Guido Quelle – Seite 82 – Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumskolumne: Immer in Bewegung bleiben

22. April 2014/in Fachartikel

Wie viel Bewegung braucht es, um nachhaltiges Unternehmenswachstum zu generieren? Und wie kann diese Bewegung überhaupt entstehen? Antworten in diesem ersten Teil der neuen Kolumne zum Thema Wachstum.

… ein Beitrag aus meiner monatlichen Wachstumskolumne im Schweizer KMU-Magazin. Klicken Sie hier für das kostenfreie PDF, mit herzlichem Dank an das KMU-Magazin für die Überlassung des PDFs.

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 104: Planen Sie Nichtstun

21. April 2014/in Life Balance, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart

Haben Sie auch manchmal den Eindruck, dass sämtliche Zeit verplant ist? Nicht nur die berufliche, sondern auch die private Zeit? Ostern, Pfingsten, Weihnachten? Familienfeste – mindestens Ostern und Weihnachten. Wochenenden? Besorgungen machen, das erledigen, was in der Woche nicht geschafft wurde, mit den Kindern zum Sport, selbst zum Sport, der Garten wartet auch, ein paar Glühbirnen müssen ausgetauscht werden, Rechnungen online bezahlen, ein paar Dinge fürs Ehrenamt erledigen. Wenn Ihnen das bekannt vorkommt, sind Sie in bester Gesellschaft.

Ich habe in meinen Selbstmanagement-Vorlesungen vehement dafür geworben, auch „Nichtstun“ zu planen. „Nichtstun“ ist nämlich mitnichten etwas Verwerfliches. Mit „Nichtstun“ meine ich, sich selbst die Freiheit zu geben, in einem gewissen Zeitraum nichts zu tun, oder irgendetwas Ungeplantes zu tun, irgendetwas, wonach Ihnen der Sinn steht. Klingt paradox, soll es aber nicht. Verstehen Sie es als ein geschütztes Zeitfenster, das gegen jegliche Eindringlinge verteidigt wird und in dem Sie tun, was Sie wollen. Idealerweise findet das „geplante Nichtstun“ auch mit dem Partner statt. Probieren Sie es einmal aus, es können sich spannende Dialoge, Erkenntnisse, Momente ergeben. Eine Spielregel: Die Sinnhaftigkeit wird nicht bewertet.

Frohe Ostern!

Nicht nur für Kinder – spürbare Konzentration

18. April 2014/in Persönliches Wachstum

Probieren Sie folgendes Experiment: Nehmen Sie eine kleine Pappschachtel, vielleicht etwas größer als eine Zigarettenschachtel und eine kleine, in die Packung passende Dose, die Sie mit kleinen Steinchen, Splitt oder Mini-Kieseln deutlich beschweren. Sie können auch eine kleine Tüte nehmen, die Sie nur ein wenig füllen, von der Sie den überschüssigen Rest abschneiden und die Sie mit Klebeband umschließen. Ein Gewichtsverhältnis von 1:4 (also etwa 20 Gramm Verpackung, 80 Gramm Inhalt) ist optimal. Stecken Sie die gefüllte Dose / Tüte in die Verpackung. Der Durchmesser der Dose sollte etwa 1/3 der Packungslänge betragen.

Bitten Sie nun jemanden, die Schachtel nebst Inhalt in die Hand zu nehmen. Nehmen Sie dann die Dose aus der Schachtel und bitten Sie die gleiche Person dann, nur die Dose (natürlich nebst Inhalt) in die Hand zu nehmen. Fragen Sie dann, was die Person als schwerer empfindet. In acht von zehn Fällen wird die Person sagen, die Dose ohne Schachtel sei wesentlich schwerer, als das gesamte „Päckchen“.

Wenngleich dies natürlich durch die Fokussierung des Gewichts logisch erklärbar erscheint, bietet dieses Experiment doch ein Angebot, es in unsere berufliche Praxis zu portieren: selbst mit weniger Aufwand (hier: geringeres Gewicht der Dose nebst Inhalt gegenüber dem Gesamtpäckchen) kann ein größerer Effekt (hier: gefühltes Gewicht) erzielt werden, wenn die Kraft fokussiert wird. Wenn das Verteilmoment (Schachtel) wegfällt, wird eine höhere Wirkung erzielt.

Fokussieren ist das Gegenteil von Zerstäuben. Solche Alltagsexperimente versteht jedes Kind.

(Durchgeführt habe ich dies letztlich mit Reinigungsperlen für Decanter: Packungsgröße (gemessen): 10,5 * 6 * 3,5 Zentimeter. Gesamtgewicht der Packung nebst Inhalt (gewogen): 95 Gramm, davon 20 Gramm Verpackungsgewicht. Dose mit Perlen: Ø4 cm, 3 cm hoch.)

Befindlichkeiten lassen Dinge scheitern

16. April 2014/in Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Zwei meiner Kollegen und ich sind zu einem Klientenprojekt in Remagen und ich schaue aus meinem Hotelzimmer auf den Rhein. Die Schiffsführer auf dem Rhein verständigen sich trotz aller Satellitennavigation, Radar, AIS, Mobiltelefonen und anderer technologischer Errungenschaften auch immer noch mit analogem Sprechfunk, der nach wie vor seine Berechtigung hat und der es erlaubt, dass einander bekannte Schiffsführer auch ein paar persönliche Worte wechseln können.

In einem unserer Projekte bei einem der damals führenden (Stadt-) Kurierdienste ging es genau um diesen analogen Sprechfunk, der zunehmend abgeschafft und durch digitale Kommunikation ersetzt wurde. Was für ein Aufschrei! Die Radkuriere, ebenso wie die PKW-Kuriere gingen auf die Barrikaden deswegen und fanden tausende von Gründen, warum das Unternehmen auf diese Weise nicht erfolgreich(er) werden könnte. Unser Auftrag war ein ganz anderer, nämlich ein ganz klarer Wachstumsauftrag, aber wir mussten zur Kenntnis nehmen, dass die Befindlichkeitsstörungen geeignet waren, das Projekt auf operativer Ebene mindestens drastisch zu verzögern, vielleicht sogar zu vereiteln, denn ohne Sprechfunk konnte es offenbar – so die Lesart – nicht funktionieren.

Sachlich war dies nicht richtig, aber Wahrnehmung ist Wirklichkeit. Wir haben uns zuerst also mit den Befindlichkeiten auseinandergesetzt und uns dann wieder auf die Sache konzentriert. Wie sagt meine Frau in ihren Projekten immer? „Störungen haben Vorrang!“. Recht hat sie. Es ist eben nicht die Sache, sondern es sind die Emotionen, die über Erfolg und Misserfolg eines Wachstumsprojektes entscheiden. Behalten Sie dies im Kopf, wenn Sie Ihre nächste Veränderungsoffensive starten.

Aktuelles Interview mit Prof. Dr. Guido Quelle

14. April 2014/in Ankündigungen, Internationales Marken-Kolloquium, Marke

… zu Markenführung, Fehlern bei eben dieser und zum 11. Internationalen Marken-Kolloquium, auf management-radio.de: Klicken Sie hier, um zum Podcast zu gelangen

Mandat Wachstums-Wochenstart #103: So werden Sie produktiver

14. April 2014/in Best Practices

Vor kurzem gab es eine Diskussion, die von einem kanadischen Kollegen eingeleitet wurde: Wie werden wir produktiver in unserem Tagewerk? Wer möchte das nicht? Hier meine Punkte, die Sie gerne auch an Ihre Mitarbeiter weitergeben können:

Hören Sie auf, zu jammern.
Hören Sie auf, sich schuldig zu fühlen, dass Sie nicht produktiv genug sind. Erkenntnis ist der erste Schritt.
Definieren Sie, was Sie mit „produktiver“ meinen. Viele Menschen setzen sich (und anderen) unrealistische Ziele, viele setzen sich (und anderen) gar keine. Die Planung eines Tages ist die schwierigste Einheit. Es ist schwieriger, einen Tag zu planen, als ein Projekt, denn der Tag ist so furchtbar konkret, er ist heute, nicht morgen.
Prioritäten. Das Wichtige zuerst. Setzen Sie sich drei Prioritäten für das Jahr. Fragen Sie sich, ob Sie eine bestimmte Aufgabe, die Sie meinen, tun zu müssen, auf dem Weg zu Ihren Prioritäten weiter bringt. Wenn nicht: Ist die Aufgabe überhaupt nötig?
Keine Unterbrechungen. Schreiben Sie einmal über einen kurzen Zeitraum (zwei Tage) auf, was Sie unterbricht und WER Sie unterbricht. Viele Störungen haben einen Namen. Sie werden staunen.
Keine Ausnahmen, keine Entschuldigungen, es sei denn, das Haus brennt.
Seien Sie konkret, schaffen Sie schaffbare Einheiten. Manche Aufgaben sind zu groß, um sie zu starten. Mit der Aufgabe „Buch schreiben“ hätte ich keines meiner 14 Bücher verfasst. Der Eintrag „Akquirieren“ ist keine sinnvolle Aufgabe, aber Max Mustermann anzurufen, um ihn nach einer Empfehlung zu fragen, oder über einen möglichen Auftrag zu sprechen, ist eine.
Stoppen Sie rechtzeitig. In unseren Berufen sind wir nie „fertig“. Wenn wir nicht stoppen, arbeiten wir endlos. Das macht aber keinen Sinn.
Organisieren Sie sich. Bilden Sie zeitliche Blöcke mit gleichartigen Tätigkeiten. Ein alter Tipp, aber dadurch nicht falscher. Telefonblöcke, Schreib-Blöcke, Denk-Blöcke erhöhen die Produktivität.
Zweifeln Sie nicht im Nachhinein das Geschaffene an. Tun Sie etwas. Erledigt. Das Nächste. Obwohl ich schon immer hochproduktiv war, hat dies meine Produktivität verdoppelt. Voraussetzung ist natürlich eine vernünftige Eingangsqualität.
Kümmern Sie sich nicht um Zeitplanungssysteme. Ob Sie ein TimeSystem®, ein Filofax®, Outlook® oder Post-Ist® nutzen, ist völlig unerheblich, solange Sie damit nachweislich gut zurecht kommen.

Risiko oder Zwangsbeglückung: Was ist Ihnen lieber?

11. April 2014/in Guidos persönliche Sicht, Life Balance, Persönliches Wachstum

Jawohl, das Leben ist gefährlich, zumindest, wenn man denjenigen glaubt, die sich nur auf die Risiken konzentrieren. Was kann nicht alles passieren. Aber: Die meisten der Dinge, die passieren können, werden nicht passieren, sie werden schlichtweg nicht eintreten. Diese Tatsache schützt uns aber nicht vor den Zwangsbeglückern, die nicht müde werden, jeglichen Fall eines möglichen Eintretens regeln zu wollen.

Wir können uns nicht vor allem schützen. Das Leben birgt ein gewisses Restrisiko, das insbesondere in Deutschland vergleichsweise gering ist. Die Regelungswut indes steigt – zumindest gefühlt – stetig an. Gespräche über Helmpflicht auf Fahrrädern, ausufernde Tempo-30-Zonen in völlig unsinnigen Bereichen, Mails, die nur noch bis 18 Uhr und dann wieder ab 7 Uhr zugestellt werden, die Liste lässt sich beliebig verlängern. Statt auf die Steigerung des Urteilsvermögens der Bürger zu setzen, statt darauf zu setzen, die Einschätzung von Gefahren zu lernen, werden wir durch Vorschriften zwangsbeglückt, um uns vor einer unausweichlichen Katastrophe zu schützen. Dabei sind Unternehmen inzwischen nahezu genauso aktiv, wie der Gesetzgeber.

Ich würde mir wünschen, dass mehr Wert auf das Vermitteln von Zusammenhängen gelegt wird. Ich würde mir wünschen, dass der Bürger oder der Mitarbeiter ernst genommen wird und dass man mehr Zeit mit Überzeugung als mit dem Schaffen von Regeln und Gesetzen verbringt. Das ist langwieriger, aber lohnender.

Wie sagte mir Hans Andersson, seinerzeit Länderverantwortlicher in Südkorea und in Japan für H&M, just zu Zeiten des Tsunamis und der Fukushima-Katastrophe in einem unserer Gespräche? „Herr Quelle, einen Tsunami können Sie nicht regeln, da müssen Sie sich auf die Unternehmenswerte und das Urteilsvermögen der Führungskräfte verlassen, um das Richtige zu tun.“

Dem ist nichts hinzuzufügen.

CEO-Tipp des Monats April 2014: Die Unternehmensführung als Team – wirklich notwendig?

9. April 2014/in CEO Tipp des Monats

Machen wir es kurz: die Antwort auf die obige Frage im Titel lautet „Nein!“ Dies war die Kurzversion dieses Beitrags.

Nun zur Langversion: Der Begriff „Team“ ist vermutlich einer der am meisten strapazierten Begriffe, wenn es um Zusammenarbeit, Projekte, Interaktion geht. Das Strategieteam, dass Buchhaltungsteam, das Projektteam, wir alle sind ein Team, alle haben sich lieb. Abgesehen davon, dass die permanente Überdehnung des Begriffes „Team“ ganz und gar nicht dienlich ist, schlägt der Begriff im Rahmen der Unternehmensführung mitunter ausgesprochen seltsame Kapriolen. So fordert mancher Management-Autor, dass die Unternehmensführung ein Team sein müsse und sich auch als solches zu zeigen habe. Die Frage, die bisher nicht beantwortet wurde, lautet: Wozu?

Ein Team ist eine kleine Gruppe von Menschen, die, oft zeitlich begrenzt, miteinander auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten und sich gegenseitig bei der Erreichung dieses Ziels unterstützen. Dies ist zwar keine wissenschaftlich exakte und auch keine vollständige Definition des Begriffs „Team“, aber nehmen wir sie einmal als Arbeitsdefinition. Nun kann man argumentieren, dass gerade junge Unternehmen, die von zwei oder drei Menschen gegründet werden, in der Unternehmensführung einen hohen Teamcharakter aufweisen. Gründungen entstehen nicht selten aus privaten und freundschaftlichen Beziehungen heraus und gerade in der Anfangsphase solcher Start-Ups befindet sich in der Unternehmensführung durchaus ein Team.

Soviel zur Ausnahme. Nun zur Regel: In der Regel sind Unternehmensführungen über die Jahre hinweg gewachsen, nicht selten arbeitet ein CEO nur wenige Jahre mit den anderen Mitgliedern der Unternehmensführung zusammen. Mitunter ist es auch der CEO, der von einem Unternehmen zum anderen wechselt. In der Unternehmensspitze finden sich üblicherweise gereifte Charaktere, die bereits individuelle erfolgreiche Karrierepfade gegangen sind und klare Vorstellungen davon haben, was sie in dem Unternehmen, in der Unternehmensführung, gestalten wollen. Selbstverständlich muss es Absprachen innerhalb der Unternehmensführung geben und selbstverständlich schadet es auch nicht, wenn die einzelnen Mitglieder der Unternehmensführung ein Interesse daran haben, dass die jeweils anderen Mitglieder erfolgreich sind. Häufig aber hat diese Sorge um den Erfolg des Anderen ihre Grenze – und dagegen ist auch nichts einzuwenden.

Weder muss sich der CEO darum übermäßig kümmern, dass aus der Unternehmensführung ein Team wird, noch müssen die anderen Mitglieder der Unternehmensführung hier übermäßige Energie verschwenden. Viel wichtiger ist es, dass sich die Unternehmensführung auf eine gemeinsame Arbeitsweise verabredet, gemeinsame Führungsprinzipien im Unternehmen lebt und dafür Sorge trägt, dass verabredete Arbeitsresultate auch eingehalten werden. Wenn dies auf einem gemeinsamen Wertefundament ruht, ist dem erfolgreichen Arbeiten einer Unternehmensführung als „Arbeitsgruppe“ nichts in den Weg gestellt. Wenn es dem CEO gelingt, die Animositäten, die mitunter in Unternehmensführungs-Gremien vorzufinden sind, einzudämmen, wenn es dem CEO überdies gelingt, das Interesse an den Erfolgen der anderen Mitglieder der Unternehmensführung zu erhöhen, wenn es ihm auf diese Weise gelingt, die Energien in die richtige Richtung, nämlich in Richtung Wachstum, zu richten, hat er einen guten Job gemacht. Klassisches Teambuilding auf Unternehmensführungs-Ebene ist meist weder nötig, noch hilfreich.

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

Mandat Growthletter Nr. 88 „Zusammenarbeit“ erschienen

8. April 2014/in Ankündigungen

Gestern ist die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters erschienen. Wachstumsfokus: „Zusammenarbeit“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Der Mandat Growthletter adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

CEO-Tipp des Monats
Strategie & Führung
Marke
Organisationsentwicklung
Internationales Marken-Kolloquium
Vorträge & Veröffentlichungen
Mandat Intern

Der Mandat Growthletter kann kostenfrei und unverbindlich bezogen werden: Anmeldung

Mandat Wachstums-Wochenstart #102: Fasse Dich kurz

7. April 2014/in Wachstums-Wochenstart

Kennen Sie Menschen, die Dinge mit anderen Worten mehrfach wiederholen, weil sie den Eindruck haben, sie müssten ihren Punkt noch einmal bekräftigen? Das hört sich dann so an:

„Nach unserem letzten Gespräch bin ich zu der Überzeugung gekommen, dass Sie von den drei Alternativen, die Sie erwogen haben, die erste wählen sollten. Ich meine, die zweite bietet auch Chancen und die dritte ebenso. Aber die erste ist einfach die wirksamste, das habe ich ganz klar erkannt. Wenn Sie die zweite Alternative wählen, haben Sie überdies einen höheren Aufwand in der Realisierung. Die dritte böte einen noch höheren Aufwand und das können Sie sich im Moment einfach nicht leisten, während die erste Alternative ja alle Vorteile vereint, insbesondere, wenn Sie Ihre derzeitige Situation vor Augen haben. Die erste Alternative ist einfach die beste, das war ja auch schon der Eindruck, den wir neulich gewonnen haben.“

Der Gegenüber ist vermutlich inzwischen eingeschlafen.

Der richtige Satz lautet: „Ich habe mir, wie besprochen, ein Bild gemacht und empfehle Ihnen: Wählen Sie die erste Alternative.“ Punkt, Schweigen. Wenn der Gegenüber Fragen hat, wird er sie stellen.

Kommen Sie auf den Punkt und vor allem: Machen Sie einen solchen.

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