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CEO-Tipp des Monats März 2015: Wie Sie die Dynamik eines Turn-Arounds nutzen

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CEO-Tipp

Machen wir uns nichts vor: Ein Wachstumsprojekt ist schöner als ein Turn-Around-Projekt. Ist bei Erstgenanntem die Freude am Gestalten das bestimmende Element, sieht die mögliche Zukunft im Turn-Around entweder oft dunkel aus oder sie liegt noch im Verborgenen. Selbst ein Reaktivierungsprojekt, also das Aufrütteln eines Unternehmens aus einer Haltung der Starre mag verlockender aussehen, als einen Turn-Around zu schaffen.

Doch Halt, spätestens hier müssen wir auf die Dynamik achten, die einem Turn-Around zugrunde liegt. Bei einer erforderlichen Reaktivierung, also dem Lösen einer unternehmerischen Starre, die mit nur geringem Wachstum einhergeht, sind erhebliche Kräfte erforderlich. Es ist, als wenn Sie mit einem Fahrrad an einem Berg stehenbleiben und wieder anfahren müssen. Im Turn-Around sind wir bereits „über den Berg“, es geht, mitunter steil, bergab. Es findet Bewegung statt. Diese Bewegung kann und muss der CEO nutzen.

Wenn ich in einem meiner zahlreichen Vorträge über diese Dynamik und darüber spreche, dass ein Turn-Around in manchen Punkten leichter zu managen ist, als eine Reaktivierung auf dem Niveaus des „immer-noch-etwas-Wachsens“, ernte ich oft höfliches Stirnrunzeln, nicht selten wird mir auch jene Stirn geboten und Teilnehmer fragen mich, ob ich das wirklich ernst meine, oder nicht schlicht zynisch wäre. Selbstverständlich meine ich das ernst und kann aus zahlreichen Turn-Around-Projekten auch Erfahrung beisteuern.

Die wichtigste Voraussetzung dafür, dass die Bewegungsenergie (Abwärtsfahrt) sinnvoll genutzt wird, ist ein klarer Turn-Around-Plan, der sich an einem ebenso klar artikulierten Turn-Around-Ziel orientieren muss. Ohne Ziel, das vorab definiert ist, wird der Turn-Around nicht erfolgreich genug und überdies zu lange dauern.

Hier sind sieben Tipps, die Sie als CEO direkt betreffen, wenn Sie vor einer Turn-Around-Situation stehen – und wir unterstellen hier, dass sich die Fortführung der Geschäftseinheit oder des Unternehmens bereits in einer kurzen Untersuchung als positiv herausgestellt hat.

  1. Ziel: Definieren Sie das Ziel des Turn-Arounds. Definieren Sie es anspruchsvoll, auch wenn nur wenige Ihnen glauben. Sehen Sie den Turn-Around nur als Phase in der langfristigen Wachstumskurve des Unternehmens. Artikulieren Sie dieses Ziel gegenüber den Eigentümern und den Mitarbeitern. Definieren Sie ein klares Turn-Around-Projekt ohne Schnörkel.
  2. Mannschaft: Definieren Sie ein Kernteam, das sich intensiv mit dem Turn-Around auseinandersetzt. Achten Sie darauf, dass das Team nicht zu groß wird. Nicht jeder, der mitsprechen könnte, muss auch mitsprechen.
  3. Mitarbeitervertretung: Binden Sie die Mitarbeitervertretung sofort ein. Sie kommen spätestens bei Personalmaßnahmen ohnehin nicht umhin, dies zu tun. Je eher, desto besser. Die meisten Mitarbeitervertretungen – außer diejenigen, hinter denen knallharte Gewerkschafts-Eigeninteressen stehen – sind bei einem Turn-Around äußerst förderlich.
  4. Regeln: Definieren Sie klare Regeln der Zusammenarbeit, der Kommunikation, der Entscheidung. Dazu gehört auch, dass ein Turn-Around keine basisdemokratische Veranstaltung ist. Halten Sie die Regeln selbst auch strikt ein und trennen Sie sich von jedem, der das trotz Bekundens nicht tut.
  5. Standards: Senken Sie im Turn-Around niemals Ihre Standards. Ihre Kunden dürfen nicht merken, dass Sie sich in einer kritischen Phase befinden. Sagen Sie dies Ihren Mitarbeitern.
  6. Vertrieb: Alle Kraft in den Vertrieb, denn hier werden die erforderlichen Umsätze generiert. Ich habe zu häufig erlebt, dass aus (vermeintlichen) Paritätsgründen im Vertrieb Kurzarbeit angeordnet wird oder sogar Freisetzungen erfolgen mussten. Dann können Sie direkt abschließen.
  7. Konsequenz: Es wird Menschen geben, die Ihren Turn-Around boykottieren wollen – wissentlich oder passiv-aggressiv. Trennen Sie sich von ihnen sofort. Für das Prinzip „Hoffnung“ ist keine Zeit.

Wenn Sie an unseren weiteren Erfahrungen in Turn-Around-Situationen teilhaben möchten, senden Sie mir eine E-Mail: guido.quelle@mandat.de oder hören Sie in unsere Telekonferenz hinein:
Turn-Around – Wenn, dann richtig
 

© 2015, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung
Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 2 MB) ***

Mandat Growthletter® Nr. 99 „Turn-Around schaffen“ erschienen

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(c) 2015, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York ***

Mandat Wachstums-Wochenstart #77: Neues Geschäft

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Welches neue Geschäft nehmen Sie an? Jedes? Oder nur ausgewählte Geschäfte? Wonach wählen Sie aus? Nach Kunde, Auftragsart, Rentabilität, Auslastung, Strategiekompatibilität des neuen Geschäftes?

Wir haben festgestellt, dass Unternehmen Aufträge zu unreflektiert annehmen und sich und ihrem Wachstum damit oft genug selbst im Weg stehen. Wer jeden Auftrag annimmt, muss schlicht verzweifelt sein oder er reflektiert nicht genug. Nein, auch im Turn-Around darf man nicht jeden Auftrag annehmen – vielleicht sogar gerade im Turn-Around nicht. Es wird zwar hinreichend häufig gesagt, man solle dann nehmen, was man bekommt, aber Falsches wird auch durch mehrfaches Wiederholen nicht richtiger.

Aber auch im Wachstumsprozess wird zu häufig Geschäft angenommen, das man lieber hätte liegen lassen sollen. Zu wenig wird darüber gesprochen, welche Geschäfte man prinzipiell annimmt und welche nicht. Zu häufig gibt die Rentabilität das Annehmen vor, zu selten sind Strategiekompatibilität und profitables Wachstum Treiber des Annehmens oder Ablehnens von Geschäften.

Machen Sie sich klar, welche Art von Aufträgen Sie annehmen und welche Sie künftig ablehnen. Um sicher zu werden, müssen Sie eine Wachstums-Landkarte anfertigen, die Ihnen ermöglicht, auch Ihren Mitarbeitern klar zu machen, in welche Richtung Sie wollen und warum Sie welchen Weg gehen. Vergessen Sie dabei nicht, auch Ihre Belohnungs- und Sanktionierungssysteme zu überprüfen, denn aus welchem Grund sollte ein Vertriebsmitarbeiter einen Auftrag ablehnen, für den er Provision bekommt?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart #68: Achten Sie auf Personen, nicht auf Positionen

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Viele Menschen, die aus einer vermeintlich bedeutenden, sagen wir einmal „prominenten“ Position ausscheiden – unabhängig davon, aus welchem Grunde -, berichten darüber, dass sich plötzlich nur noch sehr wenige der sogenannten „Freunde“ und „Weggefährten“ hören oder gar blicken lassen. Auch in Vereinen und Verbänden wächst die Distanz. Der Grund dafür liegt in vielen Fällen auf der Hand: Man ist einfach nicht mehr wichtig genug. Einfluss weg, „Freunde“ weg, so schlicht ist die Formel häufig. Die gute Nachricht daran: In solchen Zeiten erkennt man die wahren Freunde und die wahren Weggefährten.

Ihr Fokus in dieser Woche: Werden Sie sich klar darüber, wer Ihnen im Geschäftsleben wirklich wichtig ist. Sprechen Sie mit einigen Ihrer Mitarbeiter darüber, dass es wichtiger ist, sich mit Personen zusammenzutun, mit denen es Freude macht, zu arbeiten, als Menschen in Positionen hinterherzujagen, weil diese Menschen vermeintlich Vorteile für einen selbst erbringen. Wecken Sie das Bewusstsein für Langfristigkeit, für Loyalität. Sorgen Sie dafür, dass der Gedanke, langfristigen Nutzen zu schaffen, gegenüber dem schlichten Kurzfrist-Kick gewinnt.

Bei Mandat verfolgen wir diese Philosophie schon solange ich mich zurückerinnern kann. Wir arbeiten mit unseren Klienten sehr eng zusammen, in teilweise widrigen, weil unübersichtlichen Situationen, in Phasen starken Wachstums, in Phasen der Notwendigkeit des Aufrüttelns, in Turn-Around-Situationen. Wir gehen mit unseren Klienten – wenn diese das wünschen – durch Dick und Dünn. Und deshalb sind wir auch dann da, wenn unsere Klienten zwischenzeitlich einmal schlechtere Phasen haben. Wir setzen auf Langfristigkeit. Tun Sie das auch und vermitteln Sie dies Ihren Mitarbeitern. Ein ehernes Gesetz des Netzwerkens ist: Erst Geben, dann Erwarten.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

7 Tipps zum Turn-Around: Vorbereitung zum weiteren Wachstum

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Manchmal ist ein Turn-Around unumgänglich. Leider werden die Chancen einer solchen grundsätzlichen Wende oft unterschätzt, es wird von „Krise“ gesprochen, von „Gefahren“, von „Verlust“. Für uns bei Mandat ist eine Turn-Around-Situation eine der drei Wachstumsphasen im Lebenszyklus eines Unternehmens. Richtig verstanden bietet ein Turn-Around eine beträchtliche Chance zu weiterem profitablen Wachstum.

Bei aller erforderlichen Detailtiefe und aller gebotenen Präzision in der Krise sind es die folgenden sieben Aspekte, die über Wohl und Wehe eines Unternehmens entscheiden, wenn es zu der Notwendigkeit des Turn-Arounds kommt:

1. Absolute Offenheit

Machen Sie Ihrer Organisation in Ihrem Unternehmen die Dringlichkeit des Turn-Arounds klar. Nur Transparenz hilft, sonst fühlt sich die Organisation nicht ernst genommen und sie schießt quer, weil das Vertrauen hin ist. Informieren Sie die Mannschaft so persönlich wie möglich über alle Optionen, die sie kennen.

2. Keine Ausnahme

Stellen Sie sicher, dass die erste und die zweite Führungsebene aktiv in die Projektorganisation eingebunden sind. Tun Sie, was Sie predigen, gehen Sie voraus und beeilen Sie sich dabei, damit Sie immer einen Schritt vor dem Team sind. Sie werden feststellen, dass das Team, wenn es erst richtig aufgestellt ist so schnell sein wird, dass Sie möglicherweise von ihm überholt werden.

3. Höchste Priorität

Sie sind gefordert, in der Unternehmensführung den wichtigsten Turn-Around-Hebel zu identifizieren und sich genau auf diesen zu konzentrieren. Es gibt nur eine höchste Priorität, denn wenn alles gleich wichtig ist, ist nichts wichtig. Es gibt auch nur einen höchsten Berg. Hüten Sie sich vor einer zu starken Konzentratiton auf Kostenkürzung – Kosten können einen Turn-Around nicht alleine retten. Kostenkürzung ist notwendig, aber nicht hinreichend. Der Erfolg liegt immer am Markt.

4. Keine Geheimnisse

Wenn Sie sich für ein Projektteam entschieden haben, teilen Sie im Projektteam alle wichtigen Informationen. Das stärkt das Vertrauen und außerdem muss dann die Geschäftsführung oder der Vorstand nicht alles alleine machen. Jeder noch so kleine Fortschritt soll geteilt werden, dazu dienen auch Projekt-Reviews, die regelmäßig stattfinden müssen und es muss ein Projektteam geben, das den Namen „Team“ auch wirklich verdient. Es darf nicht jeder seine eigene Agenda verfolgen, sondern es bedeutet, dass alle Beteiligten auf das eine Ziel verpflichtet sind.

5. Qualität erhalten

Halten Sie die Standards Ihres Unternehmens hoch; Dazu gehört auch der Preis. Zerstören Sie in einer Turn-Around-Situation nicht Ihre Preise. 25 % Preissenkung bedeuten, dass Sie den Preis um 33 % anheben müssen, um Ihr Ursprungsniveau zu sichern. 33 % Senkung forder eine 50%-ige Erhöhung. Sagen Sie „Nein“ zu schlechten Geschäften. Es gibt schlechte Geschäfte, es gibt schlechte Kunden. Und schlechte Geschäfte mit schlechten Kunden gehen immer nach hinten los. Gerade in einem Turn-Around können Sie sich das nicht leisten. Es ist ein Irrglaube, dass schlechte Geschäfte, die gerade eben einen Deckungsbeitrag erbringen, das Unternehmen retten. Das tun sie nicht. Sie binden Zeit, die anderswo fehlt.

6. Alle Macht dem Vertrieb

Das Teilprojekt Vertriebsaktivierung ist das wichtigste Teilprojekt. Fokussieren Sie sich voll und ganz auf die Kundenbedürfnisse. Sorgen Sie dafür, dass der Kunde nicht bekommt, was er will, denn dann sind Sie nur Erfüllungsgehilfe und ein weiterer austauschbarer Lieferant für ihn. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Kunde das bekommt, was er wirklich braucht, denn das ist Ihre Wertschöpfung, hier wird das Geld verdient. Dazu müssen Sie allerdings den Kunden verstanden haben.

7. Trennen Sie sich konsequent von Boykotteuren

Und zwar sofort und mit aller Konsequenz. Das ist mitunter nötig, denn Sie werden feststellen, dass einige Mitarbeiter den Turn-Around offensiv nicht mittragen und Stimmung gegen den Turn-Around erzeugen. Diese Mitarbeiter gehören nicht in das Turn-Around-Team und auch nicht in das Unternehmen. Es ist keine Frage, ob der Turn-Around durchgeführt werden soll, sondern es geht darum, wie er durchgeführt wird. Jegliches Lamento darüber lässt das Feuer nur heller lodern. Trennen Sie daher sich aktiv von Boykotteuren, das setzt auch ein Signal bei der Organisation.

Der Turn-Around beginnt im Kopf, er wird durch das Wachstum am Markt getrieben und vom innen heraus gestaltet. Verstecken Sie sich nicht, preschen Sie voran. Der Erfolg wird damit greifbarer.

Lesen Sie dazu auch meinen Artikel in „Krisen Sanierung Insolvenz“. Hier geht es direkt zum PDF-Download (90 kB).

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH