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Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 675: Die Tage werden langsamer länger

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Haben Sie es gemerkt? Nein, sie haben es nicht gemerkt: Die Tage werden langsamer länger. Vielleicht haben sie es mit Blick auf den Kalender im Sinn, vielleicht haben sie es durch das mehr oder weniger regelmäßige Betrachten der Sonnenaufgangs- und Sonnenuntergangszeiten im Blick, aber gemerkt werden sie es nicht haben. Der kalendarische Frühlingsanfang ist der Tag, nach dem sich der Zuwachs an Tageshelligkeit reduziert. Die Tage werden weiterhin länger, aber langsamer als zuvor.

Mathematisch gesehen handelt es sich um den Wendepunkt auf der Parabel. Der Wendepunkt kennzeichnet den Punkt der höchsten Steigung. Danach flacht die Steigung ab. Es findet also weiterhin Wachstum statt, aber das Wachstum erfolgt langsamer als zuvor.

Damit sind wir auch bereits mitten im Thema „Wachstum“: Typische Wachstumskurven verlaufen so wie die Kurven der Tageslängen. Sie verlaufen parabelförmig und wir sind gehalten, das zu tun, was in der Natur mit der Tageslänge nicht möglich ist, nämlich die Kurve zu beeinflussen. Dazu müssen wir wissen, wo wir stehen, welchen Punkt wir auf der Kurve gerade einnehmen und vor allem müssen wir eine Sensibilität dafür entwickeln, dass wir eine Veränderung nicht unbedingt sofort bemerken. Ähnlich wie bei der geringer werdenden Zunahme der Tageslänge stellen wir nicht unmittelbar fest, wann sich ein geringeres Wachstum einstellt. Ja, wir können mit Kennzahlensystemen arbeiten, aber wir wissen ja nicht, ob diese Momentaufnahme, die das Kennzahlensystem uns eröffnet, ein Trend ist oder ob es sich eben um eine Momentaufnahme handelt.

Abgesehen davon, dass systemisches Denken und exponentielles Denken in der Schule nicht und an der Hochschule wenig gelehrt wird, wir also wenig Verständnis für dieses System- und exponentielle Denken haben – man erinnere sich an die Pandemie –, brauchen wir auch ein Gefühl dafür, eine sensibilisierte Wahrnehmung dafür, wann das Wachstum geringer wird, um einwirken zu können und die Kurve positiv zu verändern.

Überdies ist der Wendepunkt, also der Punkt der höchsten Steigung, der ideale Zeitpunkt, über Innovationen nachzudenken und diese zu starten, auch wenn zu diesem Zeitpunkt bereits sehr hohe Auslastung herrscht und der Betrieb hinreichend beschäftigt ist. Schließlich müssen wir uns vor Augen führen, dass eine Innovation nicht im Nu entwickelt und schon gar nicht am Markt erfolgreich platziert ist.

Wie ist es bei Ihnen? Wie ist es um das Systemverständnis bestellt? Wie ist es um das Bewusstsein bestellt, an welchem Punkt der Wachstumskurven sie sich befinden? Wie ist es darum bestellt, dass wahrgenommen wird, wie sich das Wachstum entwickelt? Zahlreiche unserer Beratungsmandate drehen sich aktuell um diesen Punkt.

Und jetzt: genießen Sie die immer noch länger werdenden Tage.

Auf eine gute Woche
Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 674: Die Wirkung eines Vortrags

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Neulich, in einer virtuellen Sitzung: Ein Fachbereichsleiter präsentierte neue Analysen, Vorgehensweisen und Strategien für den Vertrieb der Produkte des Unternehmens. War die inhaltliche Darstellung durchaus mit vielen Neuigkeiten und auch nachvollziehbar guten Wegen und Schritten versehen, schmälerte der Vortragende die Wirkung seines Vortrags unnötigerweise selbst.

 

Wie? Indem er sich fortwährend selbst bestätigte. Sie kennen das sicher: jemand erläutert in einer Präsentation die Inhalte einer Folie (dass man heute immer noch „Folie“ sagt, amüsiert mich immer wieder) und dann kommt etwas wie „… Damit haben wir die notwendigen Voraussetzungen geschaffen…. Genau … Top!…“ – Es folgen dann weitere Ausführungen, gegebenenfalls die Inhalte einer neuen Folie. Die Zeit, die für „genau“, „top!“ Oder – auch gern genommen – „super“, wohlgemerkt vom Vortragenden, aufgewendet wird, ist in Wahrheit Denkzeit. Der Vortragende bestätigt sich selbst, während er den nächsten Anknüpfungspunkt sucht oder darüber nachdenkt, was er als Nächstes sagen soll.

 

Solche Füllsel schwächen den Vortrag. Ich wiederhole: solche Füllsel schwächen den Vortrag. Deswegen sind auch gelegentliche Audio- oder Videoaufzeichnungen wichtig, denn sie ermöglichen die Korrektur solcher Unnötigkeiten. Niemand ist perfekt, aber Füllwörter kann man sich wunderbar abgewöhnen. Dieses ganz einfach: man nutzt sie einfach nicht. Abwandlungen davon sind Ausführungen dazu, was man als Nächstes tut. „Ich gehe jetzt mal auf die nächste Folie“, „ich muss mal eben die Ansicht vergrößern“, „das ist jetzt nicht so relevant, das überspringen wir“ sind ebenfalls Wirkungskiller.

 

Eine dritte Abwandlung sind Bandwurmsätze, die – täglich beobachtbar – von Politikern in Interviews mit Journalisten gebaut werden. Dazu wird das verbindende „und“ genutzt. Sätze, die eigentlich beendet werden sollten, werden mit einem „und“ verbunden, um vermeintlich den Punkt machen zu können und nicht unterbrochen zu werden. In Tat und Wahrheit wird der Satz vollkommen unübersichtlich, und niemand weiß am Ende mehr, was am Anfang gesagt wurde. Ich weiß nicht, ob das im politischen Alltag so trainiert wird, jedenfalls ist die Bandwurmsatz-Technik dazu geeignet, die Wirksamkeit eines Vortrags oder eines Satzes oder einer Position zu verwässern.

 

Es stellt sich wieder einmal die Frage: wie bekommen wir jetzt die Kurve zu Wachstum? Das ist recht leicht, denn wenn wir wachsen wollen, dann brauchen wir dazu Präzision. Wir brauchen ein präzises Leistungsangebot, wir brauchen eine präzise Strategie, wir müssen unsere Vorteile präzise kommunizieren können und wir haben als Unternehmenslenker die Aufgabe, der Mannschaft präzise zu vermitteln, was wir von ihr erwarten – ebenso ist die Mannschaft gefordert, präzise rückkoppeln zu können, was im Unternehmen funktioniert und was nicht und was ihr Plan ist. Wir brauchen eine wirksame Kommunikation und Wirksamkeit entsteht nicht dadurch, dass wir andere durch Füllwörter oder Bandwurmsätze daran teilhaben lassen, auf welche Weise wir unsere Gedanken ordnen.

 

Kommunizieren Sie präzise. Steigern Sie die Wirkung Ihrer Aussagen.

 

Auf eine gute Woche

Ihr und euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 673: Wie hoch ist die Mauer?

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Viele Unternehmen sehen sich gerade in einer oder mehreren Zwickmühlen. Wollen wir uns um den Markt kümmern oder müssen wir uns mit weiteren behördlichen Auflagen beschäftigen? Soll in die Produktion investiert werden oder warten wir besser, was die neue Regierung hinsichtlich der Unterstützung der Wirtschaft beschließt? Es herrscht in vielen Unternehmen und in vielen Branchen eine hohe Unsicherheit. Anpacken wollen die meisten, aber wo? Und wann?

Ich schrieb es bereits in dem einen oder anderen Wachstums-Wochenstart: viele unserer Beratungsmandate drehen sich zurzeit um das Thema „Standortbestimmung“. Es geht dabei darum, sich in der Unternehmensführung, aber auch mit den führenden Mitarbeitern, größtmögliche Sicherheit darüber zu verschaffen, wo das Unternehmen gerade im Markt steht. Welche Annahmen haben wir? Was beobachten wir? Welche Schlüsse ziehen wir daraus?

Diese Mandate haben stets einen sehr erhellenden Charakter, denn wir bleiben nicht bei der Standortbestimmung stehen. Die reine Erkenntnis bringt etwas, aber das ist nicht genug. Der Rolle des Beraters kommt hier eine wesentliche Tragweite zu, denn es ist wenig hilfreich, wenn der Berater gemeinsam mit dem Unternehmen in aller Detailtiefe die Mauern beschreibt, die das Unternehmen umgeben und Gründe dafür findet, derenthalben diese Mauern nicht überschritten werden können. Die katalysierende Wirkung der Zusammenarbeit zwischen Berater und Klientenunternehmen entsteht dann, wenn wir gemeinsam durch die Windschutzscheibe nach vorn schauen, statt nur in den Rückspiegel zu sehen und wenn wir Lösungen für die Themen finden, die im Rahmen der Standortbestimmung als Bremsen erkannt wurden.

Einer unserer Klienten sagte vor einiger Zeit: „Der Klient braucht von einem Berater mehr als das, was gerade alle sagen“ und damit hat er recht. Erkenntnis ist das eine, Schlussfolgerungen, Aktivitäten, die sich das Unternehmen zutraut, daraus ableiten zu können und in die Umsetzung zu bringen, das ist das andere. Wir wollen doch Resultate erzielen und in dem Wort „Resultat“ steckt das Wort „Tat“. Wir müssen also etwas tun. Wir brauchen eine Lösung.

Nun sind nicht alle Leser des Wachstums-Wochenstarts aktuell mit Beratern daran, eine Standortbestimmung vorzunehmen und Konsequenzen daraus abzuleiten, aber die Regel gilt auch intern, denn auch intern werden ja Analysen durchgeführt, Annahmen getroffen, Schlussfolgerungen abgeleitet. Was ich Ihnen für diese Woche mitgeben möchte, ist: stoppen Sie Diskussionen, welche die Größe der Mauer, die Höhe der Mauer, die Materialbeschaffung der Mauer und die Gründe, derenthalben es unmöglich ist, die Mauer zu überwinden oder zu umfahren, so früh wie möglich. Irgendwann ist es genug der Beschreibung. Irgendwann müssen Taten folgen. Verwenden Sie 80 % der Zeit auf die Lösung und nur 20 % der Zeit auf die Analyse. Dann haben Sie Ihre Zeit wirksam eingesetzt.

Auf eine gute Woche

Ihr und euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 672: Die eine große Idee

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Es gibt sie nicht. Okay, es gibt sie, aber es gibt sie selten, die „eine große Idee“. Die geniale Produktidee, der Durchbruch, der Game-Changer, das Warten darauf hat schon zu Millionen enttäuschter Erwartungen in zahllosen Unternehmen geführt.

Jetzt kommen Sie mir bitte nicht mit all den Durchbruchinnovationen, die es tatsächlich gegeben hat, das Absolute habe ich ja im Eingangssatz schon aufgehoben. Es bleibt dabei: Zu viele Unternehmen warten auf zu wenige Durchbrüche.

Aber es gibt etwas anderes: Es gibt den kontinuierlichen Prozess der Suche nach dem Besseren und – noch wichtiger – es gibt den kontinuierlichen Prozess der Suche nach dem anderen, nach dem Produkt, dem Prozess, der Dienstleistung, die nicht nur etwas ein wenig besser, sondern vieles anders machen.

Wenn wir wirklich etwas Großes schaffen wollen, dann ist die magische Formel dahinter das Kontinuierliche, wenn wir wirklich systematisch an der Zukunft unserer Unternehmen bauen wollen, dann ist der Erfolgsfaktor dahinter das verbindliche Dranbleiben.

Klingt langweilig? Mag sein, aber auch das iPhone, oft – auch von mir – als sensationelle Innovation hervorgehoben, war am Ende ein Resultat des Dranbleibens. Das große Bild vor Augen und immer weiter auf der Spur der potenziellen Kunden. Was ist der wesentliche Unterschied zu Mikroinnovationen? Es ist die Frage danach, was die potenziellen Kunden wohl brauchen werden, wie eine Unentbehrlichkeit aufgebaut werden kann, im Gegensatz zu der Frage, was die Kunden wollen würden. Wir alle hätten nicht artikulieren können, was wir wollen, weil wir uns gar keine Gedanken darüber hätten machen können, was alles möglich wäre.

Wenn Sie also auf der Suche nach Neuem sind, wenn Sie eine Kultur des Erneuerns und Verbesserns etablieren wollen, dann warten Sie nicht auf die eine große Idee, sondern machen Sie es sich zur Routine, dass permanent, buchstäblich jeden Tag daran gearbeitet wird, zu erneuern und zu verbessern. Das beschränkt sich im Übrigen nicht auf Produkte, Prozesse und Dienstleistungen, sondern es bezieht auch Ihr gesamtes Unternehmen ein.

Und wer weiß: Wenn diese Kultur sich erst einmal etabliert hat, dann kommt sie vielleicht von ganz allein, die eine große Idee.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 671: Fussgänger bitte drücken

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Vor kurzem bin ich mit einem unserer Hunde auf die Reise gegangen, um unser Wohnmobil aus der Wartung abzuholen. Wir hatten einige Kilometer Fußweg zum Bahnhof zurückzulegen, sind mit drei Zügen gefahren und hatten dann noch einen Gang vom Zielbahnhof zum Wohnmobil-Händler, ebenfalls einige Kilometer. Wenn man bewusst zu Fuß durch den Straßen- und Stadtverkehr geht, entdeckt man allerlei, was man als Autofahrer gar nicht so wahrnimmt. So überquerten Banou – die Hündin, mit der ich unterwegs war – und ich einen provisorischen Fußgängerübergang, der mit einer Ampel gesichert war und dort war zu lesen: „Fußgänger bitte drücken“. Ich musste lachen: warum, um alles in der Welt, sollte ich hier Fußgänger drücken? Natürlich war mir bekannt, dass es darum ging, die Ampel zu betätigen, indem ein entsprechender Knopf zu drücken war, aber die Formulierung amüsierte mich köstlich.

 

Ich machte ein Foto von dem Schild und postete es auf einem sozialen Medium. Kurz danach schickte mir ein Follower ein Foto, auf dem das Schild „Motor bitte abstellen“ abgebildet war. Am Fuße der Stange, an welcher das Schild befestigt war, stand ein Motorblock. Ich habe laut gelacht. Warum, um alles in der Welt, soll man dort einen Motor abstellen?

 

Natürlich wissen wir alle, was gemeint ist. Sprache ist eine nicht nur komplexe, sondern mitunter, in all ihren Facetten, Redewendungen und Variationen, komplizierte Sache. Muttersprachler gehen mit ihrer Muttersprache virtuos um und wissen Redewendungen und verkürzte Anweisungen („Fußgänger: bitte drücken“ mit Pfeil wäre deutlicher gewesen) entsprechend einzuordnen. In einer anderen Sprache sieht das schon anders aus. „It’s raining cats and dogs“, diese Wendung für einen sintflutartigen Regen ist uns vielleicht noch aus dem Englischunterricht in der Schule bekannt, aber mit Katzen und Hunden hat das nichts zu tun. Und außerdem: warum Sintflut?

 

Die Sprache ist eines der wesentlichsten Elemente eines integrierten Miteinanders. Je besser wir eine Sprache beherrschen, desto mehr können wir Teil einer Gesellschaft sein. Besonders wichtig wird dies bei Internationalisierungsprojekten, denn der größte Fehler, der gemacht werden kann, ist der, dass plötzlich alle Beteiligten Deutsch sprechen. Meist einigt man sich auf Englisch, was dazu führt, dass sich fast alle nicht mehr im muttersprachlichen Raum bewegen. Je besser wir aber die gemeinsame Sprache beherrschen, desto besser werden die Projektergebnisse.

 

Wenn Sie also internationalisieren, dann widmen sie dem Faktor „Sprache“ Aufmerksamkeit. Dies gilt auch dann, wenn sie Mitarbeiter einstellen, deren Muttersprache nicht Deutsch ist. Helfen Sie diesen Mitarbeitern dabei, zu erkennen, dass ein Wolkenbruch nichts damit zu tun hat, dass Wolken zerbrechen, dass ein Überhang nicht unbedingt etwas mit einem Berg zu tun haben muss und dass „Motor bitte abstellen“ nicht wörtlich zu nehmen ist.

 

Auf eine gute Woche

 

Ihr und euer

 

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 670: Dekonstruieren

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Wenn Sie sehen, dass jemand eine aus Ihrer Sicht komplizierte Leistung erbringt, fragen Sie sich dann manchmal: „Wie macht er das?“, „Wie hat sie das so hinbekommen?“ Dann geht es Ihnen, wie es vielen anderen auch geht. Beispiele dafür gibt es zuhauf: Ein Klavierspieler, der unfassbare Fingerakrobatik zeigt, eine Tennisspielerin, die den Ball aus dem letzten Winkel holt, nur um gleich den nächsten Ball aus dem nächsten entfernten Winkel zu holen, ein Autor, der sehr gute Bücher in hoher Frequenz schreibt und – ja, auch ein Berater, der aus einem komplexen Sachverhalt das Wesentliche extrahiert und daraus eine nachvollziehbare Projektstruktur in Kürze zaubert.

Mit Zauberei hat das natürlich wenig zu tun, sondern mit Erfahrung und vor allem mit Training, mit Übung. Fragt man dann diese Menschen, die man bestaunt, wie sie das hinbekommen, werden die meisten auch genau das antworten: „Mit Training, Übung, Erfahrung.“

Ich frage oft weiter, versuche zu verstehen, und das ist auch etwas, das wir in unseren Beratungsmandaten oft tun: Weiterfragen, nicht beim Offensichtlichen stehenbleiben, tiefer gehen, den Grund finden, Muster erkennen. Es geht darum, das herauszufinden, was als „tacit knowledge“ bezeichnet wird; ich glaube, es war erstmals Peter Scott-Morgan in „The Unwritten Rules of the Game“, der diesen Begriff nutzte. Das stillschweigende Wissen, das Wissen, das zu materialisieren meist schwerfällt, dies zum Ausdruck zu bringen und dadurch Lernen zu ermöglichen, das ist schwer.

Und … das ist genau die Aufgabe guter Führungskräfte, guter Berater und guter Trainer: Dieses Wissen zu artikulieren und weiterzugeben, nicht nur das Mystische weiter zu pflegen, sondern „tacit knowledge“ bei sich und bei anderen zu extrahieren und es besprechungsfähig zu machen.

Wir nennen dies auch, Wissen zu „dekonstruieren“, das Gesamte also einmal gedanklich auseinanderzunehmen, damit Teile lernbar werden und es dann wieder zu einem großen Ganzen zusammenzubauen. Ja, das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile, aber das gedankliche Dekonstruieren hilft ungemein. Wenn man wissen will, wie ein Motor funktioniert, dann schaut man sich die einzelnen Bestandteile, deren Funktionsweise und deren Zusammenspiel mitsamt den gegenseitigen Beeinflussungen an. Mit Wissen verhält es sich nicht anders.

Wo können Sie mehr in die Tiefe gehen? Was soll das Unternehmen als Wissen speichern und wo soll es dies speichern (kommen Sie mir bitte nicht mit einem Unternehmens-Wiki)? Was weiß Ihr Unternehmen, wenn die Mitarbeiter abends nach Hause gehen? Wie gelangt das Wissen aus den Köpfen in Routinen? Wie viel Zeit verwenden Sie darauf, diesen enormen Wertsteigerungsbeitrag zu heben?

Denken Sie einmal darüber nach – aber nicht zu lange.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 669: Angekommen

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Wenn wir irgendwo angekommen sind, freuen wir uns. Wir gehen auf eine Bergtour mit Gipfelbesteigung und freuen uns, am ersten Tag auf der Hütte angekommen zu sein, am zweiten Tag am Gipfelkreuz angekommen zu sein, danach wieder an der nächsten Hütte angekommen zu sein. Das war eine tolle Tour.

Wir fahren in den Urlaub und freuen uns, nach langer Reise, darauf, angekommen zu sein, an unserem Urlaubsziel. Dort haben wir verschiedene weitere Ziele, die wir besichtigen, die wir erleben wollen. Jedes Mal freuen wir uns, angekommen zu sein.

Wir suchen im Unternehmen neue Ziele, inhaltliche wie wirtschaftliche und freuen uns, wenn wir sie erreicht haben. Wir sind angekommen.

Die Frage aber ist stets: Wie geht es weiter?

Wenn wir uns auf das Ankommen freuen, dann sollten wir stets ein nächstes Ziel vor Augen haben, bei dem es wieder so cool ist, angekommen zu sein. Wir sind gut beraten, die Reise fortzusetzen.

Wissen Sie, wo Unternehmen landen, die eine Kultur des „Angekommen-Seins“ pflegen? Unternehmen, die meinen, Sie hätten es „geschafft“? Sie landen an einer Weggabelung. Die erfolgreichen Unternehmen wissen, dass es gut ist, innezuhalten und das „Geschaffte“ zu würdigen – wie auch immer diese Würdigung ausfällt. Sie wissen auch, dass es wichtig ist, den Status „angekommen“ nicht als Bestand anzusehen, sondern als Herausforderung, sich ein neues Ziel zu suchen, bei dem man wieder ankommen kann. Diese Unternehmen werden weitergehen und gesund, erfolgreich und profitabel wachsen. Sie nehmen den einen Weg der Gabelung.

Die Unternehmen, die meinen, sie hätten es nun endlich geschafft, sie seien angekommen und müssten diesen Status um alles in der Welt verteidigen, nehmen den anderen Weg der Gabelung und werden … richtig: Absteigen. Erst wird der Abstieg unmerklich und langsam gehen, dann wird er sich immer mehr beschleunigen. Diese Unternehmen werden ihre Bedeutung verlieren.

Bewerten Sie das „Ankommen“ immer nur als einen temporären Status. Führen Sie sich stets vor Augen, dass wir auf einer Reise sind, die nie enden muss. Nehmen Sie ein „Ankommen“ immer als Ansporn, sich auf einen neuen Weg und ein dahinterliegendes „Ankommen“ zu freuen. Vermitteln Sie dies auch Ihren Mitarbeitern.

So entsteht eine exzellente Basis für gesundes profitables Wachstum.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 668: Es wird 10 Minuten später

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Kürzlich hatten wir mit einigen unserer Hunde einen Termin bei unserer Hunde-Physiotherapeutin. Der Termin war für 12:15 Uhr geplant, die Fahrt dorthin dauert etwa 35 bis 40 Minuten. Bereits vor der Abfahrt erreichte uns eine WhatsApp. Unser Termin verschöbe sich auf 12:25 Uhr, es werde also 10 Minuten später, die Therapeutin kümmere sich um einen Hund etwas länger und mit dieser Information müssten wir nicht unnötig warten.

Wir fuhren ein wenig später los und kamen pünktlich an die Reihe. Vorbildlich, sympathisch und sehr empathisch fanden wir das.

Vom Gegenteil berichtete mir ein Unternehmer kürzlich, der mit seiner Familie nach elfstündigem Flug aus Asien morgens gegen halb Acht in Frankfurt landete und etwa eineinhalb Stunden lang am Gepäckband stand, ohne dass es eine Information darüber gegeben habe, wann das Gepäck wohl aufs Band geladen würde. Die Stimmung unter den Passagieren, so berichtete mein Gesprächspartner, kippte zunehmend, von verwundert über unverständig auf aggressiv. Nicht schön, aber auch verständlich, nach langer Reise, ohne Information.

Wir beschäftigen uns bekanntlich mit dem Schaffen profitablen Wachstums. Die Fragestellungen, mit denen wir uns auseinandersetzen, sind nie simpel. Sie sind stets komplex, aber sie müssen nicht kompliziert sein. Es kann an manchen Stellen recht einfach sein, einen Unterschied, ja mitunter sogar DEN Unterschied auszumachen und in ganz vielen Fällen steht dieser Unterschied mit dem Faktor „Information“ in Verbindung.

Wenn uns ein Paketdienst informiert, dass das Paket einen Tag später oder eine Stunde früher kommt, freuen wir uns über diese Information, auch wenn das verspätete Paket vielleicht nicht die Idealsituation darstellt, aber wir wissen, dass wir nicht mehr warten müssen. Wenn uns ein Autohaus kontaktiert, bevor der Leasingvertrag ausläuft, sodass bis zum Auslaufen noch ein neues Auto bestellt und pünktlich verfügbar gemacht werden kann, erleichtert uns das den Kaufprozess. Wenn ein Hotel uns kontaktiert, bevor das von uns präferierte Urlaubszimmer in einer von uns präferierten Zeit, die wir aber noch nicht gebucht haben, belegt wird, freuen wir uns.

Setzen Sie die Liste fort, ich bin sicher, Sie alle haben das schon erlebt und sich über zeitnahe Informationen gefreut.

Und jetzt der Start in die Woche: Wo können Sie Informationen, die Sie Ihren Kunden geben, nutzen, um einen Unterschied zu machen? Nein, es geht nicht darum, zu viel zu informieren, das ist nämlich auch nicht zuträglich, sondern es geht um die richtige Information zur richtigen Zeit. Also: Wo können Sie sich durch Information an Ihre Kunden einen Vorteil erarbeiten? Ach ja, die internen Abteilungen schauen bitte auf ihre internen Kunden, die werden nämlich auch gern vergessen.

Ich freue mich auf gute Beispiele, meine Mailadresse ist bekannt.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 667: von unsinnigen Vorbedingungen

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Kennen Sie das? „Ich wähle die Partei XY nur dann, wenn sie mit Z nicht koaliert“, „ich stimme dem Vorschlag nur zu, wenn sich die Person von dem Vorgang XY distanziert“ oder alternativ: „ich stimme dem Vorschlag zu, wenn mein folgender Vorschlag auch Zustimmung findet“.

 

Es handelt sich bei den obigen Sätzen um unsinnige oder unlautere Vorbedingungen. Im ersten Fall wählt man idealerweise die Partei der eigenen Überzeugung und vertraut darauf, dass sie die richtigen Entscheidungen treffen wird, wenn dies denn an der Reihe ist. Im zweiten Fall ist es richtig, die beiden Vorgänge (Vorschlag und Distanzierung) voneinander zu trennen, denn der Vorschlag kann auch ohne die Distanzierung von dem „Vorgang XY“ erfolgen und jene Distanzierung kann separat gefordert werden. Im dritten Fall handelt es sich zwar um eine gängige, dafür aber immer noch nicht zielführende Forderung, sondern reine Verhandlungstaktik.

 

Ja, das mag in Verhandlungen alles seine Bedeutung haben, aber: Wir erleben solche Vorgänge aber auch in Unternehmen, die um die beste Lösung ringen. Da wird durch die Produktion vom Vertrieb eine genauere Spezifikation erwartet und der Vertrieb sagt diese nur zu, wenn er von der Produktion eine höhere Flexibilität zugesagt bekommt. Das Controlling fordert das Marketing auf, die Marketing-Leistungen besser messbar zu machen und das Marketing fordert vom Controlling, den Vertrieb und dessen Leistungen enger zu kontrollieren. Die Geschäftsführung fordert von der Produktentwicklung eine straffere Führung des Innovationsprozesses und die Produktentwicklung entgegnet, dass sie dies nur gewährleisten könne, wenn sie vom Vertrieb schnellere Marktdaten bekäme und Erleichterungen in der Dokumentation erhielte.

 

„Macht einfach eure Arbeit!“, möchte man rufen. Und so ist es auch. Unternehmen könnten viel schneller sein, wenn sie Forderungen, Vorschläge, Ideen in handhabbare, vorbedingungsfreie Päckchen packten und zur Entscheidung brächten. Wachstumsstarke Unternehmen tun genau das. Sie erkennen an, dass Dinge miteinander zusammenhängen und sie schauen sich auch die Zusammenhänge genau an, aber sie lassen sich auf unsinnige Vorbedingungen nicht ein. Immer wenn wir in der Beratung von Unternehmen auf solche Situationen stoßen, weisen wir darauf hin und wirken, so wie wir es als Berater eingeschränkt können, darauf hin, dass Entscheidungen vereinfacht werden, in dem die zu entscheidenden Elemente voneinander entflochten werden, wenn es möglich ist.

 

Lassen Sie sich nicht auf unsinnige oder unlautere Vorbedingungen ein. Verhandlungstaktik mag hilfreich sein im Gespräch mit Kunden und Lieferanten, aber im Unternehmen muss die Taktiken anstehen, denn alle sollen am gleichen Strang – und in die gleiche Richtung – ziehen. Und wenn sie einmal in einer Sackgasse stecken, dann fragen Sie einen versierten Dritten, ob er ihnen bei der Entscheidungsfindung hilft.

 

Auf eine gute Woche!

 

Ihr und euer

 

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 666: Wie oft kommt das vor

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Eine typische Situation, vor allem in Projekten, in denen der Vertrieb eine sehr große Rolle spielt: Es werden enorme Argumente für das Erhalten bestimmter Sortimentsteile, für das Schaffen neuer Angebote, für das Schaffen kundenindividueller Angebote, für Sonderkonditionen, für … bemüht und niemand fragt: „Wie oft kommt das vor?“

Einem Klientenunternehmen ist in der Zusammenarbeit mit uns klargeworden, dass das Sortiment über viele Jahre hinweg weder gepflegt wurde – das war dem Unternehmen bekannt, es hat dies aber toleriert – noch, dass sich jemand einmal mit den Konsequenzen dieser mangelnden Pflege auseinandergesetzt hätte. Im Gegenteil: Es wurde addiert. Variationen bestehender Sortimentsteile kamen hinzu, neue Sortimentsteile oder gar ganz neue Sortimente wurden addiert, das Angebot wurde immer breiter.

Was geschah? Die Anzahl der Artikel erhöhte sich deutlich, der Lagerplatz wurde pro Artikel geringer, die Gängigkeit pro Artikel sank, weil es sich zum Teil um Ersatzangebote handelte, die Kapitalbindung stieg, die Einkaufskonditionen wurden nicht besser, sondern teilweise schlechter, weil weniger Menge pro Artikel gekauft wurde. Und die Attraktivität des Sortiments? Die konnte nicht so recht unter Beweis gestellt werden, denn die Rendite des Unternehmens hat sich nicht verbessert und der Umsatz nicht überproportional.

Dennoch werden in Meetings wortreiche Gefechte ausgetragen: Man müsse, um wettbewerbsfähig zu bleiben (dieser Vorhalt ist ganz wichtig) unbedingt das Angebot ausweiten, der wichtige Kunde XY (einen solchen kann man immer herbeireden, jedes Unternehmen hat einen Kunden, auf den es nicht verzichten möchte) brauche das unbedingt, ansonsten wechsele er zum Wettbewerb, das habe er schon mehrfach angedroht.

Niemand fragt: „Wie oft kommt das vor, dass jener Kunde dieses Angebot in Anspruch nimmt oder nehmen wird?“ Wir fragen das. Wir fragen das oft. Wir fragen das immer, wenn insbesondere vom Vertrieb ein Vorhalt kommt, dass Kunden „unbedingt“ ein bestimmtes Angebot von unserem Klientenunternehmen erwarten. Wir fragen: „Wie oft kommt das vor?“

Rechnet man nämlich nach, ob die Angebotsausdehnung (es bleibt nicht bei der einen!) rentabel ist, kommt man oft genug zu der Überzeugung, dass dies nicht der Fall ist – selbst nicht unter Akzeptanz, dass es ein wichtiger Kunde ist. Nein, es ist mangelndem Mut, mangelnder Konsequenz, mangelnden Zielen des Unternehmens zuzuschreiben, dass Angebote sich ungebremst ausdehnen. Liebe Unternehmensführung, da können Sie sich auch nicht herausstehlen, denn wenn der Vertrieb einen Kunden aus Konsequenz verliert und dann kräftig von der Unternehmensleitung abgestraft wird, merkt sich der Vertrieb das und wird das nicht noch einmal tun.

In Projekten zur Sortimentsbereinigung, Lieferantenpriorisierung und Einrichtung von einfachen, aber wirksamen Bewertungssystemen begegnet es uns immer wieder: Nicht selten sind bis zu 30 Prozent des Sortiments zwingend zu hinterfragen.

Daher stellen Sie die Frage: „Wie oft kommt das vor?“ Stellen Sie sie immer, wenn Drohszenarien aufgebaut werden, stellen Sie sie immer, wenn Verallgemeinerungen bemüht werden, stellen Sie sie immer, wenn es darum geht, etwas auszudehnen, statt sich zu fokussieren. Fragen Sie, „Wie oft kommt das vor?“

Im Übrigen gilt dies mitnichten nur für Unternehmen, die physische Angebote in Form von „Artikeln“ oder „Produkten“ haben, sondern in gleicher Weise auch für Dienstleister.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle