Schlagwortarchiv für: Wachstum

Multidimensionales Wachstum

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Wenn Unternehmen wirklich wachsen wollen, benötigen sie ein ganzheitliches Verständnis von „Wachstum“. Die Reduzierung auf die letzte Zeile der GuV greift wesentlich zu kurz. Schließlich sind Finanzresultate nur Resultate des vorangegangenen richtigen Handelns.

Wenn Unternehmen ihr Wachstum robust ausrichten wollen, müssen wir über multidimensionales Wachstum sprechen. Zu den Dimensionen gehören zum Beispiel – ohne Reihenfolge und ohne Vollständigkeit:

  • Mitarbeiterqualifikation
  • Produktleistung
  • Produktqualität
  • Image des Unternehmens
  • Kundenqualität
  • Prozessleistung
  • Innovationsrate

sowie natürlich auch wirtschaftliches Wachstum, das aber durch die obigen Punkte maßgeblich getrieben wird. Ergänzen Sie Kundenbindung, Schnittstellenleistung, Lieferantenqualität, etc.

Welche Initiativen haben Sie in Ihrem Unternehmen geplant, die auf die unterschiedlichen Dimensionen des Wachstums einzahlen?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumswerkstatt: „Forschung und Entwicklung“ ist keine Insel

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Die Mandat-Telekonferenz: „F&E – Wie Sie eine Innovationsdrehscheibe schaffen“ war die vierte Telekonferenz aus unserer Reihe „Die Wachstumswerkstatt“ in diesem Jahr.

Die Telko ist wie immer als MP3_Aufzeichnung bei uns erhältlich und hier ist die Presseinformation:

Forschung & Entwicklung ist keine Insel – Guido Quelle in der Wachstumswerkstatt

„Eine gute Idee für ein Produkt oder eine Dienstleistung ist nur dann eine vielversprechende Idee, wenn sie zur Unternehmensstrategie passt“: Am Montag beleuchtete Prof. Dr. Guido Quelle auf der vierten Telekonferenz der diesjährigen Wachstumswerkstatt die Rahmenbedingungen für eine schlagkräftige Forschung und Entwicklung. Für den Mandat-Geschäftsführer bildet F & E mit der gezielten Schaffung von Innovationen die Basis für Wachstum – jedoch nur, wenn sie ausreichend in der Unternehmensführung repräsentiert ist und funktionierende Schnittstellen zu den marktrelevanten Unternehmensbereichen existieren.

Kennzahlen und Controlling

Vor mehr als 200 akkreditierten Teilnehmern berichtete Guido Quelle aus seiner Erfahrung, wie häufig vernachlässigt werde, dass Forschung & Entwicklung – unabhängig von der eigenen Organisation – mit den Plan- und Ist-Kennzahlen des Unternehmens vertraut sein muss, um zielgerichtet zu arbeiten. Quelle: „Man wundere sich nicht, dass F & E am Thema vorbeisaust, wenn sie nicht in die Planungsprozesse der wachstumsrelevanten Kennzahlen eingebunden ist.“ Darüber hinaus sei ein Reporting und Controlling der Forschung & Entwicklung unerlässlich, schließlich soll einer gezielten Investition von Geld und vor allem Zeit auch ein entsprechendes Ergebnis gegenüber stehen. Wachstumsexperte Quelle fordert zudem, dass F & E als Verantwortungsbereich direkt in der Geschäftsleitung repräsentiert ist, egal ob produzierendes oder dienstleistendes Unternehmen, um deren Wachstumsbeitrag sicher zu stellen.
Informationen und Schnittstellen

Für konsequente Innovation brauche es nicht nur Ideen, sondern vor allem Informationen, in welche Richtung entwickelt oder gar geforscht werden müsse. Zu häufig erhalte die F & E-Einheit relevante Informationen nur aus dem Markt, zu häufig nur unstrukturiert. „Auch bei Einschaltung der Marktforschungsabteilung oder eines externen Instituts müssen immer noch die richtigen Fragen gestellt werden“, erläutert Guido Quelle und ergänzt: „Viel zu selten gibt es einen internen formalen Informationsaustausch.“ Die Schaffung einer stabil konfigurierten Schnittstelle zu marktrelevanten Bereichen wie Vertrieb und Marketing liegt nahe und ist dennoch zu selten Realität. Auch andere Bereiche können je nach Unternehmensangebot relevant sein: Beispielsweise sollte mit dem Einkauf über Materialien gesprochen werden oder mit der Logistik über Handling-Themen. Die Schnittstellen zu den Unternehmensbereichen müssen aus Quelles Sicht zwingend um einen formalen Austausch der F & E-Mitarbeiter untereinander ergänzt werden, unabhängig davon, ob Grundlagenforscher, Detailforscher oder marktgesteuerte, angewandte Forscher miteinander arbeiten.

Geschwindigkeit

Die Schnittstellenarbeit solle so weit gehen, dass F & E bei der gezielten Schaffung von Innovationen gemeinsam mit Vertrieb und Marketing definiert, was zu hundert Prozent gewährleistet sein muss und was nach und nach reifende Zusatzfeatures sein können. Mit der Faustregel „Lieber zu schnell am Markt als zu langsam“ schloss Quelle die Telekonferenz, schließlich lehre der Realbetrieb immer mehr als das Labor und der grüne Tisch.

Die nächste Mandat-Telekonferenz der Wachstumswerkstatt 2012 findet statt am 18. Juni 2012 um 16.30 Uhr zum Thema „Einkauf: Wie Sie Qualität sicherstellen und das Erbsenzählen stoppen“. Die Impulsvorträge am Telefon zu den wichtigsten Bereichen, in denen Wachstumsbremsen zu lösen sind, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Hier gibt es weitere Informationen und eine Anmeldemöglichkeit.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wie gut kennen Sie relevante Trends?

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Sich mit der Gegenwart zu beschäftigen ist wichtig, um das Wachstum für die Zukunft zu gestalten, denn nur die Gegenwart ist es, die wir aktuell beeinflussen können. Gleichwohl ist es erforderlich, sich im Kreise der Unternehmensführung – und nicht nur beschränkt darauf, sondern auch mit Mitarbeitern in den verschiedenen Abteilungen, Ressort, Geschäftsbereichen, damit auseinanderzusetzen, welche Trends erkannt werden und mit welcher Wahrscheinlichkeit welcher Trend eintreten wird.

Dabei geht es nicht um akademische Genauigkeit und es ist auch kein Tippspiel. Vielmehr geht es um den Austausch, den Dialog um mögliche Entwicklungen, ohne dass die dabei erlangten Erkenntnisse bereits konkret in Handlungen übersetzt werden müssten.

Stellen Sie sich zum Beispiel folgende Fragen:

  • Wie wird das Einkaufsverhalten der Menschen sich verändern in Ihrer Branche?
  • Wie werden Sie in Zukunft innerhalb Ihres Unternehmens und mit Geschäftspartnern und Kunden miteinander kommunizieren?
  • Welche Auswirkungen hat die demografische Entwicklung auf Ihr Unternehmen konkret?
  • Wie wird sich die Preisentwicklung in Ihren Marktsegmenten darstellen?
  • Welche Anforderungen werden an Ihre Produkte künftig gestellt?
  • Welche dramatischen Innovationen könnten Ihre Branche revolutionieren?
  • Wer könnte Quereinsteiger in Ihrer Branche sein, den Sie heute noch gar nicht erkennen?
  • Welche umweltpolitischen Entwicklungen sehen Sie ab und wie wirken diese?

Setzen Sie die Liste beliebig fort.

Sie werden natürlich keine „wahren“ und „falschen“ Antworten finden, aber Sie werden feststellen, dass das Gespräch über diese Themen Ihre Mannschaft kreativer werden lässt. Sie werden überdies erkennen, welches Innvoationspotenzial in Ihren Mitarbeitern schlummert. Bereits die Formulierung einer relevanten Zukunftsfrage ist wertvoll.

Wie gut, also, kennen Sie relevante Trends?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Der Schuldige ist immer draußen

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Letztlich konnte der aufmerksame Zuhörer am Radio wieder einmal nur staunen. Ein Unternehmen verkündete die aktuellen – nicht besonders erfreulichen – Geschäftszahlen und der Vorstandsvorsitzende hatte auch direkt die Schuldigen für diese Zahlen parat. Schuld waren …

  • … der Wettbewerb
  • … der Umweltschutz
  • … die Rohstoffpreise

Erstaunlich, dass nicht auch die Kunden hinzukamen, die einfach nicht klug genug waren, bei dem Unternehmen zu kaufen. Auch das Wetter kam als Schuldiger nicht in Frage – bei einem Modeunternehmen, das nicht die versprochenen Zahlen abliefert, wird das Wetter sehr gern genommen.

Sicherheitshalber wurde aber direkt ein „Strategieprojekt“ präsentiert, das dem Unternehmen dabei helfen soll, wieder auf Spur zu kommen. Kern der „Strategie“: Die Trennung von einigen tausend Mitarbeitern – idealerweise sozialverträglich, natürlich. Das nenne ich einmal eine gelungene Wachstumsidee.

Nichts gegen erforderliche Sanierungen und natürlich kann jedes Unternehmen in eine Lage kommen, die eine Sanierung nahe legt, aber gewachsen wird dadurch nicht. Auch wenn der Profit wieder wächst, ist ein Unternehmen, das sich diesen Profit abspart, nicht gewachsen. Wachstum beginnt oben: Beim Umsatz.

Und, bitte, beginnen wir erst gar nicht damit, den Schuldigen ständig außen zu suchen. Damit wird die Handlungsfreiheit nämlich bemerkenswert eingeschränkt. Schauen wir zuerst innen. Da gibt es genug zu tun.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Gesagt – getan. Wirklich?

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Wir kennen das Phänomen aus zahllosen Meetings, Diskussions- und Gesprächsrunden: Etwas wird beschlossen oder gar angeordnet, niemand widerspricht, vielleicht stimmt sogar jemand zu und damit ist die Sache erledigt. Es wird sich schon jemand – oder ersatzweise sogar derjenige, der so fahrlässig war, aktiv zuzustimmen – darum kümmern. Das nächste Thema, bitte.

Das Resultat ist bekannt: Zu viele Dinge sind gesagt, werden aber eben nicht getan. Zu wenige Themen, insbesondere komplexe Themen, gelangen in die Um- und Durchsetzung. Vieles, was gesagt wurde, wird bereits als erledigt abgehakt. Der Klassiker sind hier M&A-Projekte, also Unternehmensübernahmen. Es wird lange verhandelt und kaum ist die Tinte unter den Verträgen endlich trocken, ist das Projekt erledigt.

Weit gefehlt, denn die meisten M&A-Projekte die scheitern, scheitern an einem fehlenden Integrationsprozess. Sie scheitern an der irrigen Annahme, dass „es sich schon richten“ werde. Es wird sich aber nicht richten. Zumindest nicht von allein.

Mag eine Unternehmensübernahme auch nicht täglich auf Ihrer Agenda stehen, steht dieses Beispiel doch stellvertretend für die Erfordernis einer Umsetzungsplanung für einen getroffenen Beschluss. Auch die Planung garantiert nicht den späteren Erfolg, aber sie ist notwendige Voraussetzung.

Wie sehr gehen Sie bei (vermeintlich) getroffenen Beschlüssen deren Umsetzung nach? Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch tatsächlich das Gesagte in Getanes, in Resultate ummünzen?

Die einfachste Fragesequenz, um die Voraussetzung zu schaffen, Gesagtes in Getanes zu verwandeln, ist diese:

  • Was genau beschließen wir heute?
  • Was ist das erwünschte Resultat?
  • Wer kümmert sich darum?
  • Bis wann liegt wem welches Resultat vor?
  • Wann sprechen wir in welchem Kreis wieder darüber?

Manchmal sind es die einfachen Dinge, die zum Ziel führen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO-Tipp des Monats Mai 2012: Wo wollen Sie wirklich Spitze sein?

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Der CEO Tipp des Monats Mai 2012 stammt aus dem aktuellen Mandat Growthletter, der soeben erschienen ist. Sie finden ihn hier.

Wo wollen Sie wirklich Spitze sein? Setzen Sie auf Ihre Stärken.

Man kann es gar nicht oft genug betonen: Um es an die Spitze – in gleich welchem Feld – zu schaffen, bedarf es eines intelligenteren Vorgehens, als die vorhandenen Schwächen auszumerzen. Ein Leben lang werden wir angehalten, auf unsere Schwächen zu achten und an ihnen zu arbeiten. Es beginnt in früher Kindheit und hört nicht auf. Dadurch, dass dieses Mantra des „Schwächen-Ausmerzens“ immer wieder gebetsmühlenartig wiederholt wird, wird es aber nicht richtiger.

Wir alle haben Schwächen. Unsere Unternehmen haben Schwächen. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben Schwächen. Wenn wir uns fortwährend darauf konzentrieren wollten, an diesen Schwächen zu arbeiten, kämen wir nicht nach vorne. Wir würden maximal mit jemandem gleichziehen. Kennen Sie das Schulbeispiel – vielleicht sogar aus Ihrer Vergangenheit? Ein Kind kommt heim mit zwei bewerteten Klassenarbeiten: Deutsch Zwei, Englisch Vier. Das Resultat? Der Familienrat beschließt, dass das Kind Nachhilfe in Englisch erhält. Ein halbes Jahr später: Deutsch Drei, Englisch Drei Minus. Ist das nun besser?

Es gibt nur zwei gute Gründe, an seinen Schwächen zu arbeiten:

  • Entweder es handelt sich bei der Schwäche um einen Aspekt, der nicht den Anforderungen genügt, so dass – um im Schulbeispiel zu bleiben – die Versetzung gefährdet wäre,
  • oder es macht jemandem Spaß, an der Schwäche zu arbeiten – beispielsweise in einem Hobby.

Im unternehmerischen Umfeld macht das Arbeiten an Schwächen nur dann Sinn, wenn es darum geht, in einem Aspekt einen anerkannten Industriestandard zu erreichen, den das Unternehmen einhalten muss, um in der Liga, in der es spielen möchte, zu bleiben. Ansonsten gilt bedingungslos: Fokussieren Sie Ihr Unternehmen auf seine Stärken.

Das bringt uns automatisch zum Thema „Kernkompetenzen“: Lassen Sie es sich nicht einreden, dass das Thema „Kernkompetenzen“ und das Fokussieren darauf eine Modeerscheinung, eine Beraterbeschäftigungsmethodik oder gar überholt sei. Das Gegenteil ist der Fall: Das Fokussieren und das Ausbauen der eigenen Kernkompetenzen ist gerade heute, in den Zeiten des immer schnelleren Wandels, etwas das von vielen Unternehmen gefährlich unterschätzt wird. Zu häufig werden immer neue Wege beschritten, selbstverständlich in dem guten Willen, Innovationen auf die Spur zu bringen. Zu kurzfristig wird gedacht, zu sehr wird dem schnellen Erfolg gehuldigt.

Wirklich erfolgreich werden Unternehmen aber nur dann, wenn sie sich ihrer Stärken bewusst sind und diese auch bewusst verfolgen. Dabei beschränkt sich das Konzept der Kernkompetenzen nicht darauf, dieselben zu kennen und artikulieren zu können, was allein schon eines Prozesses bedarf, sondern es geht vielmehr darum, in der Unternehmensführung, gemeinsam mit den leitenden Mitarbeitern der entsprechenden Fachabteilungen Ideen zu entwickeln, wie aus diesen Kernkompetenzen zukunftsfähige Weiterentwicklungen entstehen können, die durchaus weit über das bestehende Leistungs- und Angebotsspektrum hinaus gehen können und sollen.

Beginnen Sie mit einer Frage in Ihrer nächsten Führungsrunde: „Welches sind unsere Kernkompetenzen?“ Bedenken Sie dabei: Kompetenzen haben etwas mit Können zu tun, nicht mit Haben. Und „Kern“ spricht auch für sich. Weniger als vier und mehr als sieben Kernkompetenzen sollten es am Ende nicht sein. Lassen Sie sich nicht beirren.

Nutzen Sie diese Kernkompetenzen dann, um wirklich an Ihrer Spitze zu feilen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Politik, Kompetenz und die Piraten

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Wenn wir Politiker wählen, gehen wir idealerweise davon aus, dass sie kompetent sind. Dabei muss bekanntlich ein Minister nicht der beste Fachexperte in seinem Ressort sein – das ist vergleichbar mit dem Management eines Unternehmens, denn auch hier ist es eher hinderlich als förderlich, wenn das Top Management sich permanent als bester Sachbearbeiter herausstellt.

Was wir aber von unseren gewählten – oder zu wählenden – Politikern erwarten dürfen, ist vorbildliches Verhalten, Führungskompetenz und, ja, auch eine gewisse Sachkunde. Wenn man in erfolgreichen Unternehmen Erfolgsmuster entdecken möchte, wird man vielfach erkennen, dass auf Top Management Ebene sehr wohl eine gewisse Sachkunde vorhanden ist, verbunden mit einem Interesse an sachlichen Zusammenhängen und der Fähigkeit, sich mit diesen substanziell auf Management-Ebene auseinanderzusetzen.

Wenn ich nun feststelle, dass der „Spitzenmann“ der Piratenpartei, Joachim Paul, nicht nur substanzielle Lücken in der fachlichen Arbeit aufweist – und diese im TV auch offenkundig zum Ausdruck bringt („Pendlerpauschale? Das kommt noch, da sind wir noch dran an der Entwicklung.“) -, sondern auch in keiner Weise sprachlich ein Vorbild ist, fehlt mir die Vorstellung, wer diese Partei wirklich ernsthaft wählen möchte.

Sollten die Piraten in den NRW Landtag einziehen – was mehr als wahrscheinlich ist – möchte ich niemanden, der sie gewählt hat, hinterher jammern hören. Niemanden. Ich höre immer wieder das Wort „Protestwahl“. Vergessen wir doch bitte nicht, dass wir vielfältige Wege haben, zu protestieren. Wahlen sind dafür zu wertvoll. Wir legen uns hier auf Jahre fest. Eine Wahl ist keine Spaßveranstaltung.

Lieber „ungültig“ wählen, als eine Partei ohne Plan. Wie sagte Joachim Paul: „Das Konzept der Koalition bedarf eines Updates.“ – Ich denke, das der Piratenpartei auch. Idealerweise eher eines Resets.

Die persönliche Sicht: Vorsicht mit der Schlagzeilen-Mentalität

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Zwei Informationen waren es in der letzten Woche, die mich zu diesem Blogpost veranlassen:

1. Ein Nachrichtensender meldete auf seiner Internetpräsenz, dass Angela Merkels Image „erste Kratzer“ erlitten hätte und dass ihr Vorsprung in den Umfragen vor ihren Konkurrenten der SPD, Steinmeier, Steinbrück, Gabriel, nun „abgerutscht“ sei.

2. Ein weiterer Nachrichtensender meldete – ebenfalls im Internet -, dass es mit dem Facebook Wachstum nicht mehr zum Besten stünde. Das „gigantische Wachstum“ des Umsatzes sei „vorbei“. Von „Wachstumsschwäche“ war die Rede und von dem Ende des „Turbo-Wachstums“.

Zu Meldung 1

Las man Meldung 1 weiter, stellte man fest, dass sich laut einer Umfrage die drei potenziellen SPD Kanzlerkandidaten für 2013 in der Beliebtheit um zwei Prozentpunkte näher an Frau Merkel herangearbeitet hatten. So weit so gut. Der Abstand betrug indes immer noch 46 zu 29, 48 zu 29, bzw. 57 zu 17 Prozent, je nach Kandidat.

„Abrutschen“? Davon kann doch wohl hier keine Rede sein. Woher rechtfertigt ein Journalist die mangelnde Sorgfalt hier von „Kratzern am Image“ zu sprechen?

Zu Meldung 2

Las man wiederum Meldung 2 weiter, staunte man nicht schlecht über ein Umsatzwachstum von 45 Prozent im ersten Quartal im Vergleich zum Vorjahresquartal. Dies sei nicht den Erwartungen entsprechend, da das erste Quartal 2010 zu 2009 um 154 Prozent stärker war und das erste Quartal 2011 zu 2010 um 88 Prozent.

Prima, dann war entweder das „gigantische Wachstum“ schon im letzten Jahr vorbei (von 154 auf „nur“ 88 Prozent), oder 45 Prozent Umsatzwachstum sind einfach viel zu gering nicht mehr der Rede wert.

Hier wird der substanzielle Inhalt der Schlagzeile geopfert. Wer ein wenig nachrechnet, stellt bei diesen Prozentzahlen fest, dass das absolute Wachstum in Dollar sich fast genau auf dem Vegleichsniveau des Vorjahres bewegt. Das Unternehmen ist also um nahezu den gleichen Betrag wie im Vergleichszeitraum des Vor-Vorjahres gewachsen. Aber die Mühe des Nachrechnens macht sich natürlich nicht jeder.

Schlagzeilen-Mentalität

Unser Bundestagspräsident, Dr. Norbert Lammert, immerhin der zweite Mann im Staat, wird nicht müde, eben diese Schlagzeilen-Mentalität zu thematisieren (neben seiner ausgeprägten Abneigung gegen flache Talkshows). Und er hat Recht. Das Web und die Vielfalt der Informationen führen dazu, dass wir Dinge eher überfliegen, als dass wir sie vertiefend lesen. Quantität statt Qualität ist die Folge.

Ich finde, dass Journalisten hier eine besondere Verantwortung haben. Es geht nicht darum, die reisserischste Schlagzeile zu produzieren. Es geht darum, zu informieren. Ungefärbt, objektiv. Wenn ich gefärbte, subjektive Informationen haben möchte, lese ich Parteiorgane, höre den Radiosender eines Bundesligavereins oder lese einen als solchen bezeichneten Kommentar.

Als Unternehmer, Professor und auch als Berater betone ich immer wieder bei meinen Mitarbeitern, Studierenden, Klienten, wie wichtig es ist, sich mit Informationen vertiefend und substanziell auseinanderzusetzen. Lieber eine Information weniger, dafür den Rest richtig verstanden.

Und manche Nachrichtensender sollten sich nochmal intensiv mit ihrem Auftrag beschäftigen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wenn Sie wirklich wachsen wollen, dann …

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Zwei Fragen werden uns besonders häufig gestellt:

1. Ist Wachstum denn wirklich erforderlich?
2. Was genau muss man tun, um zu wachsen?

Hier sind einige Antworten. Prüfen Sie, wie weit Sie schon sind:

Ist Wachstum erforderlich?

Ja! Wachstum ist zwingend. Wachstum ist eine Grundvoraussetzung für Entwicklung. Ein Wachstumsstopp kann und darf nicht verordnet werden. Irgendwo wird jemand eine gute Idee haben und versuchen, einen Markt aufzumischen. Wehe dem, der dann dafür nicht gerüstet ist. Der einzige Grund für eine Wachstumspause ist dann gegeben, wenn es gilt, gewonnenes Wachstum zu verarbeiten, was zum Beispiel im Fall einer Unternehmensübernahme gilt, ebenso aber auch im Fall eines rasanten Kundengewinns gelten kann, um die Leistungsqualität zu sichern. Dabei kann direkt auch die Kundenqualität erhöht werden, was späterem Ärger vorbeugt.

Wenn Sie wirklich wachsen wollen, dann machen Sie sich klar, dass Wachstum nicht endlich und Grundbedingung für das Prosperieren Ihres Unternehmens (und auch für das eigene Prosperieren) ist.

Was muss man tun, um zu wachsen?

Nein, es gibt kein Patentrezept, das werden Sie von uns auch nicht erwarten. Aber es gibt einige Grundvoraussetzungen, die unsere erfolgreichen Klienten beherrschen und bei denen wir unsere Klienten tatkräftig unterstützen.

  • Innovation: Machen Sie sich und Ihrer Mannschaft klar, dass Wachstum nicht „Mehr des Gleichen“ ist. Mehr der gleichen Produkte zu verkaufen, mehr Kunden für die gleichen Leistungen zu gewinnen, all das ist notwendig, aber nicht hinreichend für Wachstum. Wachstum basiert auf Innovation.
  • Prozess: Wachstum ist kein Foto, Wachstum ist ein Film. Etablieren Sie das Verständnis im Unternehmen, dass Wachstum nicht das Ergebnis einer einmaligen Kraftanstrengung ist. Wachstum ist ein Prozess, der keine Quartals- oder Geschäftsjahresbarrieren kennen sollte.
  • Qualität: Wachstum bezieht sich nicht nur auf die letzte Zeile der Gewinn- und Verlustrechnung. Das reine Fokussieren auf quantitative Größen lässt qualitative Aspekte verblassen: Qualität der Mitarbeiter, Qualität der Produkte, Qualität und Werthaltigkeit der Kunden, Zahlungsmoral, Innovationsbereitschaft, Produktleistungen, etc. Diese qualitativen Faktoren zahlen sich letztendlich ohnehin monetär aus. Dazu müssen Sie dafür Sorge tragen, dass es entsprechende Initiativen gibt – die sich möglicherweise nicht unmittelbar rechnen.
  • Verhalten: Ausschließliches Fokussieren auf Resultate kann in Veränderungsprozessen hinderlich sein. Sie wissen, dass wir sehr resultatsorientiert sind, aber in Veränderungsprozessen gilt es, auch Verhaltensänderungen zu würdigen, wenn Menschen sich trauen, ihre Gewohnheiten zu verändern, unabhängig davon, ob bereits das gewünschte Resultat eintritt, oder nicht. Würdigen Sie also Verhalten, das in die richtige Richtung geht.
  • Konsistenz: Sorgen Sie für klare Prioritäten, sorgen Sie dafür, dass diese Prioritäten sich nur aus wirklich wichtigem Grund ändern, sorgen Sie dafür, dass Sie Führungsprinzipien haben, die sich durch das gesamte Unternehmen ziehen und unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, dass sie wissen, an welchem Teil des großen Ganzen sie gerade arbeiten.
  • Barrierefreiheit: Eliminieren Sie Mauern, zwischen Abteilungen, aber auch innerhalb von Abteilungen. Wachstum bedingt, dass mancher sein Ego ein wenig beiseite nimmt und es bedingt, dass im Unternehmen offen über die wichtigen Themen kommuniziert wird. Sorgen Sie dafür, dass dies institutionalisiert geschieht und nicht nur zufällig.
  • Geschwindigkeit: Es ist besser, schnell zu sein, als perfekt. Wir achten in unseren Beratungsprojekten stets darauf, dass wir schnell ein hohes Bewegungsmoment erreichen, auch unter der vermeintlichen Gefahr, dass dann Fehler entstehen. Die Geschwindigkeit ist wichtig für erste schnelle Resultate und die Fehler sind meist geringfügiger Natur und bieten eine Lernhilfe. Sanktionieren Sie unbedingten Perfektionswillen, es sei denn, Sie sind für die Sicherheit oder Gesundheit von Mensch oder Tier verantwortlich.
  • Konsequenz: Handeln Sie konsequent: Ziehen Sie Projekte konsequent durch, verwerfen Sie konsequent jeden Gedanken, der Sie von dem nach gemeinsamer Diskussion als richtig erkannten Weg abbringt, ersetzen Sie konsequent Positionen in Projektteams, wenn Sie erkennen, dass die Personen für eine gewisse Position nicht geeignet sind und trennen Sie sich konsequent von Boykotteuren. Der Preis spielt keine Rolle; es ist teurer, nicht zu handeln.
  • Lernen: Tragen Sie dafür Sorge, dass Ihr Unternehmen lernt. Sorgen Sie dafür, dass das Wissen über das Schaffen von Wachstum, dass Prinzipien, die zum Erfolg geführt haben, gesichert werden und der „Nachwelt“ zur Verfügung stehen. Schließlich muss man manche Fehler nur einmal machen.
  • Vordenken: Stellen Sie sicher, dass Sie persönlich genügend Zeit finden, um voraus zu denken, Trends zu erkennen, Seiteneinsteiger zu identifizieren, selbst Seiteneinstiegsmöglichkeiten zu suchen und als Innovationsmotor zu dienen.

Sind das alle Elemente? Nein, aber wie weit sind Sie schon in den obigen Dingen?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Sie können nicht immer gewinnen – aber …

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Wachstum ist kein Foto, Wachstum ist ein Film. Wachstum ist nicht das Resultat einer einzigen Kraftanstrengung. Zu häufig aber versteigen sich Unternehmen in dem Irrglauben, man müsse DAS Projekt aufsetzen, DEN Coup landen, um das Wachstum erfolgreich fortzusetzen oder wieder zu Wachstum zu gelangen. Hinzu kommt die irrige Annahme, dass man, um profitables Wachstum zu erzielen, immer siegen, jeden Sieg davontragen müsse. Auch das ist ein Irrtum. Weder entsteht Wachstum durch eine einzelne Initiative, noch ist es erforderlich, jeden Auftrag, jeden Wettstreit zu gewinnen.

Beispiel Borussia Dortmund: Von ganz unten nach ganz oben

Man mag mir nun Lokalpatriotismus vorwerfen, aber werfen wir doch einmal einen Blick auf unseren wichtigsten Dortmunder Fußballclub, BVB 09, Borussia Dortmund. Ob Sie nun Fußball mögen oder nicht spielt im Moment keine Rolle; wichtiger sind die Lehren, die wir ziehen können.

Als der Verein vor einigen Jahren unmittelbar vor der Insolvenz stand, lag förmlich alles im Argen: Die Finanzen, die Stimmung, die Moral, die Mannschaft, die Platzierung. Man war schön mit sich selbst beschäftigt, das Einzige, was störte, war der Fußball. Ein Riesenwunder, dass die Fans (Kunden!) treu zu ihrem Verein hielten. Der Wechsel der Unternehmensführung, unzählige Gespräche mit Gläubigern, Fans, den Medien, zahlreiche einzelne interne Maßnahmen und seit 2008 auch ein hervorragender Trainer haben dafür gesorgt, dass der Verein heute wieder in der Spitze spielt.

Wohlgemerkt: Heute. Auch der neue Trainer, Jürgen Klopp, hat nicht von Beginn an gewinnen können. Eine geschickte Einkaufs-, Aufbau- und Transferpolitik, ein durchgängiger Führungsstil und klare Chancen für jeden Einzelnen haben dazu geführt, dass sich der Verein heute stärker darstellt, als je zuvor. Wenn jemand im Jahr 2005 gesagt hätte „2011 werden wir deutscher Meister und 2012 haben wir große Chancen, das zu wiederholen“, hätte man ihn für aufgeblasen, abgehoben und völlig neben der Spur stehend erklärt. Zurecht. Auch 2008 war dies noch gänzlich unrealistisch.

„Ihr dürft auch ‘mal verlieren, aber Ihr dürft nicht schlecht spielen“

Für die Mannschaft, so BVB Geschäftsführer Joachim Watzke auf dem 8. Internationalen Marken-Kolloquium 2011 im Kloster Seeon, gelte, dass sie natürlich nicht jedes Spiel gewinnen müsse, denn jeder wisse, dass man ein Spiel auch einmal verlieren kann. Aber es herrsche die Erwartungshaltung an die Mannschaft, dass sie in jedem Spiel alles geben müsse. Jeder muss sein Bestes geben; es wird wie der Trainer es nennt „Vollgasfußball“ gefordert. Wenn man dann dennoch verliert obwohl man ernsthaft versucht hat zu gewinnen, muss die Mannschaft daraus lernen und beim nächsten Mal besser spielen.

In der Unternehmenswelt: Das Beste geben

Auch in unseren Beratungsprojekten achten wir mit den Projektteams unserer Klienten darauf, dass wir die richtigen Leute an Bord haben, dass Konsistenz in der Führung gewahrt wird, dass jeder seine ehrliche Chance bekommt und dass wir alle gemeinsam stets unser Bestes geben. Wenn wir mit Projektteams neue Marktanteile erobern wollen, neue Kunden für unsere Klienten gewinnen wollen, neue Angebote und Leistungen schnüren, können wir nicht immer gewinnen. Aber wir können gemeinsam mit unseren Klienten dafür sorgen, dass wir alle es zumindest ernsthaft versuchen. Wenn wir dann verlieren, lernen wir daraus und versuchen es erneut.

So wachsen unsere Klienten dauerhaft profitabel. Wachstum wird durch kontinuierliches, konsistentes Handeln, durch Risikoübernahme, „Vollgas“ und Begeisterung erzielt – und nicht mit einmaligen Kraftanstrengungen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH