Schlagwortarchiv für: Service

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 588: Hat jemand von Euch den Gast gesehen?

/in

Ein sehr gutes, mir neues Hotel in einer deutschen Großstadt, ich bin spät zum Frühstück, das bis zehn Uhr gereicht wird, komme erst fünfzehn Minuten vor Schluss in den Frühstücksraum. Ich besorge mir einige Dinge vom überaus reichhaltigen, guten Frühstücksbuffet, werde darauf hingewiesen, dass ich Eierspeisen und Kaffee am Tisch zu bestellen habe und beziehe mit meinem Teller einen Platz am Fenster.

Etwa fünf, sechs Meter von mir entfernt stehen zwei Mitarbeiterinnen aus dem Service, die sich fröhlich austauschen. Ich schaue in ihre Richtung. Lange. Sehr lange. Es tut sich nichts, außer dass sich noch eine Mitarbeiterin dazugesellt, aber niemand nimmt Notiz von mir. Das nehme ich nicht persönlich, offensichtlich möchte mir einfach niemand Kaffee oder Eierspeisen bringen, ist ja auch bald Schluss hier. Warum denke ich dabei an Karstadt oder an Praktiker-Baumärkte?

Ich unterbreche meine Gedankenkette, denn es wird Zeit. Kurz bevor ich aufstehe und die Damen in ihrem angeregten Gespräch mit meinen Wünschen stören kann, fegt der Servicechef aus den Tiefen des Raums mit hoher Geschwindigkeit an den drei Damen vorbei. Das Gezischte „Hat jemand von Euch den Gast gesehen?“ schneidet die Luft im Raum. Die Damen nehmen es gelassen. Huch, ein Gast.

Der Servicechef kommt zu mir, nimmt meinen Wunsch auf und gibt die Bestellung weiter. Einige Minuten später erscheint er wieder mit den Spiegeleiern, bietet frisch gemahlenen Pfeffer an, fragt höflich, ob ich noch weitere Wünsche habe – der Kaffee sei in Arbeit –, denn das Buffet werde in wenigen Minuten geschlossen. Ich verneine, bin versorgt. Neun Uhr siebenundfünfzig, Glück gehabt.

Während eine der drei Damen den Kaffee bringt, teilt der Chef einer anderen offenbar mit, dass keine weiteren Wünsche meinerseits bestünden. Es ist neun Uhr neunundfünfzig.

„Ameliiie, wir können alles abräumen!“ Der Ruf schallt quer durch den Raum. Ich zucke zusammen.

Plötzlich kommt Bewegung in die zuvor so ruhig anmutende Szenerie, denn Amelie reagiert ohne schuldhaftes Zögern. Hand in Hand geht es, Besteck klappert, Tische werden gerückt, Gläser klingen fröhlich. Die Damen machen keinen Hehl aus ihrer Freude und räumen ab. Die Geräuschkulisse ist bemerkenswert. Ich beende mein Frühstück und nehme einen eingehenden Anruf an. Das tue ich sonst im Restaurant nicht, aber jetzt ist’s auch egal, trage ich eben ein wenig zum Lärm bei, das verspielt sich.

Haben Sie bei der Geschichte gedacht „Das habe ich auch schon ähnlich erlebt“? Oder „Typisch Gastronomie“? Oder „Tja, Fachkräftemangel“?

Hier kommt mein Punkt: Die Hoteldirektion weiß nicht, was in der Abteilung „Restaurant“ passiert ist. Es hätte sie aber sicher interessiert, weil das Verhalten der Mitarbeiterinnen – freundlich oder nicht – nicht zur Marke passt. Das konnte auch der Servicechef nicht herausreißen. Ich bin hundertprozentig sicher, dass dieses Verhalten ein Muster ist und nicht nur mir auffällt. Aufmerksamkeit im Service ist eine Haltung, keine gelegentliche Erscheinung.

Wie verhält es sich bei Ihnen? Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter, die Sie nicht ständig sehen, richtig geführt werden? Wie stellen Sie sicher, dass sie Ihre Marke richtig transportieren? Was tun Sie dafür? Ist die Marke überhaupt Bestandteil von Führung bei Ihnen? Dies ist immer wieder ein komplexes, aber gut lösbares Thema in unseren Beratungsmandaten.

Ich bin gespannt auf Ihre Schlüsse aus dem Wochenstart.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 289: Widersprüchlich und unvollständig

/in

Ich befinde mich im XV Beacon Hotel in Boston, war dort noch nie und so treibt mich eine noch höhere Aufmerksamkeit um, als in Hotels, in denen ich schon beliebig häufig war. Am Nachttisch liegt eine Karte, die auf die Umweltschutzaktivitäten des Hotels hinweist: Selbstverständlich würde man gerne jeden Tag, auch zweimal täglich (im abendlichen Turndown-Service) Handtücher und Bettwäsche wechseln, man legt dem Gast aber nahe sorgsam umzugehen, indem er Handtücher, die er wiederverwenden wolle auf den Haken und solche, die er nicht wiederverwenden wolle auf den Boden legen möge. Wolle man seine Bettwäsche behalten, lege man jene Karte auf das Kopfkissen, die Bettwäsche würde automatisch ohnehin alle drei Tage gewechselt.

Dies sei ein Beitrag für „Go Green“, einer Initiative, der immer mehr Gäste des Hotels folgen würden und die damit die Ressourcen unseres Planeten schützen. Das ist inhaltlich vernünftig und zu begrüßen, aber nichts Besonderes, es findet in fast jedem vernünftigen Hotel statt. Das „Programm“ als „Go Green“ zu bezeichnen, lässt aufhorchen: Gibt es noch mehr Umweltschutz hier?

Da ist der täuschend echte (Gas-) Kamin in meinem Zimmer, der vor sich hin flackert. Nett, gemütlich, aber unnötig, denn draußen sind 23 Grad. Ich schalte ihn ab. Und wieder an. Und wieder ab. Warum? Weil er nicht richtig ausgeht, ein kleines Flämmchen lodert immer noch und es gelingt mir nicht, es zu löschen. Wärme produziert diese Flamme auch weiterhin. Ich schalte – was ich wirklich selten tue – die Klimaanlage ein, denn es ist wirklich warm hier und die Fenster lassen sich nicht öffnen. Der Rezeptionist bestätigt, dass nur er veranlassen kann, dass die Flamme ausgeht, ich könne dann den Kamin nur nicht mehr selbst einschalten. Ist mir egal, die Flamme muss aus und das ist sie auch nach meiner Rückkehr vom Dinner.

Umweltbilanz: Hier „Go Green“, dort ein permanent gasverbrauchender Kamin, der dafür sorgt, dass man zusätzlich die Air Condition anschalten muss. Achja, sagte ich schon, dass auf meinen Wunsch nach stillem Wasser Acqua Panna aufs Zimmer gebracht wurde? Ja, distribuiert über Nestlé, aber abgefüllt an der Quelle in Italien? Go Green ist das alles nicht so recht.

Hier ist mein Punkt: Widersprüche in Unternehmen fallen dem Kunden auf. Wollen Sie wirklich ein „Programm“ verfolgen, das kann ein Umwelt-Programm, ein Vertriebs-Programm, ein Wachstums-Programm, was auch immer sein, dann tun Sie es konsequent, sprechen Sie konsequent darüber und stellen Sie alles im Unternehmen darauf ein. Ansonsten haben Sie eine unvollständige Wirkung, einen Widerspruch und kratzen auch ein wenig an Glaubwürdigkeit.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

© 2017, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
© Sprinter: mezzotint_fotolia – Fotolia.com

Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 285: Zwischen Kontur und Arroganz

/in ,

Diejenigen, die mit uns an strategischen Fragen arbeiten, wissen, dass wir stets mit unseren Klienten an Kontur und Erkennbarkeit eines Unternehmens oder einer Marke arbeiten. Die Grenze zwischen Kontur und Arroganz kann dabei mitunter schmal sein. Ein prominenter Vertreter von Arroganz ist Apple: Proprietäre Schnittstellen, erster im Verzicht auf Disketten-, CD-ROM-, DVD-Laufwerk, Quasi-Zwang für iCloud, permanente Erinnerungen, dass man die Ortungsdienste ausgeschaltet und Updates noch nicht vorgenommen habe. Apple kann es sich trotzdem leisten. Die Arroganz wird als Stärke gewertet.

Ein weniger prominentes Beispiel ist Peter Luger, ein Steakhaus in Brooklyn. Gegründet 1887 ist es heute eines der angesagtesten Restaurants. Bezahlung? Bar oder mit Peter Luger Kreditkarte. No credit cards. Reservierung? Zwingend. Wenn man mit einer Gruppe von 19 Personen angemeldet ist, wird gewartet und abgezählt, so mussten wir uns einmal eine Dame, die wir gar nicht kannten, die an der Bar wartete, als Gruppenmitglied „ausleihen“, weil wir nur 18 waren, denn einer von uns kam verspätet. Anderenfalls wären wir nicht zu unserem Tisch gekommen. Serviert wird? Steak rare. Oder Steak medium rare. Oder Steak medium. Steak well done? Nein. Für Vegetarier gibt es Lachs. Oder Steak. Bis man einen höflichen Ober findet, dauert es mitunter Jahre. Trotzdem: Man geht immer wieder hin.

Oder, ebenfalls in New York: Katz’s, gegründet 1888, auch bekannt durch „Harry und Sally“ (über einem der Tische hängt ein Schild: „Hier saßen Harry und Sally. Bestellen Sie, was die beiden hatten“). Es gibt dort die wohl besten Pastrami der Stadt. Zahlung? Cash. Ich glaube, es könnte inzwischen sogar mit Karte gehen, aber nur mit Murren. Füllgrad des Ladens? Üblicherweise 200 Prozent. Man erhält ein Verzehr-Ticket beim Eintreten, egal ob man etwas isst, oder nicht und dieses Ticket muss man auch wieder abgeben. Wenn Du es verloren hast, hast Du ein richtiges Thema. Ein Trick: An den Tischen auf der linken Seite wird serviert, in der Mitte muss man sich selber kümmern. Bestellungen laufen ungefähr so: „One corned beef, two pastrami, a coke, two ice teas, three times fries.“ „No, you’ll get one portion of fries, that’s enough, portions are big.“ So geht Bestellung à la Katz’s. Wenn Strohhalme gewünscht sind, schleudert sie der Ober im Vorbeilaufen auf den Tisch: „Your straws.“ Und? Man geht immer wieder hin.

Nicht jeder kann den Arroganz-Grad leisten, den sich Apple, Peter Luger oder Katz’s leisten und wir raten auch nicht dazu, dies zu tun. Aber erkennbar ist, dass Markenstärke vieles erlaubbar macht, da kann es doch nicht schaden, wenigstens an klarerer Kontur zu arbeiten. Was tun Sie in dieser Woche in Sachen „Strategie und Marke“?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

© 2017, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
© Sprinter: mezzotint_fotolia – Fotolia.com

Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 278: Über verpuffte Energie und Entscheidungsbefähigung

/in

Die regelmäßigen Leserinnen und Leser des Wachstums-Wochenstarts werden unter anderem Zeugen meiner Erlebnisse mit Mercedes, Lufthansa, Telekom, der Deutschen Bahn und weiteren Servicewüsten, weil sich die Geschichten einfach so schön anbieten, um zu zeigen wie man es besser nicht – beziehungsweise wie man es besser – machen sollte. Diese Geschichten sollen über eines nicht hinwegtäuschen: Fast immer sind in einem „Ärgerfall“ nicht diejenigen meine direkten Gesprächspartner, die für die Ursache verantwortlich sind und – viel schlimmer: Oft genug sind meine unmittelbaren Gesprächspartner nicht einmal Personen, die etwas in die richtige Richtung bewirken können.

Hotlines, Callcenter? Meist nur dazu da, Routinefälle abzuwickeln und zwar innerhalb der gesetzten Regeln. Darüber hinaus? Fehlanzeige. Das Beste, was im Reklamationsfall passiert lautet: „Ich werde darüber mit meinem Teamleiter sprechen.“ Immerhin. Wenn man Glück hat, erhält man einen Rückruf. Nicht das Flugpersonal, ja meist nicht einmal die Flugzeugführer können etwas dafür, dass der Flieger verspätet ist, ebensowenig ist das Zugpersonal im ICE für eine Verspätung verantwortlich. Der Mitarbeiter im Second-Level-Support bei Mercedes hat seine Anweisungen und kann (darf!) nichts daran ändern, dass die Aktivierung eines Services drei Wochen dauert und bei der Telekom … ach, die Telekom, sie schafft es nicht einmal, mir Werbung NICHT mehr zu senden.

In der Regel ist also jeglicher Ärger, der am sogenannten Frontdesk geäußert wird, fehlgeleitet. Ja, richtig: Es kann selbsttherapeutisch hilfreich oder gesundheitsdienlich sein, Dampf abzulassen, aber die Wirkung ist meist Null. Den Entscheider, der wirklich etwas bewegen kann, herauszufinden ist nicht immer so einfach wie im Hotel, wo man einfach den Manager on duty oder den Hoteldirektor bemüht. Man konzentriere sich also darauf, die gewünschte Wirkung herbeizuführen. Die einzig richtige Frage ist: „Wie kommen wir aus dieser misslichen Lage heraus und dem wünschenswerten Zustand möglichst schnell und bequem möglichst nahe?“

Das ist die eine Seite dieses Wachstums-Wochenstarts. Hier kommt die andere: Seien Sie anders. Sorgen Sie dafür, dass die Mitarbeiter, die direkt mit Kundenreklamationen, Kundenanliegen, Kundenthemen aller Art betreut sind, auch Entscheidungen treffen dürfen. Jawohl, dazu bedarf es des Vertrauens, der Befähigung und echt guter Leute, aber es geht und Sie verschaffen sich einen riesigen Vorteil gegenüber all den Unternehmen, die durch Nichthandeln glänzen. Die viel gescholtene Telekom hat es vorgemacht: Unter @telekom_hilft glänzt sie via Twitter mit einem wirklich guten Service. Wenn aber die Telekom Entscheidungskompetenz delegieren kann, können Sie das auch.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

© 2017, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
© Sprinter: mezzotint_fotolia – Fotolia.com

 

Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 277: Das Beste oder nichts?

/in

Ich fahre seit über drei Jahren ein tolles Produkt aus dem Hause Mercedes-Benz. Das Leasing lief eigentlich in diesem Sommer aus, aber ich konnte mich noch nicht so recht für ein neues Auto entscheiden, weil so viele Kriterien zu erfüllen waren und ich mir auch nicht die nötige Zeit genommen hatte, mich ausreichend zu kümmern. Zwar lagen Angebote von Mercedes und anderen Herstellern vor, aber wir hatten schlicht so viel zu tun und waren so viel unterwegs, dass ich andere Prioritäten gesetzt habe. Mercedes machte es mir leicht und verlängerte das Leasing um weitere sechs Monate zu vernünftigen Konditionen.

So weit die linke Seite des „oder“ in „Das Beste oder nichts“. Jetzt kommt die Schattenseite:

Mit den drei Jahren lief auch die „Live Traffic“-Lizenz des Navigationssystems aus und man musste diese Funktion gebührenpflichtig erneuern, wollte man sie weiter nutzen. Wer „Live Traffic“ kennt, weiß es zu schätzen, die TomTom-Engine, die in dem Mercedes-Navi wirkt, ist wirklich brauchbar, Echtzeitinformationen sind sehr genau. Ein Verzicht kam nicht in Frage, also musste eine Lizenzerneuerung her. Auf in die virtuelle Welt von „mercedes.me“, das seine Besucher mit „Jederzeit und überall. Meine Welt von Mercedes-Benz“ begrüßt.

Engpass Nummer 1: Mercedes kann so etwas nicht übernehmen, es musste ein Konto eingerichtet werden. Erledigt. Engpass Nummer 2: Die Lizenz konnte nicht stichtagsbezogen erworben werden, sondern die alte Lizenz musste zunächst ablaufen. Die Folge: Ich schaute an besagtem Tag auf das veraltete „TMC“-Symbol, ein gänzlich nutzloser Dienst. Engpass Nummer 3: Obwohl wir am Tag des Ablaufs der drei Jahre den Service gebucht (und bezahlt!) hatten, wurde Live Traffic nicht verfügbar.

Die Engpässe Nummer 4 bis 25 erspare ich Ihnen im Detail, sie ergaben sich aus teils unerquicklichen Dialogen zwischen Mandat, einer meist bemühten Mercedes-Niederlassung, Mercedes-„Me“ und mir. Von „Die Aktivierung braucht ein paar Tage“ über „Wir haben technische Probleme“ bis hin zu „Jetzt weiß ich auch nicht weiter“ haben wir alles erlebt. Jederzeit und überall? Weder noch. Ich habe allein 22 E-Mails zu dem Thema, meine Assistentin Anne Hausen hat sicher noch mehr und unzählige Telefonate geführt. Es hat drei Wochen (!) gedauert, bis der Service wieder verfügbar war, begleitet von einer höflichen Entschuldigungsmail.

Jederzeit und überall? Nein, Mercedes.me, das muss besser gehen. Wir möchten nicht auf der rechten Seite des „oder“ in „Das Beste oder nichts“ stehen. Standen wir aber.

Enttäuschungen dieser Art wirken nach und sie schaden der Marke, auch wenn nichts wirklich Wichtiges passiert ist. Ein Zeitdieb war die Geschichte allemal. Versprechen, Versprechen darf man nicht brechen. Das gilt vor allem für Unternehmen mit hohem Wachstumsanspruch.

Einen guten Wochenstart!

Ihr und Euer
Guido Quelle

© 2017, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
© Sprinter: mezzotint_fotolia – Fotolia.com

 

Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 275: Der #Service muss überall stimmen

/in , , ,

Schon beim Einsteigen in Boston am Samstag Abend war klar: Das wird knapp mit dem Anschlussflug von Frankfurt nach Düsseldorf am Sonntagmorgen, denn wir haben mehr als eine Stunde Abflugverspätung. Zwar versichern mir die sehr bemühten Flugbegleiterinnen in der First Class, dass es ein kurzer Flug würde, aber sieben Stunden bis zum Abflug des nächsten Fliegers, das würde knapp. So finden wir sicherheitshalber schon unterwegs Alternativen.

Kurz vor der Landung in Frankfurt, nach einem exzellenten Dinner und einem prima vierstündigen Schlaf, die gute Nachricht: Wir landen an Gate A45 und der Düsseldorf-Flieger würde ab A42 starten – nebenan, sozusagen. Trotzdem: Knapp, denn zwischen Landung und Abflug liegen nur 20 Minuten und ich muss ja noch zur Passkontrolle, offiziell einreisen.

Direkt nach Öffnen der Kabinentür, die Überraschung: Ein freundlicher Mitarbeiter des Lufthansa Bodenpersonals nimmt mich in Empfang, geleitet mich über eine Tür aus der Passagierbrücke über eine steile Wendeltreppe zu einer schwarzen Mercedes S-Klasse, die direkt unter der Boeing 747-800 parkt. Er erledigt selbst die Boarding-Formalitäten im Auto, fährt mich quer durch den Flughafen zur persönlichen Passkontrolle, zum Grenzschutz. Wir steigen an der Grenzkontrolle aus, gehen in einen Raum, wo zwei Grenzbeamte sitzen, die meinen Pass kontrollieren, ich gehe danach durch „Grün – nichts zu verzollen“ und sitze – schwupps – wieder im vor der Tür parkenden Auto.

Wir fahren quer über den Flughafen zur Vorfeldposition, wo mein Flieger steht. Wir kommen zeitgleich mit dem Bus an, ich steige aus dem Auto, bedanke mich herzlich, gehe die Treppe hinauf, setze mich auf 5F, wie geplant. Sensationell. Das Ganze hat vielleicht 10 Minuten gedauert und ohne diesen Service hätte ich es nie inklusive Passkontrolle in diesen planmäßigen Flieger geschafft. So sparte ich zwei Stunden Wartezeit. Nicht schlecht. Das machen wir jetzt bitte immer so.

Das war eine Top-Leistung der Lufthansa.

Können Sie noch? Es geht nämlich weiter:

Dummerweise hat mein Koffer es nicht so schnell in den Flieger geschafft und ich warte vergeblich in Düsseldorf auf mein Gepäck. Ok, dachte ich mir schon, Verlustmeldung aufgeben und nach Hause, wobei ich erst noch den American Express Valet Parking Service daran erinnern muss, dass ich möglicherweise draußen gerade wie avisiert auf mein Auto warte. „Was für ein Auto hatten Sie?“ „HAT–TEN???“ Es kam dann aber.

Den Tag über erhalte ich einige SMS über den Status meines Koffers. Er ist in Düsseldorf, durch den Zoll und liegt jetzt irgendwo herum. Ich rufe an, weil das Web-Portal nicht funktioniert. Nach 15 (!) Minuten in der Warteschleife, die ich nur deshalb ertrage, weil ich faul auf der Couch liege:

„Der Koffer ist in Düsseldorf und ist freigegeben, Herr Quelle.“
„Würden Sie auch erwarten, dass ein Koffer, den Sie verbummelt haben, noch heute die 70 Kilometer von Düsseldorf nach Dortmund schafft?“
„Nein, Herr Quelle, ich habe mich erkundigt, der kommt heute ganz sicher nicht mehr. Morgen oder schlechtestenfalls übermorgen.“
„Morgen oder ü—ber—mor–gen? Wie würden Sie das denn finden?“
„Ich kann das nicht kommentieren, das ist von Lufthansa so gewollt.“
„Wie bitte? Wie kann ich das beschleunigen?“
„Indem Sie den Koffer in Düsseldorf abholen.“

Großartig. Geradezu eine Riesenidee.

So schafft Lufthansa an einem Tag den Service-Spagat zwischen Extraklasse und Tiefgeschoss.

Die Lektion für uns in Sachen „Wachstum“ aus dieser längeren Geschichte? Wir müssen, müssen, müs–sen dafür Sorge tragen, dass alle Stufen der Wertschöpfung das gleiche gute Niveau haben. Es muss nicht bei jedem Extraklasse sein, aber es muss der Strategie entsprechen. Ein Discounter sollte keine großen Servicesprünge machen, ein Leistungsführer muss es tun. First Class bedeutet First Class, auch bei Reklamationen.

Wie sieht dies bei Ihnen aus? Ist sichergestellt, dass Ihre Servicelevel einheitlich gut sind entlang der Wertschöpfungskette?

Vielleicht hatten Sie ein wenig Freude an dieser etwas ausführlicheren Geschichte, ich hatte jedenfalls Freude am Verfassen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

© 2017, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
© Sprinter: mezzotint_fotolia – Fotolia.com

 

Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 263: Ewigkeitswarten als Service?

/in , , , , , ,

Wir bekamen vor einigen Tagen eine E-Mail von einer großen deutschen Telefongesellschaft mit einem Angebot. Zitat: „Sie haben mit einem Berater in der Hotline gesprochen und möchten ihn erneut erreichen? Innerhalb von 48 Stunden nach dem ersten Gespräch erhalten Sie auf Wunsch einen Rückruf von ihm. So kann Ihr Anliegen schneller geklärt werden.“

Donnerwetter, das ist ja mal flott. Nur  48 Stunden? Hallo, aufwachen! 48 Stunden sind eine Ewigkeit. Erdgeschichtlich vielleicht nicht, aber in der heutigen Zeit bei – im Falle der Inanspruchnahme vermutlich technischen – Problemen allemal. Ewigkeitswarten ist mega-out. Wir werden zu „instant response“ erzogen. Amazon, Twitter, Snapchat machen es Unternehmen nicht leicht, das gebe ich gern zu und es ist auch nobel, einen vermutlichen Engpass – hier: Immer wechselnde Ansprechpartner – aufzubohren, aber 48 Stunden sind unattraktiv. Zurück auf Los, bitte. Nächster Versuch.

Mein Punkt in dieser Woche: Wenn Sie Ihren Kunden einen neuen Service anbieten, stellen Sie sicher, dass nicht nur der Inhalt passt, sondern auch die begleitenden Komponenten stimmen. Zeit ist dabei der wesentliche Faktor, der immer, immer, immer wichtiger wird. Wenn, dann richtig.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

© 2017, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
© Sprinter: mezzotint_fotolia – Fotolia.com

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 181: The Fitzwilliam-Hotel, Dublin – Es sind oft die Kleinigkeiten

/in

Mandat Wachstums-WochenstartIn Dublin zu unserem Herbstmeeting des Global Growth Circles angekommen, beziehe ich mein wirklich nettes Zimmer, 5. Stock, Dachterrasse, Sonne, alles fein. Nur der Kühlschrank lässt sich nicht öffnen. Wenige Minuten nach meinem Anruf bei der Rezeption zur „Kühlschranktüröffnung“ – ich bin gerade wieder auf der Terrasse – steht ein junger Mann vor der Tür, der das Problem elektronisch löst. Zurück auf die Terrasse. Kurz darauf klopft es und es werden durch einen anderen Mitarbeiter Wasserflaschen und Schoko-Trüffel nebst einer Willkommensnachricht hereingebracht. Etwa 90 Minuten später folgt eine kleine Aufmerksamkeit mit Käse, Brot und Trauben, nett drapiert. Ein Pessimist würde jetzt sagen: „Ich komme vor lauter Menschen, die hier hereinwollen, nicht zum Arbeiten draußen“. Ich sage: „Exakt das, was mir jetzt Freude macht“ und genieße.

IMG_3104Natürlich habe ich einen meiner vierundzwanzigtausend verfügbaren Adapter von deutschem 230-Volt-Stecker auf irisches Stromsystem zu Hause vergessen. Der Concierge: „Natürlich haben wir einen Adapter für Sie. Er kostet keine Gebühren, auch keinen Pfand, aber bitte geben Sie ihn bei Abreise zurück.“ Das habe ich auch schon anders erlebt.

Es sind oft die Kleinigkeiten, die den Unterschied machen. Ich habe hier in Dublin auch schon im Four Seasons gewohnt. Ein gutes Hotel, gewiss, aber an dieses Aufmerksamkeitsniveau wie hier im Fitzwilliam-Hotel kann ich mich nicht erinnern.

Welche wenig aufwändigen, aber gleichwohl wirksamen Aufmerksamkeiten haben Sie für Ihre Kunden im Routineprogramm?

—IMG_3110

Die Registrierungen für das 13. Internationale Marken-Kolloquium laufen auf Hochtouren, über ein Drittel der verfügbaren Plätze sind bereits vergeben. Wollen Sie dabei sein? 13. Internationales Marken-Kolloquium im Kloster Seeon am 15. und 16. September 2016. Sichern Sie sich bereits heute einen der streng limitierten Plätze für 2016 durch eine E-Mail an mich. Sonderkonditionen noch bis 31.12.2015.

Mein neues Buch „Wachstumsintelligenz“ ist jetzt erhältlich.

Jetzt buchen, denn wir drehen eine weitere Staffel: Jede Woche ein Wachstumsimpuls per Video: „Five Minutes for Growth“ – Die Mandat Wachstums-Videoserie, Staffel 2, ab Januar 2016

IMG_3119© 2015, auch Fotos, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
© Sprinter: mezzotint_fotolia – Fotolia.com

Service als Wachstumskatalysator

/in

„Es gibt wohl kaum ein Unternehmen, das sich nicht zum Servicegedanken bekennen würde. In der Praxis allerdings verliert sich dieser Anspruch dann sehr häufig. Dabei kann ausserordentlicher Service ein wichtiger Wachstumstreiber sein. Fünf Beispiele zeigen, wie das funktioniert.“

KLicken Sie hier und lesen Sie diesen neuen Artikel auf unserer Website weiter.

(c) KMU-Magazin 12/2013, mit freundlicher Genehmigung des KMU-Magazins.

 

 

In welchem Geschäft sind Sie wirklich? Beispiel: American Express

/in , ,

„In welchem Geschäft sind Sie wirklich?“ Wenn ich Manager oder Unternehmer danach frage in welchem Geschäft sie sich befinden, erhalte ich in der Regel erst einmal einen fragenden Blick. Dann sagt der Vorstand des Pharmagroßhandels „Pharmagroßhandel“ oder „Logistik“, der Schmiede-Unternehmer sagt „Schmiede“ oder „Zulieferer“, der Vorstand eines Modeunternehmens sagt „Mode“ oder „Industrie“, der Geschäftsführer eines Ingenieurbüros sagt „Tiefbau“. Mit unseren Klienten besprechen wir dies oft, weil wachstumsorientierte Unternehmen wissen, dass sie nicht in dem Geschäft sind, das ihrer eigentlichen Tätigkeit entspricht. Die Erkenntnis, dass man eine kluge strategische Positionierung benötigt, um sich von dem relevanten Wettbewerb zu distanzieren, ist nicht neu. Dass dies bei der Frage beginnt, welches denn das eigentliche Geschäft ist, ist vielen neu.

Auf dem 10. Internationalen Marken-Kolloquium am 12. und 13. September 2013 im Kloster Seeon haben die meisten der Referenten unabhängig voneinander verdeutlicht, dass sie nicht in dem Geschäft sind, in dem sie vermutet werden und dass dies ein wesentlicher Erfolgsfaktor sei. Dyson ist nicht im Staubsauger-Business, Sixt ist nicht im Mietwagen-Business und American Express ist nicht im Kreditkarten-Business, um nur einige Beispiele zu nennen.

Schauen wir uns American Express genauer an: Thomas E. Nau, Vorsitzender der Geschäftsleitung American Express Deutschland und Österreich, machte in seinem Vortrag deutlich, dass American Express sich nicht im Kreditkartenbusiness befindet, sondern im Servicebusiness. „To become the world’s most respected service brand“ ist die Absicht des Unternehmens. Thomas Nau machte deutlich, dass sich die Amex-Kunden stets auf das Unternehmen verlassen können müssen, auch in Notfall-Situationen: „Wir werden Menschen, die wir auf der Welt lokalisieren können, immer helfen.“ Davon sind Visa und Mastercard aus meiner Sicht und meiner Erfahrung noch meilenweit entfernt. Die Kreditkartenleistung ist das eine, der Service dahinter das andere.

Mit einer solchen Denkhaltung richtet sich ein Unternehmen völlig anders aus, als mit der Denkhaltung, man wäre im Kreditkartenbusiness. Es sind völlig andere Leistungen, Prozesse, Verfahren, Mitarbeiter erforderlich. Hier entsteht Differenzierung.

Amex ist also im Service-Business. Und Sie? In welchem Geschäft sind Sie wirklich?

In eigener Sache: Das 11. Internationale Marken-Kolloquium wird am 18. und 19. September 2014 wie immer im Kloster Seeon im Chiemgau stattfinden. Erneut werden Vorstände, Geschäftsführer, Unternehmer und seniorige Markenverantwortliche zusammenkommen, um im vertrauten und vertraulichen Rahmen über Marke, Strategie, Führung, Wachstum zu sprechen. Eine Dokumentation der Veranstaltung gibt es nicht, um den Referenten zu ermöglichen, auch Dinge zu besprechen, die nicht für die große Öffentlichkeit bestimmt sind. Mehr zum Internationalen Marken-Kolloquium finden Sie hier. Der Really-Early-Bird-Tarif für 2014 ist noch bis 30. November 2013 verfügbar. Wir erlauben uns, den Teilnehmerkreis zu limitieren.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH