Personalabteilung – Mandat Managementberatung GmbH

CEO-Tipp des Monats Oktober: Der CEO und die Personalabteilung – zu oft Einzel statt Doppel

8. Oktober 2014/in CEO Tipp des Monats

Was gäbe es nicht alles über das Verhältnis zwischen der Unternehmensführung – hier sei insbesondere der Sprecher oder Vorsitzende der Geschäftsführung oder des Vorstandes angesprochen – und der Personalabteilung zu sagen. Meine Beobachtung ist, dass der positive Hebel, der bewegt werden kann, wenn Unternehmensführung und Personalabteilung enger zusammenarbeiten, in den meisten Unternehmen noch gar nicht erkannt ist, von einer tatsächlichen Bewegung dieses Hebels ganz zu schweigen. Zu häufig ist die Personalabteilung Erfüllungsgehilfe, Abwickler, Routineprozessbeherrscher, doch das ist Thema eines anderen Fachbeitrags. In diesem Beitrag geht es darum, wie Sprecher/in oder Vorsitzende/r der Geschäftsführung oder des Vorstandes mit der Leitung der Personalabteilung besser Doppel spielen können, statt auf separaten Plätzen mehr oder weniger exzellente Einzelleistungen zu erbringen.

„Personal“ gehört in den meisten Unternehmen direkt an den CEO angebunden. Es muss eine direkte Berichtslinie bestehen. Viele Unternehmen scheuen diesen Schritt aus ganz verschiedenen Gründen. In erster Linie bedeutet er, wenn Personalarbeit ernst genommen werden will, Arbeit für den Vorsitzenden und es wird ein wenig unbequemer für die Personalleitung. „In den meisten“ Unternehmen deshalb, weil es sich in einigen Unternehmen empfiehlt, ein eigenes Geschäftsführungs- oder Vorstandsressort „Personal“ einzurichten. Dies ist aber nur geboten, wenn entweder die Größe des Unternehmens dies erfordert oder das Ressort aus Gründen der Augenhöhe aufgewertet werden muss, um zum Beispiel mit hochkarätigen Pendants von Tarifpartnern zu verhandeln. Meist ist das direkte Anbinden an den CEO aber wesentlich effektiver.
Der CEO muss sich seinen Personalchef selbst aussuchen, denn schließlich soll ja ein hohes Vertrauensverhältnis zwischen den beiden bestehen. Ein Unternehmen mit einer Personalleitung, zu welcher der CEO kein Vertrauen hat, vergibt Chancen. Bedeutet das mitunter die Erfordernis eines Wechsels der Personalleitung bei Antritt eines neuen CEO? Jawohl.
Ein klares Umzingeln der Verantwortung der Personalabteilung ist unumgänglich. Es ist eben nicht das auslagerfähige Abrechnen, Abwickeln, Seminare veranstalten, was eine Personalabteilung ausmacht. Was genau ist es, das durch „Personal“ geleistet werden soll? Denken Sie in Resultaten, besprechen Sie dies mit der Personalleitung und zurren Sie bei dieser Gelegenheit direkt ein paar konkrete Messgrößen fest, an Hand derer Sie erkennen können, ob die Personalabteilung auf dem richtigen Weg ist. Vorsicht, Falle: Mengengerüste sind dabei keine guten Leistungsgrößen.
Machen Sie die Personalleitung unbedingt im Zwiegespräch mit Ihrer Unternehmens- und Marktsegmentstrategie vertraut. Lassen Sie sich rückbestätigen, was die Personalleitung verstanden hat und was nicht. Nehmen Sie sich Zeit, erläutern Sie im Bedarfsfall mehrfach. Diskutieren Sie Gedanken und erörtern Sie Fragen, welche die Personalleitung zur Strategie hat, auch wenn die Antworten Ihnen ganz klar auf der Hand zu liegen scheinen. Bedenken Sie: Personalabteilungen können nur funktionieren, wenn sie sich an Ihrer Strategie orientieren.
Lassen Sie sich, wenn Sie sicher sind, dass die Personalleitung verstanden hat, was Ihre Unternehmens- und Marktsegmentstrategie bedeutet, von der Personalleitung eine aus der Strategie abgeleitete „Abteilungsstrategie“ erarbeiten. Was genau folgt aus der Unternehmens-/Marktsegmentstrategie für die Personalarbeit? Was sind Do’s und Don’ts? Welche konkreten Maßnahmen geht die Personalabteilung an, welche konkreten Veränderungen nimmt sie vor? Woran erkennen Sie, dass dies auch tatsächlich Wirkung zeigt?
Richten Sie einen Jour-Fixe ein, um mit der Personalleitung regelhaft über Fortschritt zu sprechen. In den Unternehmen, die ich kenne, sind die Mitarbeiter der Schlüssel zum Erfolg. Warum sollte das bei Ihnen anders sein?
Lassen Sie nicht zu, dass sich „Personal“ an Selbstverständlichkeiten ergötzt. Eine fehlerfreie Gehaltsabrechnung inklusive korrekter Prämien, Tantiemen, Krankengelder, usw. ist nichts, womit man sich besonders hervorheben kann, sondern es ist eine Selbstverständlichkeit. Stellen Sie sicher, dass Ihre Personalleitung diesen Anspruch kennt.

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

Wes’ Brot ich ess’, des’ Lied ich sing’

26. Juni 2013/in Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen

Wachstum ist auch eine Frage von richtiger Steuerung. Viele Unternehmen beklagen, dass sie sich ein wachstumsförderndes Verhalten wünschen, dies aber nicht eintritt. Häufig sind die Mess-, Incentivierungs- und Steuerungssysteme Schuld an der nicht eintretenden richtigen Kursaufnahme.

Wenn der Einkauf angehalten wird, Qualität von Produkten und Dienstleistungen einzukaufen, aber das Messen sich auf den Einkaufspreis beschränkt und / oder kein Messen des Erfolgs stattfindet,
wenn die Personalabteilung für die Anzahl der eingehenden Bewerbungen belobigt wird, ohne dass die Qualität der Mitarbeiter geprüft oder die erfolgreiche Wirk- und Verweildauer im Unternehmen gemessen wird,
wenn der Vertrieb zu einer gewissen Anzahl täglich besuchter Kunden ohne zusätzliches Messen der Wirkung dieser Besuche angehalten wird,
wenn die Logistik auf Basis der Logistikkosten beurteilt wird, ohne zu berücksichtigen, welcher Mehrumsatz denn durch Mehrkosten erzielt werden könnte, oder
wenn die Unternehmensführung ausschließlich für ein steigendes EBITDA ohne Rücksicht auf die Nachhaltigkeit der ergriffenen Maßnahmen belohnt wird

brauchen wir uns über stabiles, profitables Wachstum bitte nicht zu unterhalten.

Menschen richten sich nach den Größen, an denen sie gemessen, belobigt, für die sie belohnt werden. Jedes System richtet sich nach den Zielgrößen, nach denen es sich zu richten hat. Daher möge man in einer wachstumsorientierten Unternehmensführung sorgsam abwägen, welche Messgrößen welches Verhalten induzieren.

Die persönliche Sicht: Seminarsozialismus

18. Januar 2013/in Guidos persönliche Sicht, Strategie & Führung, Strategie & Führung

Zu Beginn des Jahres werden in vielen Unternehmen die Personalentwicklungs-Karten neu gemischt. Tja, wenn es sich denn ‚mal um Personalentwicklung handeln würde. Bedauerlicherweise ist die Zwangsbeglückungsabteilung meist in eigener Sache unterwegs und streut Seminare unter das Volk der Beschäftigten.

Ein neuer Kunde im Ausland? Dann müssen rasch noch alle Englisch lernen. Bilanzmodernisierungsgesetz noch nicht von jedem verstanden? Jetzt aber! Und erst die neuen Compliance-Regeln: Da müssen die Mitarbeiter aber schnellstens durch. Und wenn erst der QM-Auditor kommt: Jetzt aber schleunigst die Schulungspläne pflegen.

Zu viele Seminare laufen fehl. Gemein ist ihnen allen, dass sie Geld und – viel wichtiger – Zeit kosten. Nicht jeder aber braucht jedes Seminar, hier springen die meisten Personalabteilungen wesentlich zu kurz. Die Auswirkung der Zwangsbeglückung ist zum Beispiel, dass viele Fach- und Führungskräfte heilfroh sind, wenn sie einen guten Grund gefunden haben, der es ihnen erlaubt, an einer internen oder externen Fortbildung nicht teilzunehmen. Der Grund dafür ist auch rasch gefunden: zu viele sogenannte Personalentwicklungsinitiativen sind reiner Sozialismus: Alle bekommen das Gleiche und sie bekommen es zugeteilt.

Wachstumsorientierte Führung bedeutet, dass der direkte Vorgesetzte einen Teil seiner Zeit in 1:1-Gespräche investiert, um die einzelnen Talente der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu entdecken, herauszuarbeiten und weiterzuentwickeln. Da ist für Seminarsozialismus wahrlich kein Platz. Personalabteilungen, die das nicht verstehen und unterstützen, gehören umbesetzt oder abgeschafft.

Wachstumswerkstatt: Die Supportbereiche auf Wachstum trimmen

11. Juli 2012/in Controlling, Methodik, Strategie & Führung, Telekonferenzen

In meiner Telekonferenz am vergangenen Montag habe ich die Supportbereiche in den Fokus der Gestaltung profitablen Wachstums genommen. Hier die Presseinformation:

Wie Unternehmen ihre internen Bereiche auf Wachstum trimmen – Guido Quelle in der Wachstumswerkstatt

Dortmund, 10. Juli 2012

„Verteilen Sie die Umsetzung Ihrer Wachstumsstrategie auf mehr Schultern im Unternehmen – und bringen Sie Ihre internen Bereiche auf Wachstumskurs“, appellierte Prof. Dr. Guido Quelle am Montag in der sechsten Telekonferenz der diesjährigen Wachstumswerkstatt. Die internen Bereiche, auch Supportbereiche oder althergebracht Verwaltung genannt, bilden zwar nicht den Kern eines Unternehmens. Jedoch wird ohne leistungsfähige Supportbereiche der Weg zum Wachstum deutlich erschwert.

Supportbereiche im Schatten des Unternehmenswachstums

Der Mandat-Geschäftsführer weiß aus eigener Erfahrung, wie häufig die internen Bereiche ihren eigenen Wachstumsbeitrag nicht kennen. Ihnen fehle häufig die echte Anbindung an die operativen Bereiche, effektive innerbetriebliche Schnittstellen sind zumeist Fehlanzeige. Zudem seien die Supportbereiche selten mit den jeweiligen Zielen anderer Bereiche verzahnt. „Hier verbirgt sich ein gefährlicher Fehler der Unternehmensführung, der Wachstumspotenziale schlicht vergeudet“, machte Guido Quelle vor mehr als 200 akkreditierten Teilnehmern deutlich.

„In erster Linie sind die Supportbereiche interne Lieferanten“, beschreibt der Wachstumsexperte seine Erfahrungen: Die Logistik muss das Versprechen halten, das der Vertrieb gibt. Die Personalabteilung muss neben den Abrechnungs- und Verwaltungsprozessen für eine angemessene und zugleich kostengünstige Personalentwicklung sorgen. Das Controlling muss auf Knopfdruck oder spontane Anfrage hin aussagefähig sein. Die IT muss nicht nur permanent verfügbar, sondern auch in der Lage sein, anstehende Änderungen zügig umzusetzen.

Beiträge der Unternehmensführung, um den Wachstumsbeitrag der Supportbereiche zu steigern

Drei Beiträge kann die Unternehmensführung grundsätzlich für die Supportbereiche leisten, um deren Wertbeitrag zum profitablen Wachstum nachhaltig zu steigern und interne Wachstumsbremsen zu lösen:

Definition von Leistungsmessgrößen
Wichtiger als Mengenmessungen wie die Anzahl von Bewerbungen, Auftragsabwicklungen oder Buchungsvorgängen sind Aussagen über die qualitative Arbeit der Supportbereiche. Es geht nicht darum, das Offensichtliche zu messen, sondern den Beitrag des jeweiligen Supportbereiches zum Wohle des gesamten Unternehmens. Guido Quelle zeigt dies an Beispielen auf: „Wie lange dauert es, bis eine Stelle besetzt ist, und wie lange verbleibt der neue Mitarbeiter – hohe Leistung vorausgesetzt? Welchen Beitrag leistet das Controlling zur effektiveren Arbeit des Vertriebs? Wie trägt die Finanzabteilung dazu bei, dass die administrativen Arbeiten auf dem Weg zum Jahresabschluss kontinuierlich weniger Zeit der Unternehmensführung bedürfen? In welcher Zeit werden IT-Projekte in der Regel umgesetzt?“
Überwachung und Anerkennung der Leistungsmessgrößen
Quelle weiß, dass die Einführung von Leistungsmessgrößen für Supportbereiche schon manches Unternehmen überfordert. Bei der Überwachung und Anerkennung dieser Größen passiere dies umso häufiger. Der Wachstumsexperte bleibt hart: Aus seiner Sicht gehört jede Kennzahl abgeschafft, die nicht überwacht wird und/oder die bei Einhaltung (!) oder auch Abweichung keine Aufmerksamkeit erfährt. Dass sich der Aufwand lohnt, mehr als die finanziellen und marktorientierten Leistungswerte zu überwachen, zeigt sich nicht nur an den Messgrößen an sich: Die Supportbereiche bekommen – neben dem gewohnten Tadel, wenn Werte grob abweichen – motivierendes Lob für deren Einhaltung, das wiederum zusätzlichen Antrieb für den Wachstumsweg gibt.
Definition von Schnittstellenleistungen
Insbesondere in den Supportbereichen geht an den Schnittstellen zwischen Abteilungen, Bereichen und Prozessen wesentliches Leistungspotenzial verloren. Abhilfe schaffen Schnittstellenvereinbarungen, mitunter Leistungsvereinbarungen oder Service Level Agreements (SLA) genannt: Zwischen zwei zusammenarbeitenden Bereichen wird besprochen, welche Prozesse einander berühren, und der Übergabepunkt so präzise wie möglich definiert. Mit fünf Fragen umreißt Guido Quelle die Schnittstellendefinition: „Was brauchen Sie? Was können Sie von mir verlässlich regelhaft erwarten? Was sind die Regeln? Was sind wahrscheinliche Ausnahmen? Was brauche ich dazu von Ihnen?“ Mit dem systematischen Stellen dieser Fragen und der nachvollziehbaren Dokumentation der Antworten wird nicht nur ein Leistungsgerüst definiert. Vielmehr können quasi nebenbei überflüssige Prozesse erkannt und eliminiert werden.

Wenn ein Unternehmen in den Supportbereichen nur eine Maßnahme ergreifen kann

Will die Unternehmensführung die Wachstumsbremsen lösen und kann nur eine Maßnahme realisieren, dann sollten die Supportbereiche mit allen sie tangierenden Bereichen in allen relevanten Hauptprozessen verlässliche Leistungsvereinbarungen schließen, empfiehlt Guido Quelle. Mit deren regelmäßiger Überprüfung werde auch dafür gesorgt, dass sich die Bereiche auf die wirklich wesentlichen Kennzahlen beschränken. Und wenn nur ein Supportbereich auf Wachstum getrimmt werden kann? „Dann schauen Sie sich Ihre Personalabteilung unbedingt näher an. Echte Personalentwicklung, wie ein Unternehmen auf Wachstumskurs sie braucht, findet viel zu selten statt. Leider fokussiert sich der Personalbereich zu häufig auf Tagesgeschäft wie Personalsuche, Entgeltabrechnung, Gesetzesänderungen und Seminarorganisation. Letzteres oft mit Erhebung der Zufriedenheit, jedoch nur selten mit einer Lernerfolgs- und Umsetzungskontrolle der Teilnehmer“, schloss Quelle.

Die nächste Mandat-Telekonferenz der Wachstumswerkstatt 2012 findet statt am 3. September 2012 zum Thema „Wiederholbarkeit: Wie Sie das Rad mehrfach nutzen und nicht immer wieder neu erfinden“. Die Impulsvorträge am Telefon zu den wichtigsten Bereichen, in denen Wachstumsbremsen zu lösen sind, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Mehr Informationen unter /menu/produkte/telekonferenzen/

Ihr Guido Quelle

Was macht eigentlich Ihre Personalabteilung gerade?

10. Februar 2012/in Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen

Personalabteilungen rühmen sich häufig, die Väter (oder Mütter) des Erfolgs zu sein. Tatsächlich blieben die meisten Personalabteilungen (ich scheue mich hier „alle“ zu sagen, bin aber kurz davor), die ich kennen gelernt habe, weit – weit! – hinter den in sie gesetzten Erwartungen zurück.

Warum ist das so? Eine Vielzahl von Gründen ist dafür verantwortlich und der vielleicht wesentlichste ist der, dass Personalabteilungen sich wesentlich auf Methoden und korrekte Abläufe und weniger auf unternehmerische Resultate konzentrieren. Genau genommen verstehen viele Personalmanager gar nicht, das es nicht auf die Methode, sondern auf das Resultat, auf das Ziel ankommt. Statt dessen verstecken sie sich hinter obskuren Forderungen nach dem Einsatz bestimmter Tools, dem Einhalten bestimmter Prozedere und sie ergötzen sich darin, eine Dienstwagenregelung durchzufechten (ganz wichtiges Thema!).

Personalabteilungen werden auch von der Unternehmensführung nicht genug gefordert – sonst wären viele Personalabteilungsdirektoren und –innen nicht mehr auf ihrem Posten. Personalabteilungen können sich wunderbar hinter der minutiös korrekten Personalverwaltung verstecken, sich um arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen kümmern und Seminare organisieren, ohne groß unangenehm aufzufallen. Achja, sperrige Stellenbeschreibungen, die niemand versteht, wenige lesen wollen und die diejenigen die es betrifft, inhaltlich nicht wiedergeben können, gehören natürlich auch in das Hoheitsgebiet der Personalabteilung.

Warum ändert das nur wenige? Weil eine Personalabteilung, ebenso wie eine Buchhaltung per Definition gesetzt ist. Man muss sie haben. Eine ungünstige Position für einen Unternehmenslenker, der querdenken möchte.

Dabei gibt es durchaus Lösungen, wie manche unserer Projekte, die auf die Gestaltung einer wachstumsfördernden Personalabteilung setzten, zeigen. Personalverwaltung? Kann man outsourcen. Seminarorganisation? Dito. Arbeitsrecht? Ebenso. Was bleibt? Gähnende Leere. Diese kann man jetzt, Potenzial vorausgesetzt, mit Leben füllen. Prozessorientierte Stellenbeschreibungen, eine prozessorientierte, an Resultaten gemessene Organisation, organisiertes Talentmanagement, eine Nachfolgeregelung nebst Qualifizierung, die diesen Namen auch verdient, vorbildliche Führungsausbildung, Zusammenarbeit mit exzellenten (leider teuren) Trainern und Beratern – all das kann man tun, wenn man den Mut hat, eine Personalabteilung wirklich auf Wachstum zu trimmen. Einige unserer Klienten haben sich mit großem Erfolg an dieses Thema heran getraut – und dabei signifikante Resultate erzielt.

Wenn Sie sich das nächste Mal fragen, was eigentlich gerade Ihre Personalabteilung tut, dann gehen sie hin und fragen Sie sie. Sie werden beliebig viele Gründe finden, die Abteilung auf Vordermann zu bringen.

Ihr Guido Quelle

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