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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 372: Der gerade Weg

Wenn wir mit unseren Klienten über die Erfordernis einer Vision für das Unternehmen sprechen, stellen wir immer heraus, dass die Vision – ein möglichst konkretes Bild einer erstrebenswerten Zukunft, die vielleicht nie erreicht wird – der Nordstern ist, auf den die Strategie ausgerichtet werden muss. Warum? Weil die Strategie die Verbindung zwischen dem HEUTE und dem erstrebenswerten MORGEN ist. Insofern macht eine Vision ohne Strategie ebensowenig Sinn, weil der Weg zu ihr unklar bleibt, wie eine Strategie ohne Vision keinen Sinn ergibt, weil hier die Richtung fehlt.

Ich sage gerne, wenn ich die Verbindung zwischen dem HEUTE und dem MORGEN zum Beispiel am Flipchart zeichne

„Die kürzeste Verbindung zwischen zwei Punkten ist eine Gerade.“

Lassen wir Einsteins und Heisenbergs Ausführungen einmal außen vor. Es ist vergleichbar mit dem Navigationssystem im Auto: Ist das Ziel eingegeben, wird das Navi (vom Ziel ausgehend rückwärts übrigens) den direkten Weg berechnen, je nach Vorgabe: den kürzesten oder den schnellsten.

So muss auch die Strategie ausgerichtet sein: Sie muss den geraden Weg beschreiben. Es geht nicht darum, möglichst viele Ausnahmetatbestände zu berücksichtigen. Es geht nicht darum, alle Eventualitäten abzufedern und es geht auch nicht darum, jeden möglichen Weg im Voraus berechnet zu haben. Nein, es geht darum, den einfachsten, geraden Weg zu beschreiben.

Werden im Rahmen der Realisierung der Strategie Aspekte eintreten, die eine Änderung der Strategie (in Teilen) erforderlich machen könnten? Mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit ja. Auch dies ist ähnlich wie eine lange Autofahrt: Man muss mit Stauumfahrungen, Sperrungsumfahrungen und baustellenbedingten Verzögerungen rechnen. Aber das Navi weiß das und weist uns immer wieder zurück auf den besten Weg in Richtung des Ziels.

Das Unternehmens-Navi funktioniert genauso: Wenn man als Ziel etwas Inkonkretes benennt, versteht es einen nicht und wenn man in einen Stau oder eine Baustelle kommt, gibt es eine Umfahrung oder eine Verzögerung. Wie sagte Christian Rauffus, seinerzeit geschäftsführender Gesellschafter von Rügenwalder, während seines Vortrags auf dem Internationalen Marken-Kolloquium?

„Natürlich planen wir gerade. Krumm wird es von alleine.“

Recht hat er.

Will man Wachstum wirksam angehen, wähle man stets den geraden Weg – geschäftlich und persönlich.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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© 2019, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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CEO-Tipp des Monats März 2019: „Systemisches Denken – der CEO muss es vormachen“

Das systemische Denken wird uns weder in der Schule noch in der Ausbildung und in der Regel auch nicht an der Hochschule vermittelt. Wir denken in Kausalketten, verwechseln Kausalität und Korrelation und ignorieren völlig, dass wir uns in komplexen Systemen bewegen, innerhalb derer jede unserer Handlungen – und Nicht-Handlungen – Auswirkungen in multiple Richtungen hat. Wohlgemerkt: Wir sprechen nicht von systematischem Denken, sondern von systemischem Denken, dies ist ein großer Unterschied.

Einer der deutschen Pioniere des systemischen Denkens, das auf „System Dynamics“ zurückgeht, war der viel zu früh verstorbene Frederic Vester. Vester hat immer wieder darauf hingewiesen, wie wichtig es ist, Systeme in ihrer Komplexität zu erkennen und – weil man sich sonst heillos verzettelt – trotzdem die Betrachtung von Auswirkungen des Handelns nicht in die Unendlichkeit zu betreiben, sondern das betrachtete System ab einer gewissen Stelle gedanklich abzuschneiden. Bereits zu Zeiten, zu denen PCs noch nicht recht leistungsfähig waren, hat Vester ein Computerprogramm entwickelt, mit dessen Hilfe man systemisches Denken erlernen konnte, ging es dort doch um die Balance zwischen Wohlstand, Industrieproduktion, Umweltbalance und so weiter. Dort wurde auch vermittelt, dass ein gewisser „Verbrauch“ von Umwelt möglich und nötig ist, solange sich dieser „Verbrauch“ wieder regenerieren lässt – zwei Aspekte, die heute gerne in Vergessenheit geraten.

Aus meiner Sicht ist Vesters Pendant in den USA der ebenso geniale Peter Senge, der in seinem bereits 1990 erschienen, fabelhaften Buch „Die Fünfte Disziplin“, das sich auf das Schaffen lernender Organisationen stützt, archetypische Systeme modelliert und mit iThink, einem Nachfolger von STELLA, eine Software nutzt, die geeignet ist, Systeme zu erstellen und zu verstehen.

Was hat dies nun mit profitablem Wachstum und der Rolle des CEO zu tun?

Eine Menge. Wie oft werden in Meetings Kausalitäten hergestellt, die bei genauem Hinsehen nicht haltbar sind? „Wir haben so wenig Umsatz gemacht, weil der Wettbewerber die Preise gesenkt hat.“ Tatsächlich? Vielleicht hat der Wettbewerber das Angebot verbreitert, eine Ausstellung renoviert, eine Werbekampagne gestartet oder einfach tolle neue Mitarbeiter.

Wie oft werden in Meetings Aktivitäten beschlossen, ohne die Seiteneffekte hinreichend diskutiert zu haben? „Wir machen das jetzt: Wir bringen das Produkt XY mit Druck in den Markt, machen eine Sonderkampagne, stellen neue Verkaufsunterlagen zusammen!“ Und was ist mit den anderen Produkten? Welche Seiteneffekte erzeugt die Tatsache, dass die Aufmerksamkeit voll auf das eine Produkt geht? Wie werden sich Kunden verhalten, die sich nicht für das Produkt interessieren, sich aber durch den Mangel an Aufmerksamkeit nicht mehr gut aufgehoben fühlen? Wie wird der Wettbewerb darauf reagieren? Ist die Lieferfähigkeit gesichert? Wie verhalten sich Lieferanten anderer Produkte, wenn dort weniger abgenommen wird? Was soll nach der Aktion geschehen? Alles unbeantwortete Fragen.

Als Vorsitzender der Geschäftsführung oder des Vorstandes ist es Ihre Aufgabe, Ihren Mitarbeitern zu helfen, in Systemen zu denken. Um es praktisch zu machen, sind hier drei wesentliche Fragen, die Sie in Bezug auf Entscheidungen zu wachstumsrelevanten Fragen immer wieder stellen können:

  1. Welche Seiteneffekte hat die Entscheidung auf Kunden, Wettbewerber, Lieferanten?
  2. Wie sind die Zusammenhänge zwischen Angebot, potenzieller Nachfrage und Lieferfähigkeit von Zulieferern? Welche Zyklen müssen wir berücksichtigen? Wie können wir Backlogs vermeiden?
  3. Welche Veränderung führt die Entscheidung bezüglich des wahrgenommenen Profils des Unternehmens bei den Kunden herbei?

Dies sind einfache Fragen, aber ihre Wirksamkeit ist erfahrungsgestützt. Probieren Sie es einmal aus.

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CEO-Tipp des Monats Oktober 2018: „Strategie und Vision: Die Lücke schließen“

Das hätten wir geschafft! Endlich haben wir eine #Vision. Naja, genauer gesagt hatten wir die Vision ja schon „im Kopf“, aber endlich haben wir sie einmal formuliert. Noch besser: Wir haben auch eine #Strategie. Ja, klar, die hatten wir „eigentlich“ auch schon – richtig: im Kopf –, aber endlich haben wir auch diese Hausaufgabe erledigt und die Strategie nicht nur formuliert, sondern auch zu Papier gebracht. Gut sieht das aus. Die Mühe hat sich gelohnt.
Kommt Ihnen das bekannt vor? Kennen Sie das Gefühl, wenn die strategischen Hausaufgaben gemacht sind und man endlich auch den strategisch-formalen Rahmen geschaffen hat für das angestrebte #Wachstum?

„Strategie“ und „Vision“, diese Begriffe sind heute auch im #Mittelstand angekommen. Man wird längst nicht mehr als Berater schräg angeschaut, wenn das Gespräch auf die unternehmerische Zukunft kommt und über „Strategie“ oder gar „Vision“ gesprochen wird. Immer mehr mittelständische Unternehmen machen sich auf, um ihre Zukunft wesentlich präziser zu beschreiben als es in der Vergangenheit erfolgte. Das bedeutet nicht notwendigerweise eine Revolution, eine Evolution gegenüber der Strategie, die sich im Kopf der Eigentümer befindet, ist dies aber allemal, denn plötzlich werden Aspekte der Unternehmensführung transparent, nachvollziehbar, für einen ausgewählten Kreis geöffnet, Teile der Strategie sogar für alle Mitarbeiter.

Als wäre das nicht genug, wird auch die Vision mindestens in Teilen intern kommuniziert. Insgesamt entsteht ein reger Austausch über Aspekte, die hochrelevant für die Unternehmenszukunft sind.

Wenn … ja, wenn es soweit kommt. Nicht selten ist das Erarbeiten der Vision und der Strategie ein einmaliger Kraftakt und kaum ist diese Aufgabe erledigt, übertönen andere Aufgaben das Geschehen, der Umgang mit der Strategie und der Vision wird nicht zu Ende diskutiert, es wird nur selektiv und ungesteuert kommuniziert, im schlimmsten Fall entsteht ein Ahnungsgeflecht innerhalb des Unternehmens, das sich dadurch auszeichnet, dass jeder ahnt, was die Strategie bedeuten soll, aber dass niemand es verlässlich weiß. Initiativenverzettelung, purer Aktionismus, Projektitis sind mögliche Kollateralschäden.

Plötzlich gerät alles zur „Strategie“: IT-Strategie, Personalstrategie, Einkaufsstrategie, Vertriebsstrategie, Logistikstrategie. Dazu braucht man natürlich ein strategisches Controlling. Die Bereiche verselbstständigen sich und die Vision wartet vergeblich darauf, dass das Unternehmen ihr näher kommt.

Das aber war doch genau die Absicht: Eine Vision zu entwickeln, ein hochattraktives Bild einer erstrebenswerten Zukunft, zu der die Strategie führen soll. Von Verzetteln war nicht die Rede. Aber genau hier liegt der Kern der Wirksamkeit: Nicht nur das Erarbeiten und Formulieren der Vision und der Strategie muss mit einer hohen Disziplin geschehen, nein, es ist wie beim 100-Meter-Lauf: Man muss bis hinter die Ziellinie denken und das bedeutet, dass auch die Kommunikation, die Implementierung, der Umgang mit der Vision und der Strategie durchdacht wird, was zwingend zu einer #Wachstumsinitiative führen muss.

Unsere erfolgreichsten Klienten verfahren genau so. Sie schließen – oft zusammen mit uns – die Lücke zwischen Vision und Strategie und sie sind genau deshalb so erfolgreich.

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Lieber schnell statt perfekt

Banner Blogeintrag KMU-Magazin

Vision, Strategie, Marke, diese Wachstumselemente werden in Unternehmen gerne mit Attributen “theoretisch”, “unnötig”, “langatmig” versehen. Das ist vermeidbar, wenn man es richtig angeht. Lesen Sie hier kostenfrei weiter.

Dies ist ein Beitrag aus meiner monatlichen Wachstumskolumne im Schweizer KMU-Magazin. Mit herzlichem Dank an das KMU-Magazin für die Überlassung des PDFs.

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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 271: Lacht noch jemand über #Autos aus #China?

Ich kann mich noch recht gut erinnern als die ersten vermeintlich ernstzunehmenden chinesischen Autos präsentiert wurden. „Inakzeptabel“, das war das Mindeste, was ich dachte. Prompt fielen die Dinger in Tests und Crashtests durch.

Chinesische Autos werden immer noch nicht richtig ernstgenommen, aber das Lachen ist maximal einem Lächeln gewichen. Inzwischen gibt es Bestnoten für einen chinesischen Kleinwagen im US-Crashtest, sogar eine Luxuslimousine ist für die Regierung entwickelt worden. Jawohl, es sind teilweise dreiste Kopien, die gezeigt werden, aber lachen wir noch? Nein, Lachen ist fehl am Platze. Obacht und Aktion wären angebrachter.

Wer meint, er könne sich in Sachen Wachstum und Weiterentwicklung zurücklehnen, wird durch China eines Besseren belehrt, denn es ist nur eine Frage der Zeit, bis wirklich gute Autos aus China kommen werden. Erinnern Sie sich noch an die ersten japanischen Autos? Na, bitte.

China baut jetzt Flugzeuge und hat die erklärte Perspektive, nicht nur industriell unabhängig, sondern auch führend zu sein. Die „Made in China 2025“-Strategie, die es übrigens nicht erst seit gestern, sondern seit Jahren gibt, lässt aufhorchen – eigentlich hätte sie schon früher aufhorchen lassen müssen, denn das, was China verlautbart und anpackt, ist immer ernstzunehmen.

Mehr noch: Die Langfrist-Strategie Chinas, bis zum Jahr 2049 führende industrielle Supermacht zu sein, wird Kräfte entwickeln, denen wir uns nicht ignorierend gegenüberstellen können. Man erinnere sich an die Vision: „Wir sind die Fabrik der Welt“ – es zahlt alles darauf ein.

Wenn also ir – gend – je – mand im nächsten Meeting auch nur ansatzweise fragen sollte, ob man vielleicht doch einmal eine Wachstumspause einlegen sollte, fragen Sie höflich nach, ob er oder sie wahrnimmt, was draußen in der Welt so abgeht. Und dann geben Sie eine eloquente und hinreichend ausführliche Antwort:

„Nein!“

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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CEO-Tipp des Monats Januar 2016: „Wir brauchen eine Vision!“ Ja, aber …

CEO-Tipp

Für all diejenigen von Ihnen, die mit einer Vision eine esoterische Unnötigkeit verbinden, deren Nutzen folglich höchst fraglich ist, deren Erarbeitung über Gebühr lange dauert und die massenhaft Ressourcen des Unternehmens bindet: Falsch. Eine Vision ist wichtig, um der Strategie eine Richtung zu geben und die Erarbeitung einer Vision ist weder eine basisdemokratische Veranstaltung noch eine never-ending-story.

Wenn wir mit unseren Klienten an deren erfolgreicher Wachstumsstrategie arbeiten, fragen wir stets nach der Vision. Eine Vision ist dabei unserem pragmatischen Verständnis zufolge ein möglichst konkretes Bild einer erstrebenswerten Zukunft, das möglicherweise nie ganz erreicht wird. Das Bild, das eine Vision vermittelt, ist ein attraktives Bild, auch für die Mitarbeiter. Eine Vision interessiert die Kunden üblicherweise nicht, sie ist aber geeignet, Energie innen zu bündeln und der Strategie eine Richtung zu geben.

Eine Vision ist für Ihre Unternehmensstrategie ebenso wichtig, wie ein Fahrtziel für ein Navigationssystem. Niemand wird auf die Idee kommen, sich in sein Auto zu setzen und der Spracherkennung des Navigationssystems zu sagen „Fahre mich irgendwo hin, Hauptsache weg von hier“. Das Navi würde – je nach System – antworten. „Wie bitte? Ich habe Sie nicht verstanden!“ oder „Bitte wiederholen Sie das Ziel“. Genau dieses „Fahre mich weg von hier“ geschieht aber beliebig häufig in Unternehmen, selbst dann, wenn es eine sogenannte Strategie gibt. „Weg von heute“ ist aber keine Richtung, denn „weg von heute“ ist überall hin. Man ist also überall richtig unterwegs, wenn man nur „weg von“ etwas will. „Weg von“ ist keine Kunst.

Die Kunst besteht in der Formulierung des „hin zu etwas“ und genau dies ist der Wert einer Vision. Da wir uns auf der strategischen Ebene befinden, müssen wir zur Kenntnis nehmen, dass die Richtung – entgegen dem Navi-Beispiel oben – etwas vage ist, denn vor die Ziele hat die strategische Arbeit die grobe Richtung gesetzt und genau diese wird durch die Vision vorgegeben.

Natürlich ist es in einem inhabergeführten Familienunternehmen gleich welcher Größenordnung einfacher, eine langfristige Vision zu erarbeiten, denn Unternehmer haben meist eine längere Verweildauer an der Spitze ihres Unternehmens als angestellte Manager. Aber befreit das einen angestellten CEO aus der Pflicht, eine Vision für „sein“ Unternehmen zu erarbeiten? Mitnichten! Vielmehr ist es eine der hoheitlichen Aufgaben des CEOs, sein Unternehmensführungsteam dabei ins Boot zu holen.

Setzen Sie eine der nächsten Geschäftsführungs- oder Vorstandsklausuren dazu an, die Vision Ihres Unternehmens gemäß der obigen Arbeitsdefinition zu verabschieden. Keine Zahlen, Daten Fakten; nur ein erstrebenswertes Zukunftsbild. Wofür will das Unternehmen stehen? Sie werden sehen, dass bereits der Diskussionsprozess das gegenseitige Verständnis massiv fördert und dass er auch dazu führt, die Strategie auf den Prüfstand zu stellen, soll diese doch dazu dienen, die Vision, also das Zukunftsbild, zu erreichen. Ist die Vision dann perfekt? Nein, aber der Prozess ist damit abgeschlossen. Kein Einbezug der gesamten Organisation, das Controlling kann auch daheim bleiben, nur die Unternehmensführung erarbeitet diese Vision und gleicht sie im Nachgang mit den Eigentümern ab – gegebenenfalls auch mit der Hauptversammlung, wenn es denn sein muss. Dann beginnt das Vermitteln der Vision in die Organisation. Fertig. Kein Hexenwerk, keine Basisdemokratie, keine Schnörkel. Nur ein konkretes Bild einer erstrebenswerten Zukunft. Das ist es, was zieht. Die Zahlen kommen später.

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Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung
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Mandat Growthletter Nr. 61: Fokusthema “Vision”

Eine Vision ist Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens und sein profitables Wachstum. Deshalb steht die soeben erschienene Ausgabe des Mandat Growthletters unter diesem Fokusthema. Dies sind die Inhalte im Einzelnen:

• CEO-Tipp des Monats: Die (eigene) Vision
• Strategie und Führung: Die Kraft der Vision
• Organisation und Prozesse: Wir wollen alle Teil von etwas Größerem sein
• Erfolgsbericht: Leitbilder geben Orientierung
• Gelesen: The Big Five for Live von John Strelecky
• Termine und Veröffentlichungen: Das Expert Briefing zum Thema Wachstum, das Internationale Marken-Kolloquium und mehr
•  Mandat Intern: Jahresabschluss auf dem Wasser!

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Europas Wachstum – Wo ist die Vision?

Ich bin ein Europa-Überzeugter. Es gibt meines Erachtens nur wenige echte Alternativen zu einer Europäischen Union und ich finde den Gedanken faszinierend, aus ehemals sich singulär optimierenden Staaten etwas zu bilden, das ein größeres Ganzes ergibt, ohne die jeweiligen Herkünfte und Identitäten zu vernachlässigen – vielleicht werden die Unterschiede sogar zur Stärke.

Das irrige Bild

Diejenigen, die die „Vereinigten Staaten von Europa“ vor Augen haben und dabei möglicherweise auch auf Parallelen zu den „Vereinigten Staaten von Amerika“ reflektieren, springen allerdings auf einen völlig falschen Zug auf. Denn genau die unterschiedlichen Herkünfte und gewachsenen Kulturen, die unterschiedlichen Sichten auf den gleichen Sachverhalt und nicht zuletzt auch die Tatsache, dass viele dieser Staaten in ihrer Historie Kriege mit- und gegeneinander geführt haben, macht deutlich, dass der Vergleich zwischen den USA und den „USE“ überhaupt nicht funktioniert.

Die echte Stärke – und einige Engpässe

Das ist auch gar nicht notwendig, könnten wir in Europa doch aus echten eigenen Stärken Kraft schöpfen und die Vielfalt zum hohen Gut erheben. Die einzelnen Staaten haben so vieles beizutragen, dass wir aus den „Best Practices“ hohen Gewinn erzielen könnten, wenn – ja, wenn – wir nicht dauernd damit beschäftigt wären, das nationale Ego zu befriedigen.

Natürlich dürfen Staaten ihr eigenes nationales Interesse nicht völlig aus den Augen verlieren, aber muss denn immer das Prinzip gewinnen? Oder der Proporz? Darf es nicht auch ein wenig öfter die Vernunft sein, die als Erste durchs Ziel geht?

Im Augenblick ist der Blick auf die europäische Einheit natürlich durch die Schuldenkrise einiger Mitgliedsländer getrübt, aber ich bin sicher, dass die EU daraus gestärkt hervorgehen kann, wenn die richtigen Maßnahmen getroffen werden und nicht das Prinzip „Hoffnung“ schon hinreichend für gewisse Maßnahmen ist. Lassen wir den Blick aber weiter gehen, über das derzeitige operative Tun hinaus:

Die (fehlende) Vision

Was der EU heute völlig fehlt, ist eine gemeinsame Vision. Eine Vision, verstanden als möglichst greifbares, konkretes, erstrebenswertes, wenn auch vielleicht nie erreichtes Bild einer gemeinsamen Zukunft, ist aber eine der Grundbedingungen für Wachstum. Ohne Vision gerät Wachstum zum Zufall. Das kann auch funktionieren, ist aber schon auf Unternehmensebene gefährlich, auf Staaten(verbund)ebene fahrlässig. Wir brauchen eine gemeinsame Vision und das ist etwas, woran die Staats- und Regierungschefs schnellstens arbeiten sollten, wenn sie ihre Schuldenpatienten verarztet haben. Die dann überdies erforderlichen Schritte zu einer (mindestens teilweisen) gemeinsamen Wirtschafts- und Verteidigungspolitik (ohne eine aufgeblähte Verwaltung) machen erst Sinn, wenn die Vision verabschiedet ist. Dann kann Europa auch weiterhin eine Erfolgsgeschichte sein.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH