Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum – Seite 18

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 199: Wenn interne Dinge vorgehen

15. Februar 2016/in Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum, Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen

Ein Vorort-Bäcker vor Einführung des neuen Warenwirtschaftssystems. Kunde: „Ich hätte gerne sechs Brötchen und drei Körnerbröctchen“. Verkäuferin: „Gerne“. Die neun Brötchen wandern in die Tüte, die Verkäuferin gibt „6“ (Stück), „28“ (Cent), „3“ (Stück), „45“ Cent ein, die Kasse rechnet, der Kunde gibt 3,03 Euro oder etwas weniger Passendes, bekommt gegebenenfalls Wechselgeld, verabschiedet sich, „Der Nächste“.

Nach Einführung der Warenwirtschaft mit neuer Kasse: Für die sechs Brötchen sind acht Tastendrücke erforderlich, mit entsprechender Suche nach der richtigen Taste. Für die drei anderen Brötchen weitere sechs Tastendrücke. Der Bezahlvorgang dauert mindestens 10 Sekunden länger als zuvor. Dies ist dann nicht der Rede wert, wenn man samstags am Anfang der Schlange steht. Als Fünfzehnter steht man zur Rush-hour fast drei Minuten länger im Laden. Warum? Weil interne Optimierung auf den Kunden abgewälzt wird. Unnötiges Herumstehen inklusive.

Eine deutsche Fluggesellschaft, die in den ersten drei Reihen kostenfrei Essen und Trinken serviert, ist dazu übergegangen, die abgegebenen Speisen und Getränke durch die Flugbegleiter in einen Handheld-Computer einzugeben. Das Resultat? Bei voller Maschine und einem Platz in der dritten Reihe wartet man gern 10 Minuten länger auf sein Frühstück und sein Getränk als zuvor. Kein Problem, weil man eh‘ nichts anderes tun kann, außer zu lesen und zu arbeiten, meinen Sie? Richtig, wenn nicht unmittelbar danach wieder abgeräumt werden muss, weil man im Landeanflug ist.

Ich habe nichts gegen Warenwirtschaftssysteme und interne Optimierungen, ganz im Gegenteil, wir sind ja in Beratungsprojekten auch oft mit internen Prozessoptimierungen betraut. Im Unterschied zu den obigen Beispielen achten wir aber penibel darauf, dass Kunden Vorteile und keine Nachteile durch das interne Optimieren erfahren. Nur wenn Prozesse intelligent zu Ende gedacht werden, kommt am Ende profitables Wachstum heraus.

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 198: Die Faulen verderben die Guten

8. Februar 2016/in Strategie & Führung

Es wird immer noch viel zu viel über „Motivation“ gesprochen. Auf der anderen Seite werden einige Offensichtlichkeiten nicht konsequent genug angepackt. Wir sprechen aber über gesundes profitables Wachstum und Konsequenz gehört unmittelbar dazu.

Extrinsische Motivation funktioniert nicht. Extrinsische Demotivation funktioniert hingegen ganz ausgezeichnet. Dabei brauchen wir noch gar nicht über offensichtliche Maßnahmen zur Demotivation, wie dauerndes Nörgeln, Mobbing, Fehlersuche, Erbsenzählerei, Missachtung grundsätzlicher Formen des Umgangs oder ähnliche Kaliber zu sprechen. Demotivation geschieht auch durch Nicht-Handeln.

Wir erleben immer wieder, dass zahlreiche Mitarbeiter bei unseren Klienten, mit denen wir straffe Projekte zur Kräftigung des Wachstums durchführen, hochmotiviert oder zumindest generell gewinnbar für die Veränderungen sind. Wir erleben aber ebenso häufig, dass es einige Mitarbeiter gibt, die nicht können und nicht wollen oder können aber trotzdem nicht wollen und die von den anderen mitgezogen, durchgezogen, mitgeschleift werden. Wenn die Führung hier nicht handelt, wenn die Führung nicht konsequent mit Bremsern und Boykotteuren ernsthaft spricht, Maßnahmen ergreift, die Situation zu verbessern und – wenn dies nicht gelingt – die Faulen aussortiert, läuft das Unternehmen Gefahr, die Guten zu verlieren, weil sie die Ungerechtigkeit nicht unbegrenzt lange aushalten.

Denken Sie bei Ihrem nächsten Wachstumsprojekt darüber nach. Wenn es ein Projekt mit uns ist, werden wir Sie erinnern.–

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CEO-Tipp des Monats Februar 2016: Warum Druck machen, wenn Sie es einfacher haben können?

3. Februar 2016/in CEO Tipp des Monats

Wie oft habe ich das schon gehört, oder besser: Wie oft haben Sie das schon gehört (oder gar gesagt)? „Wir müssen mehr Druck machen!“, „Da muss Druck auf den Kessel kommen!“, „Wir erhöhen einfach den Druck!“, „Den Druck von unseren Lieferanten geben wir weiter.“ – Die Liste der „Druck-Sätze“ ist schier unendlich.

Was in der Physik Sinn ergibt, Dinge unter Druck zu komprimieren, zu verflüssigen, zu beschleunigen, ist in der unternehmerischen Praxis häufig fehl am Platze. Warum? Weil wir uns im Bereich des Drucks in der Physik respektive im Bereich anderer Naturwissenschaften im berechenbaren Bereich befinden, was im unternehmerischen Umfeld nicht der Fall ist. Wollen wir wirklich über gesundes, profitables Wachstum sprechen, können wir uns getrost von der Vorstellung verabschieden, dass Druck uns ein wertvoller Helfer ist. Nein, ich gleite jetzt nicht ab und behaupte, dass alles von alleine läuft. Das Perpetuum Mobile ist auch bei der Gestaltung profitablen Wachstums noch nicht erfunden worden, im Gegenteil. Aber ein Umdenken tut Not.

Druck wird im Unternehmen schnell zum Überdruck. Wenn aber permanent Druck auf einen Gegenstand ausgeübt wird und es kein Ventil gibt, an dem der Druck kontrolliert entweichen kann, fliegt uns irgendwann der ventillose zugedeckelte Schnellkochtopf um die Ohren. Genau das aber passiert in vielen Unternehmen insbesondere dann, wenn es darum geht, ambitionierte Ziele zu erreichen. Statt sich mit den inhaltlichen Fragen des Ziels und mit den ebenso inhaltlichen Fragen des Wegs – oder besser der Wege – zum Ziel auseinanderzusetzen, beginnt der Druck-Wahnsinn meist schon bei den jährlichen Planungsrunden, in denen irgendwelche Planzahlen die Vorgabe für den Geschäftserfolg bieten und die erforderlichen Aktivitäten darauf abgezielt werden. Das Resultat? Planzahlen, die eine Scheinsicherheit vorgaukeln, Ziele, deren Wahrscheinlichkeit fraglich ist, denn niemand kann in die Zukunft schauen und – viel, viel schlimmer: Ziele, die so abstrakt sind, dass sich niemand wirklich damit identifiziert. Es sind eben nur Zahlen.

Weiter geht’s: Bei Verfehlung der vermeintlich so ausgebufft geplanten Zahlen entsteht Druck, der auf allen Ebenen spürbar ist. Der CEO kann sein wirtschaftliches Versprechen nicht halten, bekommt Druck von den Anteilseignern, der Druck geht weiter nach unten in der Hierarchie und wird – richtig – irgendwann zum Normalzustand. Ausweg? Fraglich. Ausweichen auf individueller Ebene? Der Normalfall.

Ich möchte nicht gegen das Planen und auch nicht gegen das wirtschaftliche Planen an sich eintreten, aber wir treten in unseren Klientenprojekten stets, durchaus mit ein wenig Nach„druck“ dafür ein, dass mehr über Inhalte gesprochen wird. Mitarbeitermotivation entsteht von innen (oder gar nicht). Diese intrinsische Motivation wird aber nicht durch Zahlen beflügelt. Vielmehr geht es um Inhalte: Was wollen wir inhaltlich erreichen? Wofür wollen wir stehen? Warum sollen uns die Kunden die Produkte aus den Händen reißen? Was sind wertvolle Innovationen (Produkte und Dienstleistungen), die wir in diesem Jahr initiieren wollen? Was brauchen unsere Kunden? Was trauen wir uns allein zu, wo brauchen wir Hilfe? Was ist ambitioniert genug, um uns anzuspornen, wo entsteht Handlungsenergie?

Über Inhalte, über spannende Themen, neue Produkte, neue Vorgehensweisen, über das Entwickeln der Marke, einen inhaltlichen Wachstumsplan entsteht Sog und Sog ist eines der wichtigsten Wachstumsprinzipien. Investieren Sie Ihre Zeit in Zukunft noch stärker in das zielgerichtete Entwickeln von Inhalten mit Ihrer Mannschaft. Bringen Sie dies auch Ihren Kollegen in der Unternehmensführung bei. Sie werden erstaunt sein, denn Sie werden nach einiger Zeit wirtschaftliche Ziele erreichen, von denen Sie bislang dachten, sie seien unmöglich. Und wenn Sie sich nun fragen, wie Sie dies mit Ihrer bisherigen Vorgehensweise verbinden können, sprechen Sie mich an: guido.quelle@mandat.de

© 2016, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
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Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung
Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 2 MB) ***

Mandat Growthletter® Nr. 110 „Sog erzeugen“ erschienen

2. Februar 2016/in Ankündigungen

Die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters® ist erschienen. Wachstumsfokus: „Sog erzeugen“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 2 MB)
Der Mandat Growthletter® adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

CEO-Tipp des Monats
Marke
Geschäftsausbau
Prozesse & Organisation
Internationales Marken-Kolloquium
Vorträge & Veröffentlichungen
Mandat Intern

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 197: Wer darf bei Ihnen eigentlich mit Kunden sprechen?

1. Februar 2016/in Vertrieb

Wenn ich Geschäfspartnern sage, dass man sich bei Mandat das Telefonieren als neuer Mitarbeiter ebenso verdienen muss, wie das Senden von E-Mails an Klienten und Geschäftspartner, ernte ich regelhaft Fragezeichen, nicht selten Stirnrunzeln und ich weiß genau, dass mancher denkt, wir sind ein wenig – sagen wir einmal vorsichtig – „beschränkt“. Reaktion eines Klienten vor einiger Zeit: „Wie bitte? Bei Ihnen darf man nicht sofort telefonieren?“ – „Nein.“ Wir halten es für richtig, dass man nicht ohne die wesentlichen Klienten und Geschäftspartner zu kennen, ohne die Sprache, die Mandat pflegt, zu kennen und ohne die Do’s und Dont’s unserer Kommunikation zu kennen, telefonieren oder schreiben darf. Wir nehmen uns für die diesbezügliche Ausbildung erhebliche Zeit für Training und Verständnis. Erst müssen wir sicher sein, dass unser neuer Kollege oder unsere neue Kollegin die Fähigkeiten beherrscht, derer es bedarf, um bei uns mit Klienten und Geschäftspartnern zu sprechen.

Wenn ich Telefonate mit manchen Unternehmen führe oder E-Mails lese, fühle ich mich so dermaßen bestätigt, dass ich überhaupt keine Neigung verspüre, das bei Mandat existierende Verfahren zu verändern. Aktuelles Beispiel: Ich möchte einen Platz auf einem Campingplatz für unser Wohnmobil reservieren.

Meine E-Mail:

Sehr geehrte Damen und Herren,
wir planen, [… / Termin] mit unserem Wohnmobil bei Ihnen zu sein. Zwei Fragen dazu:
1. Bis wann müssten wir reservieren, um noch verlässlich einen Platz zu erhalten für zwei bis drei Nächte?
2. Sind unsere beiden ruhigen Hunde bei Ihnen willkommen?
Besten Dank im voraus für eine kurzfristige Antwort.

Die Antwort:

Danke für Ihre Anfrage.
Aus verschiedenen organisatorischen Gründen (Wetter, keine parzellierten Plätze etc.) reservieren wir nicht und wissen auch nicht, ob jemand geht oder nicht. Wir hoffen auf Ihr Verständnis und würden uns dennoch freuen, Sie willkommen heißen zu können. Weitere Informationen können sie unter [… / www-Adresse] herunterladen. Preisliste im Anhang.

Ich finde die „organisatorischen Gründe“ super, hier vor allem das Wetter, finde sehr vertaruensvoll, dass man nicht weiß, wer kommt und geht und habe keine Ahnung, ob ich die Hunde mitnehmen kann. Hier hat eine Pfeife geantwortet, der seinem Unternehmen – jawohl, ein Campingplatz ist auch ein Unternehmen – keinen Gefallen getan hat.

Wer darf bei Ihnen eigentlich telefonieren und E-Mails an Kunden senden? Mit welchem Resultat?

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Wir sind gestartet: Staffel 2 von „Five Minutes for Growth“ läuft seit dem 12. Januar. Hier geht es zu den freien Episoden der 2. Staffel.

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 196: Wie man den Kunden veralbert

25. Januar 2016/in Marketing, Unternehmen

Lufthansa hat eine neue Idee und sich neben Streiks als Differenzierungsmerkmal, für die es als Entschuldigung in den letzten Jahren immer wieder 10.000 Statusmeilen gab, noch ein weiteres, zusätzliches Marketinginstrument ausgedacht: Die „Status-Stars“ als „ganz besondere Anerkennung für Ihre Treue“. Dieses Sternesystem soll sowohl die Kredit- / Kundenkarte als auch die Gepäckanhänger „veredeln“. Donnerwetter.

Schauen wir herein: Fortan haben Vielflieger einen, zwei, drei, vier, ja sogar fünf Sterne. Wobei … es gibt ganz schlechte Nachrichten für frische Vielflieger, die leider, leider, erst einmal ohne Stern auskommen müssen, denn den ersten Stern gibt es ab 5.000 Punkten. Ob sie überhaupt künftig noch mitfliegen dürfen? Oh, oh – sehr fraglich. Wie man an Punkte kommt? Ganz einfach: Jeder Tag Vielflieger-Statuszugehörigkeit hilft. Als Frequent Traveller (35.000 Meilen pro Jahr) gibt es einen, als Senator (100.000 Meilen pro Jahr) zwei, als HON Circle Member (wohnen quasi im Flugzeug) drei Punkte pro Kalendertag Statuszugehörigkeit.

Gut, ja, ein bisschen Loyalität muss man schon mitbringen, das darf man erwarten. Den ersten Stern als Frequent Traveller erhält man dann aber schon nach nicht einmal 14 Jahren. Toll, oder? Doppelt so schnell geht es als Senator: Nach nur knapp 7 Jahren (bei ca. 20.000 Euro Ticketkosten pro Jahr) strahlt – voilà – der erste Stern auf allen Karten … und auf dem Gepäckanhänger, versteht sich.

Sie haben Gefallen gefunden und wollen mehr Sterne? Kein Problem: Wenn Sie die letzten 68 ½ Jahre durchgehend als Frequent Traveller bei Lufthansa geführt wurden, sind Sie – zack – ein 5-Sterne-Flieger und damit im Olymp der Fliegerelite angekommen. Senatoren schaffen das schon nach nur wenig mehr als 34 Jahren. Sind Sie durchgehend HON Circle Member ist die Sache sogar schon nach nicht einmal 23 Jahren „im-Flugzeug-Wohnen“ erledigt. Eine Kleinigkeit.

Eine Leistungsdifferenzierung erfolgt übrigens nicht, anders als bei den echten Status-Vorteilen, aber das nur am Rande. Trotzdem, klare Sache: Status-Stars sind eine Riesenidee. Wir werden künftig gebannt auf die Kofferbänder schauen: Wer ist der Typ da vorne? Ein bedauernswerter Mensch ohne Sterne, von dem sich keiner erklären kann, weshalb der da im Weg rumsteht und uns den Blick verstellt oder ist er einer von uns, vielleicht sogar ein echter 5-Sterne-Flieger, zu dem wir bewundernd aufschauen?

Hallo, liebe Lufthansa? Habe ich etwas falsch verstanden? Wollen Sie uns nun wirklich vollends auf den Arm nehmen? Ob es mir wohl völlig egal ist, mit wie vielen Sternen mein Gepäck im Nirwana liegt, weil es nicht verladen oder falsch ausgeladen wurde? Die „besondere Auszeichnung“ an meinem Koffer hilft mir dann äußerst wenig. Spätestens beim Ausfüllen des Formulars für die Gepäckverlustmeldung sind wir alle wieder gleich.

Wie wäre folgender Deal? Ich gebe meinen ersten Stern, den ich neulich ungefragt erhalten habe, ab und werde dafür fünf Jahre lang verlässlich und streikfrei befördert. Würde das gehen? Auf meinen zweiten Stern in einigen Jahren verzichte ich im voraus, wenn diese verlässliche Beförderung pünktlich und mit freundlichem Personal erfolgt. Eine zu gewagte Forderung? Okay, okay, tut mir leid, war nur Spaß. Obwohl … das wäre einmal eine echte Innovation – zumindest für „LH“, eine vormals so stolze Marke.

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Wir sind gestartet: Staffel 2 von „Five Minutes for Growth“ läuft seit dem 12. Januar. Hier geht es zu den freien Episoden der 2. Staffel.

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 195: Nirgends hat man seine Ruhe

18. Januar 2016/in Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart

Eine Teilnehmerin des Internationalen Marken-Kolloquiums und ich hatten vor kurzem einen Telefontermin miteinander, den sie aus einem Münchener Hotel wahrnahm. Meine Gesprächspartnerin versuchte, im Hotel einen ruhigen Ort zu finden. Einen Ort, wo keine Musik, oder was dafür gehalten wurde, jedenfalls keine Dauerbeschallung stattfand. Einen Ort, an dem man in dem öffentlichen Bereich wenigstens einigermaßen vertraulich telefonieren konnte – ohne Erfolg. Auch das Personal im Hotel machte klar, dass es keinen Ort ohne Dauerbeschallung – okay, sie wählten einen anderen Begriff – gebe. „Kann ich hier irgendwo telefonieren, ohne Musik?“ – „Nö.“

Schade.

Anlässlich eines abendlichen Arbeitsessens mit einem Klienten wählten wir einen etwas abseits vom Trubel gelegenen Tisch, um uns in Ruhe beim Essen auszutauschen. Wir waren sehr froh, dass es im Restaurant ruhig war und man sich nicht bemüßigt fühlte, irgendwelche – seit Erhöhung der GEMA-Gebühren ja meist GEMA-freie und nicht notwendigerweise gute – sogenannte Musik zu spielen. Die bemühte Restaurantchefin sah es aber offenbar als ihre Aufgabe an, die Gäste zu beschallen, also fielen einige Minuten nach unserer Ankunft Töne irgendwelcher traurigen Trompeter aus den Lautsprechern in der Decke auf unseren Tisch. Ich bat die Chefin, das sofort auszuschalten. Sie hatte es nur gut gemeint, folgte aber meiner Bitte.

Gut gemeint ist eben nicht unbedingt auch gut gemacht.

Es werden immer weniger Stellen, an denen man seine Ruhe hat. Fernseher laufen unentwegt mit und ohne Ton, überall findet irgendeine künstliche Beschallung statt und das längst nicht mehr nur in Restaurants oder Hotels, sondern auch in Flugzeugen, in Bahn- oder Airportlounges, in Wartebereichen, ja sogar in oder vor Bahnhöfen. Ruhe ist aber etwas Wichtiges und wir sollten es auch ohne Schall aushalten. Wenigstens sollten wir die Wahl haben: Schall ja oder nein?

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Letzten Dienstag sind wir gestartet, mit Staffel 2 von „Five Minutes for Growth“. Hier geht es zu den freien Episoden der 2. Staffel. – Viel Freude beim Ansehen.

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 194: „Nein, danke, wir kommen zurecht!“

11. Januar 2016/in Persönliches Wachstum

Bekommen Sie auch immer wieder mal Post von Schwächensuchern? Wir erhalten laufend E-Mails oder Hinweise von irgendwelchen Leuten, die eine unserer vermeintlichen Schwächen nutzen, um zu zeigen, wie toll sie selbst sind. Beispiele:

Das Internet-Lektorat, das mir schreibt, dass es auf unserer Website (die aus geschätzten zweihundert Seiten besteht) fünfzehn Tippfehler gefunden hat, was keinen guten Eindruck mache und was wir sicher vermeiden wollen würden und auch mit ihrer Hilfe könnten.
Die PR-Agentur, die uns schreibt, wie stark verbesserungsbedürftig unsere PR-Arbeit sei, denn wir seien längst nicht in allen Portalen, würden dies und das schlecht machen, aber all das sei ja mit ihnen viel besser lösbar.
Vermeintliche Experten, die uns schreiben, dass wir zum Beispiel unsere Video-Serie „Five Minutes for Growth“ ganz schlecht bewerben würden und dass „Paid Content“ niemals so laufen könne, wie wir es aufziehen. Man hätte eine bessere Lösung.

Ich antworte auf jede Email (außer auf Junk), also schreibe ich dem Internet-Lektorat, dass noch mehr Tippfehler auf der Website sind, die sie nicht gefunden haben, was unsere Klienten aber nicht interessiert; der PR-Agentur schreibe ich, dass unsere Pressearbeit so prima ist, dass sogar Redakteure bei uns anrufen und mich um Fachartikel bitten; dem vermeintlichen Experten in Sachen „Paid Content“ habe ich mit einem äußerst breiten Lachen geschrieben, dass wir sehr zufrieden mit den Anmeldezahlen für „Five Minutes for Growth“ sind.

„Vielen Dank, wir kommen zurecht!“ Schicken Sie die Schwächensucher, die sich auf Basis dessen, was Sie NICHT gut machen, profilieren, nach Hause. Es sind Menschen, die versuchen, Sie klein zu machen, um selbst größer zu sein. Suchen Sie die Partner, die Ihre Stärken anerkennen und darauf aufbauen. Das machen wir auch stets in unseren Beratungsmandaten: Wo ist unser Klient stark, wo können wir diese Stärken weiter ausbauen? Wer nur an seinen Schwächen arbeitet, wird maximal durchschnittlich. Wer an seinen Stärken arbeitet, Fehler dabei macht und sich immer weiter verbessert, hängt den Wettbewerb ab.

So geht Wachstum.

P.S.: À propos „Five Minutes for Growth“: Schauen Sie einmal ein paar Zeilen tiefer …

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Jetzt wird es Zeit, wenn Sie schon zur ersten Folge dabei sein wollen, denn morgen geht es los: Staffel 2 von „Five Minutes for Growth“. Hier geht es zur Youtube-Playlist, die alle freien Episoden der 2. Staffel enthält. – Sehen Sie selbst.

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CEO-Tipp des Monats Januar 2016: „Wir brauchen eine Vision!“ Ja, aber …

6. Januar 2016/in CEO Tipp des Monats

Für all diejenigen von Ihnen, die mit einer Vision eine esoterische Unnötigkeit verbinden, deren Nutzen folglich höchst fraglich ist, deren Erarbeitung über Gebühr lange dauert und die massenhaft Ressourcen des Unternehmens bindet: Falsch. Eine Vision ist wichtig, um der Strategie eine Richtung zu geben und die Erarbeitung einer Vision ist weder eine basisdemokratische Veranstaltung noch eine never-ending-story.

Wenn wir mit unseren Klienten an deren erfolgreicher Wachstumsstrategie arbeiten, fragen wir stets nach der Vision. Eine Vision ist dabei unserem pragmatischen Verständnis zufolge ein möglichst konkretes Bild einer erstrebenswerten Zukunft, das möglicherweise nie ganz erreicht wird. Das Bild, das eine Vision vermittelt, ist ein attraktives Bild, auch für die Mitarbeiter. Eine Vision interessiert die Kunden üblicherweise nicht, sie ist aber geeignet, Energie innen zu bündeln und der Strategie eine Richtung zu geben.

Eine Vision ist für Ihre Unternehmensstrategie ebenso wichtig, wie ein Fahrtziel für ein Navigationssystem. Niemand wird auf die Idee kommen, sich in sein Auto zu setzen und der Spracherkennung des Navigationssystems zu sagen „Fahre mich irgendwo hin, Hauptsache weg von hier“. Das Navi würde – je nach System – antworten. „Wie bitte? Ich habe Sie nicht verstanden!“ oder „Bitte wiederholen Sie das Ziel“. Genau dieses „Fahre mich weg von hier“ geschieht aber beliebig häufig in Unternehmen, selbst dann, wenn es eine sogenannte Strategie gibt. „Weg von heute“ ist aber keine Richtung, denn „weg von heute“ ist überall hin. Man ist also überall richtig unterwegs, wenn man nur „weg von“ etwas will. „Weg von“ ist keine Kunst.

Die Kunst besteht in der Formulierung des „hin zu etwas“ und genau dies ist der Wert einer Vision. Da wir uns auf der strategischen Ebene befinden, müssen wir zur Kenntnis nehmen, dass die Richtung – entgegen dem Navi-Beispiel oben – etwas vage ist, denn vor die Ziele hat die strategische Arbeit die grobe Richtung gesetzt und genau diese wird durch die Vision vorgegeben.

Natürlich ist es in einem inhabergeführten Familienunternehmen gleich welcher Größenordnung einfacher, eine langfristige Vision zu erarbeiten, denn Unternehmer haben meist eine längere Verweildauer an der Spitze ihres Unternehmens als angestellte Manager. Aber befreit das einen angestellten CEO aus der Pflicht, eine Vision für „sein“ Unternehmen zu erarbeiten? Mitnichten! Vielmehr ist es eine der hoheitlichen Aufgaben des CEOs, sein Unternehmensführungsteam dabei ins Boot zu holen.

Setzen Sie eine der nächsten Geschäftsführungs- oder Vorstandsklausuren dazu an, die Vision Ihres Unternehmens gemäß der obigen Arbeitsdefinition zu verabschieden. Keine Zahlen, Daten Fakten; nur ein erstrebenswertes Zukunftsbild. Wofür will das Unternehmen stehen? Sie werden sehen, dass bereits der Diskussionsprozess das gegenseitige Verständnis massiv fördert und dass er auch dazu führt, die Strategie auf den Prüfstand zu stellen, soll diese doch dazu dienen, die Vision, also das Zukunftsbild, zu erreichen. Ist die Vision dann perfekt? Nein, aber der Prozess ist damit abgeschlossen. Kein Einbezug der gesamten Organisation, das Controlling kann auch daheim bleiben, nur die Unternehmensführung erarbeitet diese Vision und gleicht sie im Nachgang mit den Eigentümern ab – gegebenenfalls auch mit der Hauptversammlung, wenn es denn sein muss. Dann beginnt das Vermitteln der Vision in die Organisation. Fertig. Kein Hexenwerk, keine Basisdemokratie, keine Schnörkel. Nur ein konkretes Bild einer erstrebenswerten Zukunft. Das ist es, was zieht. Die Zahlen kommen später.

© 2016, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
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Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung
Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 2 MB) ***

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 192: Nur gewusst oder auch verstanden?

28. Dezember 2015/in Persönliches Wachstum, Persönliches Wachstum, Wachstums-Wochenstart

In der letzten Woche habe ich hier über meine Prüfungen an der Hochschule gesprochen, was mich zu einem weiteren Gedanken führt: Es ist mir in einer Prüfung immer wichtig, festzustellen, ob eine Studentin oder ein Student das zu prüfende Fachgebiet nur aus dem Studienbrief gelernt hat, sich also lediglich „Wissen“ angeeignet hat, oder ob das Fachgebiet auch verstanden wurde, der Prüfungskandidat also das, was er weiß, auch anwenden kann. Das ist ein wesentlicher Unterschied und all meine Prüfungen seit nunmehr zehn Jahren enthalten sowohl Wissens- als auch Verständnisfragen. Mit reinem Wissen kann man bei mir keine Top-Note bekommen. Das reicht höchstens für ein „ausreichend“. Wer eine Eins oder Zwei haben will, muss das Fachgebiet verstanden haben.

Wie verhält es sich mit dem Verhältnis zwischen „Wissen“ und „Können“, zwischen „kennen“ und „verstanden haben“ bei Ihren Mitarbeitern? Unsere Beobachtung ist, dass erstens viel mehr Mitarbeiter ein umfangreiches Wissen haben, als es in den von uns beratenen Unternehmen regelhaft abgefragt wird und dass es deutlich weniger Mitarbeiter gibt, die willens und in der Lage sind, dieses Wissen in Transferleistung umzumünzen, als man meint. Die wirklich wertvollen Mitarbeiter aber sind diejenigen, die nicht nur wissen, sondern auch können. Es sind diejenigen, die einen Sachverhalt, ein Fachgebiet, eine Tätigkeit wirklich verstanden, ja sogar durchdrungen haben. Es sind die, die mit einer mitunter traumwandlerischen Sicherheit auch in neuen Situationen, in denen sie noch nicht waren, das Richtige tun, was wiederum mit Liebe zur Aufgabe, mit Erfahrung und mit Intuition – ja, und auch mit Mut zu tun hat.

Bemerkenswert ist: Viele Mitarbeiter hätten das Zeug dazu, vom Wissenden zum Könnenden zu avancieren wenn man sie nur ließe. Wer von Ihren Mitarbeitern könnte mehr gefordert werden? Wer braucht eine herausforderndere Aufgabe, bei wem können Sie Bremsen lösen?

Es ist jetzt kurz vor dem Jahreswechsel. Eine gute Zeit, über solche Fragen in Ruhe nachzudenken. Denken Sie daran: Führung bedeutet, zu inspirieren und Räume zu öffnen. Also: Wann, wer, wem, auf welche Weise?

Wir hören nächstes Jahr wieder voneinander. Schön, dass Sie immer so interessiert dabei sind.

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