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Mandat Wachstums-Wochenstart #61: Das richtige Timing

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In der Pause eines Projektmeetings mit dem Strategieteam eines Klienten vor einiger Zeit sprachen die Teilnehmer über den Wachstumserfolg ihrer kleinen Tannenbäume, die sie von ihrem Unternehmen zu Weihnachten geschenkt bekommen hatten. Manche waren einigermaßen zufrieden, die meisten gar nicht, weil der Baum nicht angegangen und dann eingegangen war. Nur wenige hatten einen guten Erfolg. Auf die Frage, wie es gelungen sei, den Baum wachsen zu lassen, erwiderte einer der wenigen, deren Baum gut angegangen war: „Ist doch klar: Du musst ihn nur zur richtigen Zeit setzen.“

Wer hat es nicht schon erlebt, dass eine gute Idee zerredet wurde, nur weil sie nicht zum rechten Zeitpunkt (oder von der richtigen Person) vorgebracht wurde? LAssen Sie nicht zu, dass inhaltlich Richtiges zerredet wird.

Ihr Fokus in dieser Woche: Wenn Sie eine richtig gute Idee haben, äußern Sie sie nicht sofort, sondern bringen Sie sie erst vor, wenn die Akzeptanzwahrscheinlichkeit hoch ist. Achten Sie auf das richtige Timing.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wie sollen Unternehmen wachsen, wenn …

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… folgendes immer noch zum Unternehmensalltag gehört?

  • Eingeschaltete und klingelnde Mobiltelefone.
  • Wiederholt klingelnde Mobiltelefone derselben Person.
  • Regelhaftes zu-spät-Kommen in Meetings, mit einer unverständlich gemurmelten Entschuldigung, die aber auch nicht besser gewesen wäre, wenn wir sie verstanden hätten.
  • Sätze, wie „Wir müssen das jetzt nicht im Detail durchgehen“, denen ein bis-ins-letzte-Detail-Durchgehen durch eben diese Person folgt.
  • Meetings, die von 9 bis 17 Uhr angesetzt sind und 28 Tagesordnungspunkte haben.
  • Meetings, die von 9 bis 17 Uhr angesetzt sind und bis 21 Uhr dauern.
  • Meetings ohne Ziel.
  • Teilnehmer in Meetings, die sich nicht vorbereitet haben, was das Meeting wesentlich verlängert.
  • Das intensive despektierliche Sprechen über jemanden oder über einen Bereich, ohne dass die Person oder der Bereich am Tisch vertreten wäre.
  • Das intensive Beharren auf Positionen, die 30 Jahre alt sind und die damals schon falsch waren.
  • Das permanente – in der Regel in der Lautstärke anschwellende – Wiederholen falscher Dinge.
  • Beharren auf Positionen wider besseren Wissens, um einen möglichen Gesichtsverlust zu vermeiden.
  • Die Annahme, es gebe einen Point-of-no-return außerhalb eines Flugzeugcockpits oder eines Operationssaales.
  • Ein beherztes „nur mal kurz“ (auf einen Punkt zu sprechen kommen, aus dem Meeting gehen, etwas ausprobieren), dem etwas sehr Langwieriges folgt.
  • Fehlende nächste Schritte in einem Meeting.
  • Fehlende Kontrolle von vermeintlich verabschiedeten Regeln.
  • Unzählige Leitplanken, die die Bewegungsfreiheit einschränken.
  • Das Belohnen falscher Parameter.
  • Das Denken, etwas würde „sich schon richten“.

Die gute Nachricht: Wenn wir nur diese Kleinigkeiten in unseren Unternehmen abstellen, sind wir schon wesentlich besser für weiteres Wachstum gerüstet.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Führung kommt von „führen“

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Vor einiger Zeit war in einem Beitrag der von mir hoch geschätzten Frankfurter Allgemeinen Zeitung zu lesen, dass Führungskräfte vor allem eines können müssten: Zuhören. Wenn ich auch damit einverstanden bin, dass Zuhören eine wesentliche Gabe ist, die im Übrigen auch jedem Vertriebsmitarbeiter gut zu Gesicht steht, muss hier doch eine Lanze für das Handeln gebrochen werden. Ich kenne zu viele sogenannte Führungkräfte, die ganz ausgezeichnet zuhören können, die aber nicht entscheiden, keine Richtung geben, nicht führen – sondern eben nur zuhören. Profitables Wachstum aber kommt durch beherztes, eigeninitiatives, entschiedenes Handeln, das nach dem Zuhören erfolgen muss.

Bei aller Liebe zu partizipativen Prozessen und bei aller Sympathie für Entscheidungen, die auf einem runden, möglichst kompletten Bild beruhen: Viele Dinge müssen nicht zum dritten Mal diskutiert werden, die meisten Entscheidungen können wesentlich früher getroffen werden, als sie tatsächlich getroffen werden und es besteht in manchem Management ein auffälliges Verantwortungsdefizit, Führung zu übernehmen, nicht nur, aber auch, weil man lieber noch einmal jedem ausführlich zuhört und noch nicht jeder alles zu jedem Punkt gesagt hat.

Führung kommt von „führen“. Und „Führungsverantwortung“ enthält zwei Substantive: „Führung“ und „Verantwortung“. Man möge dies bei der nächsten Beförderung einer Person bedenken. Führungskraft sollte nur die Person werden dürfen, die neben dem Zuhören das Richtung geben beherrscht.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart #60: Es nicht allen Recht machen

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Ich kenne einige Menschen, die versuchen, vielen (um nicht zu sagen „fast allen“) vieles (um nicht zu sagen „fast alles“), Recht zu machen. Abgesehen davon, dass dies regelhaft schiefgeht, weil es einfach unmöglich ist, die vielen Ansprüche zu erfüllen, gerät dabei auch die Identität der Personen in den Hintergrund. Ich hatte jahrelang ein Schild in meinem Büro: „Ich bin nicht auf der Welt, um die Anforderungen anderer zu erfüllen“. Genau danach habe ich auch gehandelt und ich tue dies bis heute – mit wachsendem Genuß.

Setzen Sie Ihre Anforderungen an sich selbst aus sich selbst heraus, egal, ob es sich um private Ziele oder berufliche, unternehmerische Ziele handelt. Kümmern Sie sich erst in zweiter Linie darum, was dies für Auswirkungen auf „andere“ hat und differenzieren Sie dabei zwischen den „anderen“, an denen Ihnen wirklich etwas liegt und den „anderen“, die eigentlich nur deshalb Erwartungen an Sie haben, weil diese Personen einen Nutzen davon haben.

Denken Sie daran: Selbst wenn es Ihnen gelänge, über Wasser zu gehen, würden Ihnen manche Menschen vorwerfen, Sie täten dies nur, weil Sie nicht schwimmen können.

Ihr Fokus diese Woche: Fokussieren Sie sich auf Ihre eigenen Ziele und nicht auf die Erwartungen anderer.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Unternehmenswachstum kommt von innen – Wachstumsexperte Guido Quelle auf der Hauptversammlung der SAGAFLOR AG

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Bremen/Dortmund, 14. Juni 2013

„Wachstum ist so unerlässlich für das Fortbestehen eines Unternehmens, wie das Atmen für einen Menschen unerlässlich ist für dessen Existenz“, machte Professor Dr. Guido Quelle auf der Hauptversammlung der SAGAFLOR AG am Dienstag in Bremen deutlich. Der geschäftsführende Gesellschafter der Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, betonte, dass es oft weder an Wachstumsideen noch an Wachstumsprojekten mangele, sich aber der Erfolg nicht auf dem Papier, sondern in der Realisierung zeige.

„Wachstum kommt von innen“, weiß Quelle. Daher müsse auch innen zunächst nach den Bremsen gesucht werden, die dem Wachstum im Wege stünden. Es seien nicht die äußeren Umstände, die über Wachstum und Stillstand entschieden, sondern es sei vor allem die innere Bereitschaft und die innere Leistungsfähigkeit, gepaart mit der richtigen Richtung, die über das Wohl und Wehe einer Wachstumsinitiative entscheide.

In seinem Vortrag vor den Aktionären der SAGAFLOR AG schöpfte Quelle aus seiner mehr als 20-jährigen Erfahrung und aus damit verbundenen mehr als 350 Wachstumsprojekten. Die 80 Teilnehmer auf der Hauptversammlung konnten die Gedanken zu Unternehmenswachstum direkt auf die SAGAFLOR beziehen, denn im Verlauf der Hauptversammlung wurde deutlich: Auch die SAGAFLOR hat sich ambitionierte Wachstumsprojekte vorgenommen.

Franz-Josef Isensee, Sprecher des Vorstandes der SAGAFLOR AG: „Der Vortrag von Professor Quelle ist eine Bestätigung des eingeschlagenen Weges und gleichermaßen ein Ansporn, nochmehr das Potenzial in der Kooperation bei Mitarbeitern und Partnern und die Innovationskraft aus Zentrale und Fläche zum Kundenvorteil auszuschöpfen. Und bei aller Verbesserung der Prozesse auch die Service- und Kundenorientierung auszubauen.“

Einig waren sich Quelle und Isensee auch darüber, dass eine Reduzierung des Wachstumsbegriffs auf rein quantitative Messgrößen wesentlich zu kurz griffe. Vielmehr müssten mit dem Begriff „Wachstum“ auch qualitative Aspekte wie Mitarbeiterqualität, Kundenqualität und Leistungsqualität einhergehen, wolle man die gewünschten Wachstumsresultate erzielen.

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Abdruck/Verwendung frei. Foto Prof. Dr. Guido Quelle ( © Mandat Managementberatung) unter /menu/presse-raum/photos-und-downloads/fotos-prof-dr-guido-quelle/

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Die Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, unterstützt ihre Klienten seit über 20 Jahren dabei, profitabel zu wachsen. Zu den mehr als 120 deutschen und multinationalen Klienten gehören ANZAG (heute Alliance Deutschland Healthcare), Deutsche Post, DHL, Hornbach, Mercedes-Benz, TomTailor, Volkswagen, die ZEG oder die Erasmus Universität Rotterdam sowie zahlreiche weitere deutsche und multinationale Unternehmen.

Die SAGAFLOR AG bietet selbstständigen Fachhandelsunternehmen der Branchen Garten und Zoo das große Leistungspotenzial einer modernen Verbundgruppe. Der wirtschaftliche Erfolg der Mitglieder wird  z. B. durch professionelle und systematische Einkaufsoptimierung, Eigenmarken, Logistikkonzepte, Absatzförderungshilfen, Schulung und Beratung gefördert. Offensive und Zielgruppen orientierte Marktbearbeitung sichert das zukünftige Wachstum der Gemeinschaft und jedes einzelnen Mitglieds. Derzeit bestimmen mehr als 600 Unternehmen an knapp 900 Standorten den Erfolg der SAGAFLOR. Das Kapital der AG wird von über 180 Mitgliedsunternehmen gehalten, die über die Hauptversammlung die Geschäftspolitik der Kooperation bestimmen und den Aufsichtsrat wählen. Die Anschluss-Unternehmen profitieren davon durch Rückvergütung und Boni.

Pressekontakt:
Mandat Managementberatung GmbH                      Tel: +49 231 9742390
Dr. Guido Quelle                                                                   Fax: +49 231 9742389
Emil-Figge-Straße 80                                                           guido.quelle@mandat.de
D-44227 Dortmund                                                            www.mandat.de

Die persönliche Sicht: Es gibt keine Sicherheit

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Die Lebensversicherungsbranche, interessanterweise eine Branche, die gerade auf Sicherheit setzt, versucht derzeit, die versprochenen Sicherheiten irgendwie einzuhalten, bzw. meistert die Zinssituation dergestalt, dass die Risiken auf die Versicherungsnehmer abgewälzt und die Zusagen einfach reduziert werden. Wenn möglich, auch nachträglich, dafür hat man sich ja die Eventualitäten in Sachen „Überschussbeteiligung“ offen gelassen. Alles ganz legal und legitim obendrein, natürlich. Verkauft wird uns das als notwendige Anpassung. Natürlich: Auf Kosten der Versicherten.

Die damalige Bundesregierung hat vor vielen Jahren die Bürgerinnen und Bürger maßgeblich und nachdrücklich dazu angehalten, ihre Altersvorsorge in die eigenen Hände zu nehmen und insbesondere Investitionen in Aktienfonds als Altersvorsorge zu nutzen. Viele haben dies getan, versprachen doch die Renditen einiges, insbesondere steuerfreie Erträge. Einige Jahre später, auf der hilflosen Suche nach neuen Erträgen, wurde dann die Abgeltungssteuer erfunden, die sich inklusive Solidaritätszuschlag (wofür gibt es den eigentlich noch?) und Kirchensteuer auf fast dreißig Prozent des Kapitalertrages beläuft – wohlgemerkt auch auf Erträge aus den als erstrebenswerte Anlageform propagierten Aktienfonds. Die Steuer betrifft aber natürlich nur diejenigen, die Kapitalerträge oberhalb einer gewissen Summe erwirtschaften. Wenn man aber für seine Altersvorsorge etwas tun will, muss man auch signifkante Erträge erwirtschaften dürfen, so dass man sehr rasch zu den Kapitalertrassteuerpflichtigen zählt. Verkauft wurde uns das als Vereinfachung. Natürlich: Mehr Steuern wurden einfacher erhoben.

Erinnern Sie sich noch? Vor dreißig Jahren hieß es „Die Rente ist sicher“. Das war damals schon falsch.

Nahezu alles, was uns als vermeintlich „sicher“ verkauft wird, ist nicht sicher. Wir sind gut beraten, wenn wir profitables Wachstum schaffen wollen, darauf zu achten, dass das eigenverantwortliche Eingehen eines überschaubaren Risikos wesentlich mehr Sicherheit bietet, als das Verlassen auf andere, die vermeintliche Sicherheit vorgaukeln. Vergessen wir Versicherungen, vermeintlich „todsichere“ Tipps oder windige Zusagen. Wenn wir uns auf uns selbst verlassen und unser Umfeld entsprechend gestalten, ist dies die größte Sicherheit, die wir haben.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Management-Radio Interview zum Internationalen Marken-Kolloquium

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Management Radio hat heute ein Interview mit mir online gestellt zum Internationalen Marken-Kolloquium, zu Markenführung und zu der Frage, was man tun kann, um auf der Höhe der Zeit zu bleiben. Hier ist der Link zum Audio-Interview.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart #59: In „Umsatz“ denken, nicht in „Kosten“

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Menschen, die mehr über Chancen nachdenken, sind erfolgreicher, als diejenigen, die mehr über Risiken nachdenken. Nun könnte man argumentieren, dass natürlich auch die Risiken eines jeden Vorhabens bedacht sein wollen. Richtig. Aber nicht zu sehr, denn wenn man sich zu sehr in den Risiken verliert, verliert man auch den Blick für die Möglichkeiten.

Ähnlich verhält es sich in Unternehmen – wie auch anders, denn Unternehmen bestehen ja aus Menschen: Manchen Unternehmen ist es näher, in der Kategorie „Kosten“ zu denken, als in der Kategorie „Umsatz“. Schade, denn mit dem Über-Fokus auf Kosten ist noch kein Unternehmen sinnvoll gewachsen. Man möge mir bitte nicht in den Mund legen, ich würde dafür plädieren, die Kosten aus dem Auge zu verlieren – mitnichten, aber Wachstum entsteht durch profitable Geschäfte mit begeisterten Kunden, nicht durch eine perfektionierte Kostenstruktur.

Ihr Fokus in dieser Woche: Konzentrieren Sie sich stärker auf den Umsatz, als auf die Kosten. Wo können Sie zusätzliches Geschäft generieren?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wir stehen nicht im Stau, wir sind der Stau

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Diesen Spruch habe ich vor vielen Jahren an der Wand einer U-Bahn-Haltestelle in Berlin gelesen: „Wir stehen nicht im Stau, wir sind der Stau.“ Ich finde, er trifft genau das, was ich nicht müde werde, immer wieder zu betonen: Eigenverantwortung. Wachstum kommt durch Eigenverantwortung und durch das Erkennen, dass wir es sind, die unser Schicksal beeinflussen können, meist unabhängig davon, was andere tun.

„Wir stehen nicht im Stau, wir sind der Stau“, man könnte auch sagen „Wir leben nicht im Staat, wir sind der Staat“. Auch gibt es im Unternehmensumfeld viele Äquivalenzen, wie zum Beispiel: „Wir arbeiten nicht im Unternehmen, wir sind das Unternehmen.“ Ohne die Mitarbeiter sind Unternehmen wesentlich weniger wert. Es bedeutet aber auch, dass wir alle verantwortlich dafür sind, was aus unseren Unternehmen wird. Jeder an seinem Platz.

Wenn wir schon bei Eigenverantwortung sind: Ist es nicht bemerkenswert, dass manche Unternehmen oder Unternehmensbereiche erkannt haben, dass ein Problem besteht und dass man etwas falsch macht („Wir machen etwas falsch“), dass aber selten jemand sich den vielzitierten Schuh anzieht und sagt: „Ich mache etwas falsch“? Es begegnet uns immer wieder, dass die Erkenntnis, dass etwas nicht richtig läuft, besteht, aber niemand will an diesem Missstand beteiligt sein. Warum eigentlich nicht? Erkenntnis ist der erste Schritt auf dem Wachstumsweg. Abschieben ist eine Wachstumsbremse, ebenso, wie Weggucken. Es muss ja nicht gleich soweit gehen, dass wir sagen müssen: „Wir haben kein Problem, wir sind das Problem“ …

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO Tipp des Monats Juni 2013: Eine Innovationskultur schaffen – und erhalten

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Niemand wird bestreiten, dass es für die Schaffung profitablen Wachstums unerlässlich ist, Innovationen zu kreieren – und zwar nicht gelegentlich, zufällig, sondern regelhaft, geplant, beabsichtigt. Fragen, die sich stellen sind erstens, warum die Anzahl der Innovationen in manchen Unternehmen signifikant höher ist als in vergleichbaren Unternehmen und zweitens, warum es so viele undurchdachte Innovationen gibt.

Zum ersten Punkt: Wenn Sie als GeschäftsführerIn, Vorstand, UnternehmerIn den Eindruck haben, Ihr Unternehmen fördere nicht hinreichend viele Innovationen zutage, schauen Sie sich einmal Ihre Unternehmenskultur an: Werden Innovationen gefördert? Werden kreative Mitarbeiter gesucht, die auch einmal (oder gern auch öfter) quer denken dürfen, ja, die dies ausdrücklich sollen? Werden Fehler bestraft oder als Orientierungshilfe gesehen? Wird das operative Geschäft, das „Umsatz machen“ dem Forschen und Entwickeln übergeordnet?

Es soll hier nicht der Eindruck erweckt werden, dass das operative Geschäft keine Relevanz hat, mitnichten. Aber in vielen Unternehmen habe ich persönlich beobachtet, dass mehr Wert darauf gelegt, wird das Letzte aus den operativen Prozessen herauszuquetschen und immer mehr in einen Druckmodus im Verkauf / Vertrieb zu gehen, als dass Wert darauf gelegt würde, Neues zu schaffen und dabei auch gezielt Altes vom Markt zu nehmen. Ist das riskant? Aber ja. Nur ist es besser, dies selbst zu tun, als dazu genötigt werden, es zu tun, zum Beispiel vom Wettbewerb, der leider wieder einmal einen Schritt weiter war.

Wenn Sie wirklich eine Innovationskultur schaffen wollen, müssen Sie sich selbst einen Teil Ihrer Zeit für genau die Innovationen reservieren, die Sie schaffen wollen. Wenn Sie es Ihren Mitarbeitern nicht vormachen, wird man Ihnen nicht glauben, dass Innovationen Ihnen wichtig sind. Andersherum wird auch ein Schuh daraus: Wenn Sie glaubhaft versichern und durch regelhaftes Handeln zeigen, dass Innovationen Ihnen wichtig sind und dass Sie der festen Überzeugung sind, dass Ihre Zukunft nicht nur im Vertrieb der bestehenden Leistungen und Produkte, sondern auch in der Vermarktung neuer, innovativer Produkte und Ideen liegt, werden Ihre Mitarbeiter Ihnen das glauben.

Werfen Sie auch einen Blick in Ihre Belohnungssysteme: Werden Innovationen belohnt? Werden die Mitarbeiter, die sich mit Innovationen beschäftigen, belobigt? Werden sie gewürdigt? Was geschieht, wenn eine Innovation floppt? Gibt es ein großes Theater, nach dem Motto „Das hätte nicht passieren dürfen!“, oder wird nach Ursachen und Lernpotenzialen gesucht? Denken Sie daran: Mitarbeiter verhalten sich danach, woran sie gemessen werden.

Nun noch zu dem zweiten Aspekt der Eingangsfragen: Der Unterschied in der Qualität von Innovationen liegt vor allem in einem Punkt, nämlich im Zuhören. Fairerweise muss ich noch das Durchhalten erwähnen, denn zu viele Innovationsprojekte werden vor dem Ende zerredet, aber der Kernpunkt ist das Zuhören. Wenn der Vertrieb den Kunden zuhört und herausfindet, was die Kunden wirklich brauchen und nicht nur das abliefert, was die Kunden derzeit wollen, wenn der Vertrieb es schafft, zu antizipieren, was Kunden brauchen könnten ohne dass sie es schon selbst äußern können, dann ist ein wesentlicher Schritt in die richtige Richtung gemacht. Ein Vertriebsmitarbeiter, der mehr als 30 Prozent Gesprächsanteil im Dialog mit einem Kunden hat, macht seinen Job ohnehin nur mit halber Fahrt. Aber dieses Thema wäre einen separaten Beitrag wert.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

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