch erhöht. Ohne ein solches Verständnis für heutige und vor allem für zukünftige Kundenbedarfe brauchen Sie mit einem Wachstumsplan gar nicht zu beginnen.
  3. Geben Sie die Struktur für einen solchen Wachstumsplan vor. Als Unternehmensführer müssen Sie mit Ihren Kolleginnen und Kollegen in der Unternehmensführung vorangehen und die Struktur erarbeiten, ebenso wie ein Prinzip der Prioritätensetzung.
  4. Bleiben Sie realistisch: Vermeiden Sie einen Kraftakt, sondern setzen Sie einige zweitägige Klausurtagungen im Vorstand bzw. in der Geschäftsführung an, um die „Growth Agenda“ Stück für Stück zu verfeinern und ziehen Sie immer nur die relevanten Mitarbeiter hinzu. Sie stellen damit sicher, dass Mitarbeiter nicht wieder mit einem langen Gesicht in ein Meeting kommen, in dem sie nur eine halbe Stunde aktive Zeit haben, aber acht Stunden anwesend sein müssen. Sie haben nach der Erarbeitung des Wachstumsplans noch genügend Zeit, ihn zur Diskussion zu stellen.
  5. Reduzieren Sie: Nach Strukturierung des Planes, Erarbeitung und Priorisierung der Themen, reduzieren Sie die Anzahl der Themen auf die wesentlichen, die Sie auch wirklich stemmen können. Ich habe schon inhaltlich gute Wachstumspläne gesehen, die fallen gelassen werden mussten, weil sie das Unternehmen überforderten.
  6. Machen Sie einen Punkt: Ein Plan ist nie ganz fertig, er wird auch nicht perfekt. Wenn Sie sich in der Unternehmensführung einig sind, stellen Sie den Plan zur Diskussion, verfeinern Sie ihn noch einmal, verabschieden Sie ihn dann und arbeiten Sie dann damit. Auf diese Weise gewinnen Sie nicht nur Geschwindigkeit, sondern auch Glaubwürdigkeit.

Richtig eingefädelt und richtig durchgeführt ist die Erarbeitung eines Wachstumsplans, einer „Growth Agenda“ eine hervorragende Basis, das künftige Wohl Ihres Unternehmens gedanklich vorwegzunehmen. Niemand nimmt Ihnen die Option einer zwischenzeitlichen Justage.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Good News, Bad News – Language Makes The Difference

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I was boarding a US domestic JetBlue flight from West Palm Beach to New York and there was already an announcement at the gate long before boarding that the entertainment system will not work during the flight due to a technical problem – nothing I consider to be a real issue, especially not on a two hours flight.

Apparently this must be an issue for some passengers, because the crew mentioned this again when everybody was seated. Now, how could the leading stewardess could have said this? Here’s an example: “Ladies and gentlemen, our entertainment system doesn’t work today due to a technical problem. We apologize for any inconvenience.” Message delivered. Period.

The JetBlue language was different: “Ladies and gentlemen, may I have your attention, please. I have good news and bad news for you. First the bad news: Our entertainment system doesn’t work today due to a technical problem. Now the good news: You have more time to talk to the person sitting next to you which is special, because we tend to do this not too often any more. And I’ll be with you; we will go through this together.“ Everyone laughed. Moreover a $15 refund was offered that was automatically sent via email as a rebate on future flights.

The leading stewardess built on this when we landed in New York: “Welcome to New York, we hope you had a pleasant flight and everyone has made a new friend today.” Again: Laughter.

Wasn’t that great language? What do YOU do in YOUR company to encourage your employees to use language that is friendly, customer oriented and still to the point?

Sometimes we can learn just by listening to other’s best practices.

Yours,
Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstum und Wohlstand: Mehr Friedman, weniger Keynes

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Dies ist ausdrücklich kein parteipolitisches, gleichwohl ein politisches Statement: Wir benötigen mehr Umsicht bei dem Einsatz jeglicher staatlicher Regulierungsaktivitäten „zum Wohle der Bürger“. Wir brauchen nicht „mehr Staat“.

Wachstum wird nicht erzielt durch ständige staatliche Interventionen. Wachstum wird erzielt durch Intelligenz, Innovation und Initiative. Der Staat hat bislang noch nicht bewiesen, dass er besser in der Lage ist, für Wachstum zu sorgen, als seine Bürger – unser Staat nicht und auch kein anderer Staat. Wachstum entsteht nicht durch den Staat, Wachstum entsteht durch die Privatwirtschaft.

Ich beobachte mit großem Argwohn, dass Keynesianische Tendenzen immer salonfähiger werden, Keynesianische Thesen immer mehr Einzug halten, denn der „Neoliberalismus“ sei ja gescheitert. Der Staat muss Nachfragelücken schließen? Nein, das muss er nicht. Die Konsumneigung sinkt mit steigendem Einkommen? Falsch. Friedman hat dies empirisch widerlegt.

Es ist Zeit, tendenziöse Diskussionen, die in beide Richtungen meist nur durch parteipolitische Ideologie und beileibe nicht immer durch den Blick auf das große Ganze geprägt sind, zu beenden. Die aktuelle „Finanzkrise“ lässt sich nicht durch Kakophonie lösen. Sehr wohl aber durch Umsicht.

Natürlich lässt sich beispielsweise das Thema „Geldmenge“ oder auch das Thema „Kreditmenge“ nicht so leicht populärwissenschaftlich und wahltaktisch aufarbeiten. Das ändert aber nichts an der Tatsache, dass die Europäische Zentralbank in der Vergangenheit durch Umsicht und Beachtung der Geld- und Kreditmenge erfolgreicher war, als beispielsweise die Fed, die sich bereits vor vielen Jahren zunehmend nur noch auf das Steuern durch Zinsänderungen verlegte. Umsicht ist das Gebot der Stunde, damit wir uns nicht in eine Rezession „hineinsorgen“ – ein Begriff, den man kürzlich in der Presse lesen konnte.

Wir können es uns auch nicht zur Aufgabe machen, alles und jeden zu retten – die FAZ sprach bereits vor einigen Jahren vom „Wettretten“, das man vermeiden solle; damals ging es um Opel. So ist der zusätzliche Geldfluss von acht Milliarden Euro an Griechenland nun zwar vermutlich notwendig und richtig, um Zeit zu gewinnen und ein massives Chaos zu vermeiden, weil uns noch Instrumente fehlen, aber niemand kann und darf ernsthaft die Option einer geordneten Insolvenz, einer Planinsolvenz eines Staats ausschließen. Das Wort „alternativlos“ ist ein Unwort, das wir schon zu häufig gehört haben.

Keynes ist widerlegt. Friedman „pur“ geht vielleicht ein wenig zu weit. Aber mehr Friedman als Keynes, mehr Zutrauen in die Eigeninitiative, in den Wachstumswillen der Bürgerinnen und Bürger, mehr Vertrauen in gute Absichten und die Fähigkeit, diese auch zu realisieren wünsche ich mir schon. Ich möchte keine Vollkaskogesellschaft um den Preis der Freiheit. Und Sie?

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Differentiation – People Do Matter

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Too often we hear that people don’t matter, but that the „system“ does matter in order to let a company successfully growing.

Wrong. People DO matter. Actually, given the fact that services, processes and even whole systems can be copied – some of them at the speed of light -, people are a critical aspect of differentiation.

I am currently staying at The Breakers at West Palm Beach having a workshop together with colleagues from the US, Canada, and Australia. Coming back to my room after the session I had a voice message at my room phone. It was the concierge who already left a written message at my arrival. She told me that she is happy to have my staying at The Breakers and that she is looking forward to anything she could arrange for me during my stay.

Even if I am not able to take her up on her offer, because these are really intense days and I probably don’t have time to enjoy the Spa, I don’t play golf, and I don’t need to take care of dinner arrangements, this is a polite offer. The concierge left her personal phone number which I can use within the whole hotel area.

What the concierge did was little: She just invested two minutes of her time, but the effect is large. She even didn’t need to call me, because I know where the concierge’s desk is in the lobby. But as a guest I feel like being recognized and invited to really take her up on her offer to be of help. And I would do this, of course, as I always do.

Hotels are often complaining about a highly competitive market. You know what? It is so easy to stand out from the crowd. Just hire the right people who are passionate about what they are doing and who are not just there to get a paycheck every month.

Simple as that.

Have a great day, I’ll now go out to the beach.

Yours,
Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH