Guido Quelle – Seite 80 – Mandat Managementberatung GmbH

Wachstum: Fünf populäre Irrtümer über Markenführung

22. Mai 2014/in Marke, Marketing

Brauchen wir überhaupt Marken? Ist Marke Aufgabe des Marketings? Muss Marke gemessen werden? Und muss man andauernd die Kunden fragen?
Im unternehmerischen Umfeld halten sich einige begriffliche und inhaltliche Irrtümer hartnäckig, besonders stark betroffen ist das gesamte Thema „Marke, Markenstrategie, Markenführung“. Viele Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte assoziieren z. B. das Thema „Marke“ automatisch mit „Marketing“: Mag dies auf Grund des identischen Wortstamms nahe liegen und ist die Versuchung groß, nicht so leicht greifbare Themen wie „Marke“ in eine Fachabteilung zu delegieren, ist dies der falsche Weg.

Lesen Sie hier weiter (PDF), denn dies ist mein aktueller Beitrag im österreichischen Magazin „a3 Marketing Media AdScience“, Ausgabe 05 2014, Seite 10-11. Mit herzlichem Dank an den Verlag für die Überlassung des PDFs.

Was zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen steht, Teil 3: Unklare Rollen, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten

21. Mai 2014/in Best Practices, Private Equity

In der dritten Folge unserer kleinen Reihe über Hürden in der Beziehung zwischen Private Equity-Gesellschaften und den von ihnen übernommenen Unternehmen fokussieren wir uns auf Rollen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, die nicht immer hinreichend geklärt sind und allfällig Anlass für Irritationen im Miteinander geben.

Für ein Unternehmen tritt durch die Übernahme durch einen Private Equity-Fonds eine völlig neue Situation ein. Unsicherheit ist am Platze, möglicherweise geht es um die eigene Position, Erwartungen sind unklar, oder schlimmer: Sie sind vermeintlich klar, aber nicht ausgesprochen. Was darf das Management eigentlich noch?

Häufig werden die Vertreter der Private Equity-Gesellschaft in den übernommenen Unternehmen so wahrgenommen, als wollten Erstgenannte die besseren Geschäftsexperten sein. Manchmal ist die Wahrnehmung unbegründet, aber zu häufig ist das Auftreten der Private Equity Partner und deren Mitarbeiter durchaus geeignet genau für diese Annahme Nahrung zu bieten. Eine große Gefahr, denn das Unternehmen wird sich mit Gegenreaktionen darauf einstellen und es entsteht eine gänzlich vermeidbare konfrontative Situation. Die Gefahr drückt sich auf die operativen Ergebnisse, wenn jeder dem anderen zu beweisen versucht, dass er Recht hat und der andere Unrecht und dass überdies der jeweils andere Schuld an einer eingetretenen Misere ist. Müßig.

Unser Rat, um solche Situationen gar nicht erst eintreten zu lassen, ist, dass sich jeder auf das konzentrieren möge, was er am besten kann: Die Unternehmen müssen die Fachexperten bleiben, auch dann, wenn der Beirat durch hochkompetente Mitglieder besetzt ist. Die Private Equity-Gesellschaften müssen ihre Katalysatorfunktion in Sachen Netzwerk, Finanzen, generelle Wachstumsstrategie (z. B. Buy-and-build) einbringen und dem Management exzellente Fragen stellen. Das Wachstum im Unternehmen obliegt nämlich dem Management, nicht der Private Equity-Gesellschaft.

Durch diese – idealerweise durch einen neutralen Dritten geführte – Rollenklärung, die – gleich zu Beginn der neuen Beziehung – auch die detaillierte Definition von Verantwortlichkeiten und Kompetenzen beinhalten muss, werden Wachstumsbremsen gezielt gelöst.

Wachstumskolumne: Kernkompetenzen – wichtig, aber nicht für die Kunden

20. Mai 2014/in Fachartikel, Fachartikel

Eines vorab: Obwohl in mancher Literatur vorgegaukelt wird, dass es sich bei dem Begriff der «Kernkompetenz» um einen Modebegriff handle, der von Managementberatern erfunden wurde, um neue Projekte und Programme zu verkaufen, wird diese Behauptung auch durch häufigere Wiederholung nicht richtiger. Für ein Unternehmen ist es essenziell, sich mit seinen Kernkompetenzen auseinanderzusetzen, ja, sie erst einmal zu kennen.

Lesen Sie weiter, denn dies ist ein Beitrag aus meiner monatlichen Wachstumskolumne im Schweizer KMU-Magazin. Klicken Sie hier für das kostenfreie PDF, mit herzlichem Dank an das KMU-Magazin für die Überlassung des PDFs.

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 108: Legen Sie Aktivitäten zusammen

19. Mai 2014/in Persönliches Wachstum, Wachstums-Wochenstart

Ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, aber ich kann es nicht ausstehen, zu warten. In einer Schlange zu warten, beispielsweise, bedeutet für mich vertane Lebenszeit. Ein mir bekannter Manager von IKEA Deutschland sagte mir einmal, als er selbst mangels Personal an der Kasse eines völlig überfüllten Möbelhauses saß und ich ihn darauf ansprach: „Herr Quelle, Sie sehen doch, was hier los ist. Schlangen sind Mist.“ Er benutzte ein noch kräftigeres Wort, aber Recht hat er.

Wie machen Sie unproduktive Zeiten produktiver? Hier sind einige Tipps:

Beantworten Sie in einer Warteschlange einfach zu beantwortende E-Mails. Das geht auch am Flughafen oder im Supermarkt.
Machen Sie sich einen Plan, was Sie auf der Zugfahrt erledigen wollen. Es sollte sich um Dinge handeln, die nicht mit dem Computer zu erledigen sind, es sei denn, es kann niemand hineinsehen. Legen Sie keine Telefonate auf Zugfahrten. Zu laut, zu unterbrochen, zu öffentlich.
Hören Sie Hörbücher im Auto.
Führen Sie zuvor geplante Telefonate, die nicht Ihre Präsenz am Schreibtisch erfordern, im Auto – idealerweise mit der Freisprechanlage des Fahrzeugherstellers und nicht mit irgendeiner Lowcost-Anlage.
Besser noch: Lassen Sie sich von einem Fahrer fahren. Wenn Sie keinen eigenen Fahrer haben, aber einen verschwiegenen, selbstständigen Taxifahrer Ihres Vertrauens kennen, fragen Sie ihn, ob er Sie gelegentlich mit Ihrem Auto fahren kann und Ihnen dafür eine Rechnung schreibt. Oder nutzen Sie „uber.com“ oder „Mydriver“. Arbeiten Sie dann im Auto (oder schlafen Sie, falls Sie ein Schlafdefizit haben …)
Haben sie schon einmal einen Nachtzug ausprobiert? Reisen, essen, fahren, schlafen. zum Teil sogar mit dem Auto „auf dem Rücken“. Dusche im Zimmer, ein rollendes Hotel. Nicht schlecht.
Sorgen Sie dafür, dass Sie einen Loungezugang haben – für Bahn und Flug. Wenn Sie in der Regel nicht Business oder First fliegen, oder nicht Mitglied eines Vielfliegerprogramms sind, werden Sie Mitglied bei Priority Pass® oder anderen Lounge-Netzwerken. American Express® bietet Priority Pass® ab einer Platinum-Card® kostenfrei an. Sie haben weltweit Zugang zu Hunderten Lounges. Arbeiten Sie in der Lounge. Essen Sie auch dort.
Gewöhnen Sie sich an, Mittagessen mit Menschen einzunehmen, die Sie treffen möchten. Zu Mittag essen sollten wir alle und warum nicht gleich ein Gespräch damit verbinden? Im Übrigen ist dies wesentlich leichter, als Abendessen zu vereinbaren: Es dauert kürzer, ist eine kurze Pause und hält nicht von der Familie fern.

Die Liste könnten wir beliebig fortsetzen. Was sind Ihre Top-Tipps, um Aktivitäten zusammenzulegen?

Erlebnis Autokauf – Fortsetzung, diesmal: Jeep

16. Mai 2014/in Unternehmen, Vertrieb

Auf der Suche nach einem neuen Auto steht auch ein Jeep Grand Cherokee SRT auf dem Plan. Also: Händler kontaktieren.
Freundliche Dame an der Telefonzentrale: „Autohaus …, Guten Tag“

Ich: „Guten Tag, an wen kann ich mich wenden, wenn ich ein Angebot für einen Grand Cherokee SRT erhalten möchte?“
Sie: „Sie möchten ein Auto kaufen?“
Ich: „Vielleicht, ich möchte ein Angebot.“
Sie: „Der Verkäufer ist im Gespräch. Rufen Sie bitte später noch einmal an.“
Ich: „Nein, das tue ich nicht. Geben Sie mir bitte die E-Mail-Adresse, dann sende ich eine Konfiguration und erwarte dann ein Angebot.“
Sie: „Ich darf die E-Mail-Adresse nicht weitergeben.“
Ich: „Wie bitte?“
Sie: „Ich darf die E-Mail-Adresse nicht weitergeben.“
Ich: „Dann geben Sie mir eine allgemeine Mailadresse.“
Sie: „Aber Sie können doch gleich noch einmal anrufen.“
Ich: „Nein, das tue ich nicht.“
Sie: „Oder Sie gehen auf unsere Website.“
Ich: „Nein, das tue ich auch nicht, was soll ich da auch? Aber Sie wollen doch Autos verkaufen, oder?“
Sie: „Tut mir leid.“

Ich beendete das Gespräch.

Hier liegt entweder ein Missverständnis vor, oder der Laden ist hundsmiserabel geführt. Ich bezweifele im Übrigen, dass dies ein Einzelfall ist. Die Geschäftsführung wird nie erfahren, dass ihr Autohaus soeben die Chance auf ein lukratives Geschäft verspielt hat, denn ich werde sie nicht darüber informieren, das ist es mir nicht wert und die Dame an der Zentrale wird es gar nicht begriffen haben. Da man sich nicht einmal meinen Namen notiert hat, ist das eine Sackgasse.

Wie viele Geschäfte gehen Ihnen durch, weil Ihre Mannschaft nicht adäquat mit Kunden umgeht?

Seeoner Kreis trifft sich heute

15. Mai 2014/in Ankündigungen, Internationales Marken-Kolloquium

Heute trifft sich zum ersten Mal der von uns ins Leben gerufene „Seeoner Kreis“, ein Netzwerk von Entscheidern aus Wirtschaft, Verbänden und Wissenschaft, das sich mit den Themen Unternehmensführung, Strategie, Marke, Innovation, Wachstum auseinandersetzt und aus dem Internationalen Marken-Kolloquium, das in diesem Jahr zum elften Mal stattfinden wird, hervorgegangen ist. Für die Mitgliedschaft in diesem Netzwerk kann man sich nicht bewerben, sondern die Mitglieder werden von uns persönlich eingeladen.

Wir treffen uns, nachdem wir bereits gestern Abend ein gemeinsames Dinner hatten, in Herrn Althoffs wunderbarem Schloss Bensberg in Bergisch Gladbach und sind sehr gespannt auf die Ergebnisse der Gespräche und Diskussionen.

Was zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen steht, Teil 2: Überbordende Controlling-Systeme

14. Mai 2014/in Best Practices, Controlling, Private Equity, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Hier ist der nächste Teil meiner kleinen Serie über Wachstumshürden zwischen Private Equity-Gesellschaften und ihren Unternehmen. Sie stammt aus meinem Vortrag „Who Pays the Piper Calls the Tune – What Private Equity Firms are Regularly Missing“ im Rahmen der German Private Equity Conference 2014 in Frankfurt am Main.

Was also steht dem Verhältnis zwischen Private Equity-Gesellschaften und „ihren“ Unternehmen häufig im Weg?

Teil 2: Überbordende Controlling-Systeme

Eine der wesentlichen Kompetenzen von Private Equity-Gesellschaften ist der virtuose Umgang mit Zahlen und nicht selten profitiert ein übernommenes Unternehmen sehr schnell davon, wird doch oft eine hohe Professionalisierung erreicht. Die maßgeblich von Private Equity-Gesellschaften aufgebauten Controlling-Systeme, die wir in unseren Beratungsmandaten sehen, ermöglichen alle denkbaren Auswertungen, bis hin zu Simulationen. Kunststück, will man den Investoren und den Banken schließlich regelmäßig präzise berichten.

Allerdings wird hier oft mit Kanonen auf Spatzen geschossen. Manche Controlling-Systeme sind einfach so umfangreich, dass sie das Management davon abhalten, das zu tun, wofür es bezahlt wird: Das Unternehmen zu Wachstum zu führen. Zahlreiche Sitzungen drehen sich nur noch um Controlling, inhaltlicher Fortschritt läuft Gefahr, als Thema in den Hintergrund zu treten.

Der Gipfel ist dann erreicht, wenn – zum Beispiel im Rahmen eines „Secondaries“ eine Private Equity-Gesellschaft ein Unternehmen von einer anderen Private Equity-Gesellschaft übernimmt, denn dann – wie durch uns erlebt – werden die Systeme gewechselt. Es wird also von einem erstklassigen, übergroßen Controlling-System auf ein anderes, erstklassiges, übergroßes Controlling-System umgeschaltet. Genauer: Es wird ein Projekt ins Leben gerufen, denn von „Umschalten“ kann keine Rede sein. Diese Systeme, die dann „Control-Tower“ oder ähnlich heißen, können ein Unternehmen maßgeblich verlangsamen.

Die Hürde nehmen: Weniger ist mehr. Das Controlling-System muss zum Unternehmen passen. Und: Wenn man das Ego ein wenig beiseite nimmt, kann eine Private Equity-Gesellschaft bei der Übernahme eines Unternehmens einfach das Weltklasse-System einer anderen Private Equity-Gesellschaft übernehmen. Auch das spart Zeit.

Kein Wachstum? Schuld sind immer die anderen

13. Mai 2014/in Fachartikel

Im vergangenen Jahr klagte die Baubranche über das miserable Wetter zu Jahresbeginn und die damit verbundenen entsprechenden Auswirkungen auf das Geschäft. Baumärkte, Bauzulieferer, der Großhandel, das Handwerk: Alle waren wenig begeistert. Am Ende des Jahres waren bei vielen Unternehmen die Zahlen ebenso miserabel wie das Wetter zu Beginn des Jahres und der Schuldige war gefunden: das Wetter. Die Antwort: Kostensenkungsprogramme.

Lesen Sie meinen Beitrag in a3 ECO, Ausgabe 03/04 2014 hier weiter. Mit herzlichem Dank an den Verlag für die Überlassung des PDFs.

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 107: Zeit ist wichtiger als Geld

12. Mai 2014/in Wachstums-Wochenstart

Als ich noch Selbstmanagement-Vorlesungen gehalten habe, kamen wir irgendwann zu dem Punkt, an dem ich meinen Studenten sagte, dass Zeit wichtiger ist als Geld. Sie können sich denken, was eine häufige Reaktion war. Richtig: „Der hat gut reden“. Gerade diejenigen Studenten, die sich das Studium selbst finanzierten – was an der privaten Hochschule, an der ich lehre durchaus eine Herausforderung ist – konnten sich das nicht vorstellen. Zeit wichtiger als Geld? Unmöglich.

Es ist aber so. Wenn wir 50 Euro verlieren, können wir sie wieder verdienen, wenn wir einen Auftrag nicht bekommen, bekommen wir einen anderen. Wenn wir aber eine Stunde verlieren, ist sie für immer verloren. Unter anderem deshalb sind auch schlecht bezahlte Geschäfte wirklich schlechte Geschäfte. Ich finde, es ist besser, in der Hängematte zu liegen, als einen faulen Auftrag anzunehmen.

Nutzen wir also die einzelnen Stunden jedes Tages und warten wir nicht darauf, dass irgendwann eine bessere vorbeikommt. Wir sind es, die darüber entscheiden, ob eine Stunde gut wird, oder nicht.

Nicht jeden Kunden annehmen – und auch nicht jedes Projekt

9. Mai 2014/in Vertrieb, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Liebe Vertriebsprofis: Es gibt auch schlechte Kunden – und Sie wissen das. Kunden, die nicht oder zu spät zahlen. Kunden, die jeden Cent bis zum Schluss quetschen, aber nicht bereit, sind, Leistung anzuerkennen. Kunden, die zum Abschluss einer prima Leistung oder nach Lieferung eines prima Produkts trotzdem noch versuchen, ein Haar in der Suppe zu finden, um einen Teil der Abschlusszahlung nicht zahlen zu müssen. Kunden, die darauf setzen, dass man von ihnen abhängig ist und diese Position ausspielen. Liebe Vertriebsprofis: Sie wissen das ganz genau.

Warum aber werden solche Kunden dann angenommen? Warum wird zugelassen, dass zwischen solchen schlechten Kunden und Ihrem Unternehmen überhaupt eine Geschäftsbeziehung entsteht? Ach, Sie meinen, das erkenne man nicht sofort? Obwohl ich die These aufstelle, dass es häufiger Signale gibt, die einen schlechten Kunden bereits zu Beginn einer sogenannten Partnerschaft erkennen lassen, als man zugeben will, stellt sich dann die folgende Frage: Wenn Sie erkennen, dass Sie einen schlechten Kunden haben, warum feuern Sie ihn dann nicht? Das geschieht nämlich meiner Erfahrung nach viel zu selten.

Meiner Erfahrung zufolge werden zu häufig schlechte Geschäfte gemacht, wissend, dass es schlechte Geschäfte werden und es werden zu häufig schlechte Kundenbeziehungen fortgeführt, wissend, dass sich die Beziehung nicht verbessern wird. Ein wachstumssstarker Vertrieb aber – und das beginnt bei der Vertriebs-Geschäftsführung, beim Vertriebsvorstand – findet Verfahren, schlechte Kunden zu erkennen und gar nicht erst anzunehmen. Wenn der Fehler doch einmal entsteht, findet ein wachstumsstarker Vertrieb Mittel und Wege, sich schnell wieder von solchen schlechten Beziehungen zu befreien.

Was sind Ihre Kriterien einen Kunden anzunehmen? Wie stellen Sie sicher, dass diese auch in schlechten Zeiten gelten?

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