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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 743: Wachstum? Geht gerade nicht.

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„Der deutsche Markt ist ausgereizt!“, „Die Wettbewerber retten sich nur noch durch Preissenkungen!“, „Erklären Sie mir ‘mal, wie man bei diesen Rahmenbedingungen wachsen soll!“

Jawohl, die meisten Märkte stehen gerade unter Stress. Und doch: Es werden Lebensmittel gekauft, es werden langlebige Konsumgüter gekauft, es werden Renovierungen vorgenommen, es wird gebaut, es werden Investitionen getätigt, Maschinen müssen am Laufen gehalten werden, also werden Instandhaltungsprodukte gekauft und Dienstleistungen beauftragt. Menschen gehen zum Friseur, kaufen Kleidung, gehen ins Kino, fahren in den Urlaub, gehen zum Arzt, zum Optiker, in die Apotheke, schließen Versicherungen ab, investieren in die Altersvorsorge.

Und wir beraten Unternehmen zu deren gesundem profitablen Wachstum.

Es findet also Wertschöpfung statt. Es ist mitnichten so, dass die Märkte stillstehen. Ja, es mag Verschiebungen geben, manche Vorhaben mögen auch ein wenig in die Zukunft geschoben werden, aber mein Punkt ist und bleibt derselbe: Es findet Markt statt.

Aus meinen Ausführungen nach der unseligen Corona-Zeit konnten Sie entnehmen, dass alle unsere Klienten, von denen es uns bekannt war – und das waren einige – besser aus der Pandemie herausgekommen sind als der vergleichbare Wettbewerb. Nicht alle haben es mit tiefschwarzen Zahlen geschafft, aber in mancher Branche war ein geringerer Verlust als der Wettbewerber schon ein „Erfolg“.

Wie damals betone ich heute, dass dieses bessere Abschneiden nicht ausschließlich auf uns zurückzuführen ist, aber ich möchte verdeutlichen, dass es sehr wohl etwas mit unserer gemeinsamen Arbeit zu tun hat – und unsere Klienten sagen das auch. Es macht nämlich einen Unterschied, ob man sich regelmäßig mit der Strategie und deren Umsetzung beschäftigt oder ob man das erst dann tut, wenn man mal wieder Druck verspürt. Auf allen Vorträgen – nicht nur während der damaligen Pandemie – habe ich verdeutlicht, dass es wichtig ist, vor der Krise mit der Strategieumsetzung zu beginnen und nicht erst in der Krise.

Die, die erst spät in einer Krise beginnen, die Wachstumsstrategie umzusetzen, staunen dann, dass diejenigen, die bereits weit voraus waren, viel erfolgreicher sind. Das macht uns und unseren Klienten regelhaft Freude.

Viel Freude hatten wir auch jüngst mit Abschluss eines Wachstumsprojekts. Unser Klient verzeichnet für das abgelaufene Geschäftsjahr ein Wachstum von sieben Prozent. „Sieben Prozent? Klingt nicht so viel!“, könnten Sie ausrufen. Gut, dann kommen wir zur Rahmenbedingung: Wir finden, dass sieben Prozent Wachstum in einem insgesamt rückläufigen Markt eine sehr beachtliche Leistung ist. Unser Klient sagt auch, dass dies direkt mit unserer gemeinsamen Arbeit zusammenhängt. Dass das Wachstum nicht auf Kosten gekaufter Marktanteile entstanden ist, sondern sich profitabel darstellt, sei der Vollständigkeit halber erwähnt.

Lassen Sie sich nicht ins Bockshorn jagen: Natürlich ist profitables Wachstum in jedem Markt möglich. Es ist eine Frage des Willens, des Investments von Zeit und Geld und eine Frage der Durchsetzung.

Warten heißt verlieren.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 742: Erkenntnisproblem oder Umsetzungsproblem?

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Lange war ich der Auffassung, dass in der deutschen Politik vor allem ein Umsetzungsproblem herrsche, kein Erkenntnisproblem.

Für mich ist völlig klar, dass die viel zu hohen Energiepreise, die Implikationen der demografischen Entwicklung, die mangelhafte, wirtschaftlich vernünftige Verfügbarkeit von stabiler Energie, die Fehler in der Infrastruktur, die Situation unserer Bauwirtschaft und unserer Industrie und die inzwischen schier nicht mehr beherrschbare Vielzahl und Kompliziertheit administrativer und bürokratischer Vorgänge zwingend der Verbesserung bedürfen. Für mich war bis vor kurzem auch völlig klar, dass dies natürlich in der Politik erkannt ist und dass sich das Beheben der Missstände daher auf die Umsetzung bezieht. Dass dabei unterschiedliche Ansätze zum Tragen kommen, je nach parteipolitischer Richtung, ist Teil des demokratischen Prozesses, aber es gilt, anzupacken. Die Missstände sind erkannt. Dachte ich.

Schaut man genauer hin, wird manches, was (nicht nur in obiger Aufzählung) jeder vernünftig denkende Mensch als einen zu behebenden Missstand bezeichnet, nicht als ein solcher erkannt. Das Nicht-Handeln vieler Politiker und deren Reden sind anders nicht zu erklären. Inzwischen bin ich bei der Erkenntnis angelangt, dass wir in Teilen der Politik sehr wohl ein Erkenntnisproblem haben, nicht „nur“ ein Umsetzungsproblem. Die Ursachen dafür sind vielfältig und tragen dazu bei, dass wir mit Reformen viel langsamer vorankommen, als wir sollten und müssten.

Verlassen wir die Politik, denn Gleiches stellen wir auch in zahlreichen unserer Wachstumsinitiativen fest, die wir mit unseren Klienten auf die Erfolgsspur bringen: Manchen Mitarbeitern – mitunter sogar manchen Mitgliedern der Unternehmensführung! – ist gar kein Handlungsbedarf offensichtlich, zumindest kein dringender. Letzteres liegt oft in der Natur der Sache unserer Initiativen, denn unsere Klienten handeln oft vorausschauend, genau dann, wenn noch keine Dringlichkeit vorliegt.

Werden wir in einen Turnaround einbezogen, ist Eile geboten, die Wasseroberfläche muss schnell wieder erlangt werden. Es bedarf keiner großen Debatten, die Zahlen sind unbestechlich. Aber wie ist es, wenn es dem Unternehmen noch recht gut geht, wenn es noch funktioniert? Dann werden nicht selten Debatten eröffnet, ob ein weiteres Projekt denn jetzt wirklich notwendig sei, man führe doch gerade ein ERP ein, man müsse sich um KI kümmern und überhaupt: Das Tagesgeschäft ließe ohnehin schon keinen Spielraum. Und dann noch die Kosten für so ein Projekt. Nein, das ist jetzt nicht nötig.

In der Vergangenheit dachten wir oft, dass die Erkenntnis über ein Handlungserfordernis schon da sei, und dass wir nach dem Konzept „nur“ noch die Umsetzung begleiten müssten. Weit gefehlt. Erstens ist das Wörtchen „nur“ nicht umsonst in Anführungszeichen gesetzt, denn die Umsetzung ist meist aufwendiger als die Konzeption und zweitens haben wir in der Vergangenheit oft zurückrudern müssen, wenn wir auf Widerstand mangels geteilter Erkenntnis stießen. Auch die Unternehmensführung war davon oft überrascht.

Heute nehmen wir uns mehr Zeit darüber, eine gemeinsame Erkenntnis, eine gemeinsame Lageeinschätzung zu haben, das räumt erhebliche Steine aus dem Weg und bringt Veränderungen viel schneller und wirksamer voran.

Vielleicht ist dies ja auch ein Hinweis an unsere Politiker in Berlin.

Wie sehr stimmen Sie im Unternehmen bezüglich Ihrer Lage, Ihres aktuellen Standorts im Markt, überein?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 741: Lust auf Zukunft

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Ich bin ein Fan von Einstein. Sein Satz „Ich weiß, weshalb die Menschen es lieben, Holz zu hacken: Man sieht sofort das Ergebnis“ ist das Eingangszitat meiner Dissertationsschrift, „Ich taste mich voran“ ist einer der Sätze, der mir als erstes einfällt, wenn sich ein Thema wieder einmal deutlich hinzieht (ja, das kommt auch bei mir und uns vor).

Einsteins offensichtliche Auffassung, dass Qualität vor Quantität geht, äußerte sich auch darin, dass seine Dissertation „Eine neue Bestimmung der Moleküldimensionen“ ganze 17 Seiten lang war. Die Dissertation wurde zunächst zurückgesendet, mit dem Hinweis, sie sei zu kurz. Einstein ergänzte sie um einen Satz und sie wurde angenommen. Zum Vergleich: Meine Dissertation ist 222 Buchseiten lang (Helvetica, 10 Punkt (!)), mit über 495.000 Zeichen (als Zweitauflage erschienen in der Reihe „Mandat-Campus®“, Band 0).

Einstein hat viele Zitate hinterlassen und über ein spezielles möchte ich in diesem Wochenstart mit Ihnen und Euch nachdenken:

„Mehr als die Vergangenheit interessiert mich die Zukunft, denn in ihr gedenke ich, zu leben.“

Als Berater, der sich seit über 35 Jahren mit den Themen „Strategie“, „Wachstum“ und damit untrennbar mit dem Thema „Zukunft“ beschäftigt, liegt mir dieser Satz sehr am Herzen. Diejenigen von Ihnen und Euch, die meinen Wochenstart schon länger lesen, wissen, dass ich der Auffassung bin, dass wir zwei besonders knappe Güter haben: Gesundheit und Zeit.

Heute geht es mir um die Zeit. Sie ist theoretisch unendlich und es ist ihr egal, was wir mit ihr machen. Der Begriff „Zeitmanagement“ schlägt fehl, denn wir können die Zeit nicht managen. Unsere Zeit ist aber nicht unendlich und deswegen sind wir gut beraten, sie sinnvoll einzusetzen. Genau darum geht es mir. Ich finde, dass das Bejammern der Gegenwart, das Hadern mit der Vergangenheit und das Lamentieren über Dinge, die wir nicht beeinflussen können, echte Zeitverschwendungen sind.

Viel interessanter finde ich es, wenn wir richtig Lust auf Zukunft machen, wenn wir uns Gedanken machen, wie wir das, was wir aktuell in der Gegenwart vorfinden, bestmöglich nutzen, um eine tolle Zukunft zu schaffen. Pfeif‘ auf die Vergangenheit, sie ist wie sie ist und wir können sie nicht mehr ändern. Ja, die Rahmenbedingungen. Schwierig, schwierig. Aber: Für alle gleich, also seien wir doch erstmal besser, schneller, pfiffiger als andere, stellen wir uns dem Wettbewerb.

In den Unternehmen, mit denen wir arbeiten, konzentrieren wir uns auf das Gestaltbare und wir arbeiten an einer tollen Zukunft. Dazu gehört auch, die Mitarbeiter für eine solche tolle Zukunft zu gewinnen, aber das ist leichter als man meint, denn Freude an der Zukunft zu haben, das ist ein Bedürfnis, das in jedem schlummert. Wer will schon dahinvegetieren und auf das Unvermeidliche warten?

Also: Raus aus dem Verwalten, rein in das Gestalten. Wir haben es in der Hand, erzeugen wir Lust auf Zukunft – nicht nur in unseren Unternehmen! Was tun Sie dafür?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 740: Emotion schlägt Ratio

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Heute ist mein Geburtstag und daher erlauben Sie mir, ein wenig flockiger zu schreiben. Es geht um ein Thema, das Sie von mir schon oft gehört haben – gab es nicht vielleicht sogar schon einen Wochenstart dazu? – und immer wieder hören werden:

Unsere Entscheidungen basieren (fast) immer auf Emotionen, nicht auf rationalen Kriterien.

Ja, ich weiß, ich höre es förmlich: Technische Einkäufe, Toilettenpapier, Vergabeverfahren und, und, und. Alles sei doch rational.

Nein. Das ist nicht der Fall.

Beginnen wir beim Offensichtlichen. Was haben Rolex, Ferrari, Rimowa, Louis Vuitton gemein? Richtig: Man braucht die Funktion, aber nicht die Luxusmarke. Niemand „braucht“ einen Ferrari, eine Rolex, einen Rimowa-Koffer, eine LV-Handtasche. Aber: Es sind Marken, bei denen sich viele gut aufgehoben fühlen und zwar auch deshalb, weil sie ein Statement abgeben. Jetzt geht’s wieder los: Ja, aber die Wertbeständigkeit des Ferrari, der ja bei Abholung schon mehr Wert hat als zum Kauf, im Gegensatz zu vielen anderen Autos, die (potenzielle) Wertentwicklung der Rolex, man schaue nur auf die Corona-Zeit, der Rimowa-Koffer mit seinem tollen Ersatzteil-Service und der enormen Haltbarkeit, die furchtbar praktische Tasche.

Nein, nein. Es sind Statements. Wer Ferrari, Rolex, Rimowa, Louis Vuitton kauft, braucht nicht (nur) die Funktion, man möchte dazugehören und ein Statement abgeben, sich einen Traum erfüllen.

Das sei aber nur bei solchen Luxusmarken so? Nein, nein. Apple, BMW, Omega: Dasselbe, auf anderem Niveau. Das sei aber immer noch Oberklasse, mindestens obere Mittelklasse? Okay: Dacia, Aldi, Schnäppchenjagd im Internet. Emotionskäufe. Einverstanden, manche kaufen Dacia, bei Aldi und suchen Schnäppchen im Netz, weil es anders nicht in ihr Budget passt, aber dann kommen eben doch die teuren Sneakers, oder Jeans oder eine exklusive Bluse zu einem bestimmten Anlass. Für viele ist es auch ein Statement: Schau, ich habe gespart, mehr brauche ich nicht.

Wir treffen viel mehr Entscheidungen aus emotionalen Gründen als wir meinen. Vielleicht sogar alle. Im Vergabeverfahren? Es wird oft der günstigste Anbieter ausgewählt, aber nur dann, wenn man sicher ist, keinen eigenen Ärger zu bekommen, wenn’s schiefgeht – das wird dann oft über Nachträge abgesichert, die fast sicher die Folge sind, wenn man den Billigsten wählt, die aber gesichtswahrend argumentiert werden können. Eine emotionale Absicherung.

Wir entscheiden mindestens sehr, sehr häufig auf Basis unserer Emotionen und versuchen dann, die Entscheidung auch rational zu rechtfertigen. Langlebigkeit, Wertsteigerung, sich auch mal etwas leisten wollen, ist ja selten genug, sind dann Argumente. Wobei Letzteres schon wieder emotional ist.

Was tun Sie, was tut Ihr Unternehmen, um kaufbeeinflussende Emotionen anzusprechen oder auszulösen? Was verkaufen Sie mit Ihrer Marke oder Ihren Produkten oder mit Ihren Dienstleistungen? Wie schaffen Sie Beziehung, wie schaffen Sie Vertrauen? Verkaufen Sie Neugierde? Sicherheit? Fantasie? Zukunft? Erfolg? Geschmack?

Was verkaufen Sie? Wo sprechen Sie die emotionalen Entscheidungskriterien an und wie arbeiten Sie das in Ihren Marketing-, Kommunikations- und Verkaufsprozess ein?

Vorschlag: Sie denken darüber nach und ich freue mich, wenn Sie mir Ihre Antwort schreiben.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 739: Innovationsprozess? Läuft bei uns!

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Sie haben einen strukturierten Innovationsprozess? Wie gut ist der denn? Woran messen Sie ihn? Wie schnell funktioniert er?

Fast alle produzierenden Unternehmen, die wir beraten, sagen uns, sie hätten einen strukturierten Innovationsprozess, der sogar im Qualitätsmanagement-System verankert sei und funktioniere. Handels- und Dienstleistungsunternehmen sind hier wesentlich zurückhaltender, hier gerät Innovation oft zum Zufall, was wir bedauern und wovon wir auch aus Wachstumssicht abraten.

Aber zurück zur Industrie, zu den Produzenten, deren Wachstum in der Regel aus neuen Produkten stammt: Es gibt einen Innovationsprozess. Vermeintlich, denn wenn wir ein wenig bohren – eine wesentliche Aufgabe als Berater – stellen wir unter anderem sehr häufig folgendes fest:

  • Ja, der Prozess ist faktisch beschrieben, wird aber nicht gelebt.
  • Es gibt niemanden, der für den Prozess verantwortlich ist, abgesehen von dessen reiner Administration.
  • Es findet keine Weiterentwicklung des Prozesses statt.
  • Es ist unklar, auf welche Weise Ideen in den Prozess gelangen, es gibt keine strukturierten Wege, den Trichter zu füllen. Falls es Produktgremien gibt, tagen diese unregelmäßig.
  • Die Kriterien, nach denen eine Idee als verfolgenswert eingestuft wird, sind nicht beschrieben.
  • Es ist unklar, wann eine Innovation als erfolgreich zu bezeichnen ist. Oft wird sie als abgeschlossen bezeichnet, wenn das Produkt am Markt ist. Das ist ein Fehler.
  • Es gibt kein strukturiertes „Lessons Learned“, keine Auswertung im Sinne der Prozessverbesserung.
  • Die Kommunikationswege sind nicht beschrieben oder werden nicht gelebt.

Dies sind nur einige der Beobachtungen, die wir machen, wenn wir in einen Innovationsprozess hineinschauen und natürlich ist es für uns leichter, diese Verbesserungspotenziale zu entdecken, als es für das jeweilige Klientenunternehmen ist. Das ist unser Vorteil als Dritter – und damit ein Vorteil für unsere Klienten.

Es genügt aber nicht, den Status festzustellen. Wenn Sie der Auffassung sind, dass Ihr Innovationsprozess deutlich besser werden kann, liegen Sie vermutlich richtig. Es kommt nun auf das WIE an: Wie kommen wir auf ein noch stärkeres Niveau?

Hier ist die Unternehmensführung zwingend gefragt. Warum? Weil Innovationen strategische Bedeutung haben, weil Innovationen ja irgendwie doch immer wieder an den Markt kommen und man sich gern auch darauf ausruhen kann. Weil das Thema gern zugunsten anderer Themen verschoben wird und nur Sie, die Unternehmensführung, die Prioritäten setzen kann.

Wenn Sie denken, dass Sie zu wenige erfolgreiche Innovationen haben, wenn Sie den Eindruck haben, Innovation sei zu sehr dem Zufall geschuldet, wenn Sie feststellen, dass Innovationen viel zu lange dauern, dann nehmen Sie sich dieses strategischen Zukunftsthemas unbedingt an.

Wir haben kürzlich ein Strategieprojekt mit einem mittelständischen Klientenunternehmen abgeschlossen. Ein Nebeneffekt: Wir konnten den Innovationsprozess von 18 (!) auf sechs Monate verkürzen, mit verbessertem Erfolg, natürlich auch für das Betriebsergebnis.

Sie sehen: Innovationen strukturierter anzugehen, lohnt sich!

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 738: Der Illusory Truth Effect

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Kennen Sie den Illusory Truth Effect? Nein, jetzt nicht mit KI oder einer Suchmaschine suchen. Wenn Sie ihn kennen, sind Sie weiter als die meisten. Ganz sicher bin ich aber, dass Sie die Auswirkungen des Effekts schon erlebt haben.

Der Illusory Truth Effect beschreibt das Phänomen, dass man geneigt ist, oft wiederholten Sätzen eine höhere Glaubwürdigkeit zuzuschreiben als wenn man einen Satz oder eine Sachverhaltsbeschreibung nur einmal hört. Das Gehirn ist mit dem Gegenstand bereits vertraut, es weiß ihn einzuordnen, es wird als normal abgespeichert und irgendwann wird es „Wahrheit“.

Es gibt keine „Wahrheit“, davon einmal ganz abgesehen.

Viel wichtiger aber, für unsere Meinungsbildung, unsere sogenannten Glaubenssätze, für unsere Annahmen ist es, dass wir immer wieder kritisch hinterfragen: „Stimmt das denn?“, „Kann ich das nachvollziehen?“, „Was führt zu meiner Meinung?“. Wiederholung macht Dinge nicht richtiger – ein lauter Vortrag übrigens auch nicht, wie ein Klient einem Kollegen einmal sagte: „Wenn Sie schreien, wird Ihr Argument auch nicht richtiger!“, doch das ist eine andere Geschichte.

Zurück zum Thema: Wenn wir mit unseren Klienten Projekte planen, erarbeiten wir immer die Ausgangssituation und fragen stets nach den Annahmen, die der Situationsbeschreibung zugrunde liegen. Warum? Weil wir alle stets auf Basis unserer Annahmen handeln. Wenn wir annehmen, es würde regnen, nehmen wir einen Schirm mit, wenn wir annehmen, dass das Geschäft gerade schwierig ist, stellen wir uns darauf ein, dass es schwierig ist und es kommt uns vielleicht gar nicht in den Sinn, es leicht zu machen.

In der Politik findet Wiederholung massive Verwendung und der Illusory Truth Effect wird hier bewusst gefördert. Oft geht es nicht um einen Meinungsbildungsprozess, sondern darum, Wählerstimmen zu gewinnen, mit welch fragwürdigen Inhalten auch immer dies geschieht, aber vorher hat man eine saubere Begründung geliefert, warum die Partei xy die beste, yz die schlechteste ist. Oft wiederholen, zack. Alles klar.

Aber auch im Geschäftsleben gilt: Vorsicht! Wie oft trägt der Vertrieb vor, dass der Kunde abc nicht zu gewinnen ist, wie oft hören Sie, dass Preiserhöhungen nur auf Basis von Vormaterialpreiserhöhungen argumentierbar sind, dass Prozessoptimierungen am Ende seien, weil alles optimiert ist und mehr Optimierung nur Aufwand bedeute?

Irgendwann glaubt man es, „natürlich“.

Wappnen Sie sich. Immer, wenn Sachverhalte, Thesen, Tatsachenbehauptungen wiederholt vorgetragen werden, fragen Sie sich (und fragen Sie sich das auch in Entscheiderrunden): Ist das wirklich so? Die Antwort kann „Ja, das ist so“ lauten, aber mit der Frage wappnen Sie sich wirksam gegen den Illusory Truth Effect, den Sie jetzt auch kennen, wenn Sie ihn vorher nicht gekannt haben sollten.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 737: Stille

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Mindestens zweimal habe ich an dieser Stelle schon über unsere Begegnung mit dem Ensemble Modern im Rahmen unseres Seeon Summits geschrieben. Ich möchte gern noch einen Aspekt hervorheben.

Wir sprachen auch über Stille.

John Cage hat 1952 ein aufsehenerregendes Musikstück entwickelt, das am 29. August des Jahres uraufgeführt wurde und natürlich umstritten war. Das Stück heißt „4’33““ und es besteht aus …

… Stille.

Die „Abwesenheit beabsichtigter Klänge“, wie Cage es formulierte, also das reine Reduzieren auf Umgebungsgeräusche war natürlich ungewöhnlich. Wie konnte etwas, das ohne Musik auskam, als Musik eingeordnet werden? War das Provokation?

Das Stück ist 4 Minuten und 33 Sekunden lang – daher der Name  – und es wird auch heute noch aufgeführt.

Ich möchte mich heute aber nicht dazu einlassen, ob das nun Musik sei oder nicht, sondern ich möchte heute auf Stille hinweisen, weil sie in unserer Welt zu kurz kommt, ihr aber gar nicht genug Bedeutung beigemessen werden kann. Wo erleben Sie heute noch Stille im Berufsleben? Vermutlich selten. Irgendwas ist immer. Das Telefon meldet sich, WhatsApps gehen ein, E-Mails gleichermaßen, irgendwer kommt ins Büro, ach noch schnell einen Börsenkurs nachsehen.

Das ist keine Stille.

Viele Menschen können Stille schlecht aushalten. Ich war noch nicht in einer Aufführung von „4‘33“, aber ich kann mir vorstellen, dass vier Minuten und dreiunddreißig Sekunden für manche ganz schön lang werden können. Haben Sie mal bei einem Vortrag – im eigenen Unternehmen oder auf einer externen Bühne – geschwiegen? Länger? Probieren Sie das einmal aus. Es ist eine enorme Erfahrung. Meist kommt einem selbst das Schweigen viel länger vor als dem Publikum.

Kennen Sie einen wesentlichen Unterschied zwischen einem Videocall und einem Meeting, abgesehen von den bekannten Vorteilen eines Meetings im Hinblick auf die dritte Dimension, der Befreiung aus dem „Nachrichtensprecherformat“, der Beweglichkeit im Raum und so fort? Ein wesentlicher Vorteil ist, dass man auch mal still sein kann in einem echten Meeting. Nein, nein, nicht einer, alle. Man kann einfach mal nachdenken. In einem Telefonat ist das fast unmöglich, da man das Gegenüber nicht sieht, aber auch in einem Videocall ist es schwierig. Stille ist aber wichtig zum Denken und Verarbeiten von Gedanken.

Ich nahm aus dem Workshop mit dem Ensemble Modern jedenfalls mit, mich mehr in und mit Stille zu üben. In manchen Fällen gelingt mir das ganz gut, in anderen Fällen weniger gut, aber das ist wohl normal. Ich glaube jedenfalls an die Kraft, die in der Stille entsteht. Gibt man der Fantasie ablenkungsfreien Raum, wird etwas daraus.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 736: Die Checkliste ist abgearbeitet

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Eine Reise steht an, was ist einzupacken? Ein Blick aufs Smartphone: Notizen, Ordner „Checklisten-Blankos“, „Reise mit dem Wohnmobil“, alles steht drin. Ist eine Hundeausstellung mit auf dem Weg geplant? Gleicher Ordner, Blanko „Mitnehmen zu Hundeausstellungen“, der Verweis auf diese Checkliste steht auch in der erstgenannten, damit nichts vergessen wird.

Einige Stunden oder Tage später (nicht alles muss am Reisetag gepackt oder organisiert werden): Alles ist abgearbeitet, also ist auch alles drin. Es kann losgehen. Menschen und Hunde rein, Motor an, ausparken und ab geht’s auf die Reise.

Nutzen Sie Checklisten? Ich nutze sie sehr gerne, vor allem wenn es um komplizierte oder um wiederkehrende Dinge geht. Checklisten sind gespeichertes Wissen. Checklisten erlauben mir, Dinge einmal zu durchdenken und immer wieder abzurufen. Ein gutes Gefühl: Ich kann nichts vergessen. Checklisten sind klasse. Ist die Checkliste abgearbeitet, ist der Vorgang vollumfänglich durch.

Es sei denn …

Es sei denn, es fehlen Aspekte auf der Checkliste.

Fehlen? Ja! So fehlte in meinen privaten Checklisten zum Beispiel anfangs der Hinweis auf rechtzeitiges Beantragen der Postlagerung. Das kann man auch nicht erst einen Tag vorher machen, sondern es bedarf fast einer Woche Vorlauf. Hm. Der Postkasten quillt über, bedauerlich.

Oder: Der oben schon erwähnte Hinweis, die Hundeausstellungs-Checkliste abzuarbeiten, fehlte in der Reise-Checkliste. Misslich, wenn man losfährt und das gesamte Ausstellungsequipment nicht dabei hat.

Und jetzt kommt’s, weil wir den Bezug in unseren beruflichen Alltag ja herstellen wollen: Auch in Unternehmen sind Checklisten Alltag. Sie werden geliebt oder gehasst, verwendet oder nicht. Wenn sie verwendet werden, dann immer mit dem guten Gefühl „Fertig! Die Checkliste ist abgearbeitet.“ Was aber, wenn auf der Einarbeitungs-Checkliste für neue Mitarbeiter der Aspekt „Strategie und Vision des Unternehmens“ fehlt? Dann fehlt die gesamte Anbindung der Tätigkeit des Mitarbeiters an den strategischen Weg.

Was, wenn nach der Überprüfung einer Maschine gemäß Checkliste am Anfang zwar das Herunterfahren der Maschine als Punkt enthalten ist, am Ende der Punkt zur Wiederinbetriebnahme aber fehlt? Dann bleibt die Maschine aus. Jaja, lachen Sie nicht, das haben wir erlebt.

Qualitätsmanagement-Systeme leben von Checklisten, Prozessbeschreibungen sind auch eine Art Checkliste. Diese Instrumente sind aber nur dann hilfreich, wenn sie regelmäßig ergänzt, überarbeitet, angepasst werden und wenn sie – Achtung! – in den Müll geworfen werden, wenn sich der Sachverhalt dauerhaft erledigt hat. Wie oft werden Checklisten vor QM-Audits nachträglich ausgefüllt, um dem Auditor etwas vorzeigen zu können, was gar nicht stattgefunden hat? Nein, bei Ihnen nicht, natürlich nicht, aber auch das habe ich eben schon erlebt.

Vorsicht vor Scheinsicherheit. Die Tatsache, dass eine Checkliste abgearbeitet ist, sagt nur etwas über Vollständigkeit aus, nicht über Richtigkeit.

Oder, wie wir Informatiker sagen: Garbage in – garbage out.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 735: Produktivität steigern? Gerade jetzt!

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Diejenigen, die uns und mir schon lange „folgen“, wie man heute so schön sagt, die uns also schon länger kennen, unsere Veröffentlichungen lesen, Vorträge hören, sogar mit uns zusammengearbeitet haben, wissen, dass wir für das Wachstum unserer Klientenunternehmen stehen. Für gesundes profitables Wachstum; dafür, dass die Unternehmen unserer Klienten so aufgestellt sind, dass dieses gesunde profitable Wachstum nicht zufällig, sondern dauerhaft im Unternehmen stattfindet.

Sie wissen auch, dass wir dafür eintreten, zu erkennen, dass Wachstum von innen kommt – kommen muss –, nicht nur von außen befeuert sein darf. Bereits vor drei Wochen schrieb ich an dieser Stelle darüber, wie mit Gegenwind umzugehen ist, dass Turnarounds auch zu Wachstum gehören und dass viele Unternehmen sich derzeit diesem Gegenwind ausgesetzt sehen.

Gerade in diesem Gegenwind, gerade bei konjunkturell „spannenden“ Zeiten, gerade in Zeiten angespannter Finanzen und erhöhter Unsicherheit stellt sich die Frage, wie man mit Bordmitteln besser werden kann, ohne gleich das ganze Unternehmen auf den Kopf zu stellen und ohne gleich hohe Summen investieren zu müssen.

Wir haben eine Antwort darauf: Wenn Ihre Strategie Ihrer Auffassung zufolge vernünftig trägt, wenn Sie nicht der Auffassung sind, dass kurzfristig eine neue Strategie hermüsse, um das Unternehmen auf Kurs zu halten, wenn die Strategie also aktuell „gut genug“ für die nächste Zukunft ist, dann konzentrieren Sie sich auf eine deutliche Erhöhung der Produktivität in Ihrem Unternehmen.

„Aaaaah, Herr Quelle spricht jetzt über den Einsatz von KI. Ja, da sind wir schon dran.“

Jein. Natürlich hilft KI dabei, produktiver zu werden, aber es gilt auch hier: Müll rein, Müll raus. Erinnern Sie sich an die Anfänge der Digitalisierung? Damals hieß es: Ein schlechter herkömmlicher Ablauf wird digitalisiert zu einem schlechten digitalen Ablauf. Jetzt, mit KI, wird das schwieriger, denn bei Automation von Abläufen kommen wir um eine gewisse Neuordnung nicht herum.

Bereits vor zwei Jahren haben wir bei Mandat uns auf eine unserer Kernkompetenzen besonnen, die wir seit unserer Gründung 1989 (im letzten Jahrtausend!) mit uns führen und kontinuierlich gezielt weiterentwickelt haben: Die Kompetenz, auch sehr komplexe Prozessgeflechte zu ordnen und mit unseren Klienten durch die Neuordnung, großzügige Entschlackung und Beschleunigung der Abläufe für einen erheblichen Produktivitätsschub zu sorgen. Schneller, besser, günstiger, das ist das Ziel.

Wir sind Berater, also – ein wenig Selbstironie muss erlaubt sein – haben wir natürlich (!) eine moderne Methode daraus gemacht. Das Resultat ist das Mandat-Produktivitätssteigerungsprogramm. Es ist inzwischen so weit, dass es in Unternehmen bereits erstaunliche Erfolge erzielt hat.

Es ist jetzt eine exzellente Zeit, Ihre Prozesse-Landschaft auf den Prüfstand zu stellen. Nein, nicht in jedem Detail, sondern beim Groben begonnen. Es beginnt bei der Frage, ob gewisse Prozesse überhaupt noch wichtig sind. Hier verweise ich auf meinen Wochenstart der vergangenen Woche, wo ich über die Granularitätsampel schrieb. Erliegen Sie nicht der Versuchung, in den Details zu beginnen, das führt zu gar nichts, außer zu der Erkenntnis, dass alles wichtig und keine Veränderung möglich ist. Auch und vor allem die Schnittstellen zwischen den Fachbereichen müssen zwingend auf den Prüfstand, ich gehe jede Wette ein, dass sich hier Gewohnheiten etabliert haben, die niemand mehr erklären kann und die keinen Sinn ergeben.

Was tun Sie also, um Ihrer Produktivität einen erheblichen Schub zu verleihen – abgesehen von und sogar zeitlich vor dem KI-Einsatz? Es ist jetzt an der Zeit.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 734: Die Granularitätsampel

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Die Redensart „Vom Hölzchen aufs Stöckchen“ zu kommen, kennen wir vermutlich alle. Dahinter steht, auch das wissen wir, dass manche Unterhaltungen, Diskussionen, Debatten mit einem großen Thema anfangen und sich dann im Detail verlieren, meist ohne Ergebnis – beziehungsweise mit negativem Ergebnis, denn es wird nicht nur kein inhaltlicher Fortschritt erzielt, sondern es wird auch noch unwiederbringbare Zeit verschwendet.

Nicht nur in der politischen Debatte, nicht nur im Alltagsgespräch, nein, auch im unternehmerischen Alltag beobachten wir, dass Diskussionen, Erörterungen, Meetings so ausarten. Man beginnt mit einem großen Thema, sagen wir „Wie können wir die Zielgruppe xy besser erreichen?“ und landet bei der Betrachtung spezieller Einzelkunden, die mit der Zielgruppe nichts zu tun haben, aber keineswegs unberücksichtigt bleiben dürfen, bei Sortimentsfragen, die mit der Sachfrage nichts zu tun haben und bei gegenseitigen Vorwürfen zwischen Marketing, Vertrieb, Produktion und Einkauf, dass auch in der Vergangenheit solche Initiativen nie geklappt hätten und der jeweils andere Bereich daran die „Schuld“ trage.

Verabredet wird nichts, bestenfalls bleiben ein paar Lippenbekenntnisse übrig.

Auch in der Führung beobachten wir das Abdriften vom Groben in die Nebensache. Eine Wachstumsinitiative wird ins Leben gerufen, diese erfordert Verhaltensänderungen bei den Mitarbeitern. Statt nun sofort gute erste Veränderungen auf grober Ebene zu loben und zu fördern, auch wenn sie nicht im Detail umgesetzt wurden, wie es wünschenswert gewesen wäre, wird das Detail kritisiert, es wird darüber debattiert, es wird nichts bewirkt, aber Zeit wird verloren.

Doch, etwas wird sogar bewirkt: Mitarbeiter, die sich tatsächlich schon bewegt haben, werden demotiviert.

Wir müssen bei den groben Themen bleiben. Ja, natürlich müssen wir auch regelmäßig in die Tiefen der Details abtauchen, aber nicht, bevor das Kernthema gelöst ist. Außerdem ist Detailtiefe nicht zu verwechseln mit Nebenschauplätzen. Aber: Wie kommen wir dahin? Wie gelingt es, dass die wichtigen Themen im Fokus bleiben? Nicht immer ist ein Berater oder Moderator dabei, der dies sicherstellen könnte.

Mit einem Unternehmer, den ich persönlich berate, habe ich vor kurzem verabredet, dass er mit seinem Co-Geschäftsführer eine gedankliche „Granularitätsampel“ verabredet. Es gibt in dem Unternehmen, einem erfolgreichen deutschen Familienunternehmen, viel zu tun und die Granularitätsampel soll die beiden Geschäftsführer davor bewahren, Zeit auf Nebenschauplätzen zu verbringen. Leuchtet sie grün, werden die richtigen Themen besprochen, steht sie auf Rot, muss der Fokus neu gesetzt werden. Es handelt sich dabei nicht um ein echtes, fassbares Instrument, sondern um eine Verabredung, um eine gemeinsame Denkregel, beide sollen einander daran erinnern. So soll gewährleistet werden, dass nur die wirklich wichtigen Dinge von der Geschäftsführung behandelt werden und dass sich das Wachstum weiter positiv entwickelt.

Ich bin gespannt, was unser Klient berichtet.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle