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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 702: „Bleib stehen!“

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In meiner praktischen Ausbildung zur Erlangung des LKW-Führerscheins in diesem Sommer habe ich natürlich das grundsätzliche Handhaben eines großen, schweren Fahrzeugs erlernt – „Rudi“, der LKW,  ist immerhin einen Meter länger als unser Wohnmobil, vor allem aber 15 Zentimeter breiter – ja, das macht viel aus –, nochmal 30 Zentimeter höher und bereits leer mit 13 Tonnen etwa doppelt so schwer wie unser unbeladenes Wohnmobil. Ich habe aber auch deutlich darüber hinaus Dinge mitgenommen und so mancher Satz meines Fahrlehrers Sven kommt mir immer wieder in den Sinn.

Sven legt Wert darauf, dass seine Fahrschüler den Umgang mit dem Fahrzeug auch in schwierigen Situationen lernen. „Geradeaus zu fahren, dazu muss ich Dir nicht mehr viel beibringen, Du fährst ja schon lange ein großes Wohnmobil“, sagte er und schickte mich oft durch enge Straßen innerorts, in die bereits der Einbiegevorgang große Aufmerksamkeit erforderte, oder außerorts in enge Landstraßen, auf denen es bei Gegenverkehr großer Konzentration bedurfte. Ich fand das prima, denn so lernte ich viel – ehrlicherweise stand mir aber auch das eine oder andere Mal das Fragezeichen auf der Stirn, aber Übung macht ja bekanntlich den Meister und Sven war ja dabei.

An einem Ausbildungstag fuhr ich innerorts in einer Straße, bei der Gegenverkehr für uns mit dem LKW nur sehr schwerlich, fast gar nicht, möglich war. Rechts und links waren Parknischen, mit PKW besetzt – Sie kennen solche Straßen in Wohngebieten – und natürlich kamen uns PKW entgegen.

Was macht man als höflicher und ungeübter LKW-Fahrer? Man versucht, den entgegenkommenden PKW Raum zu schaffen und fährt rechts nah an die parkenden Fahrzeuge, versucht vielleicht, in eine Parknische auszuweichen – natürlich vergebens.

Und der Fahrlehrer, was macht er? Er wendet den Kopf zum Fahrschüler, stellt einen fragenden Blick ein, fragt erstaunt: „Was machst Du da??“, unmittelbar gefolgt von der nicht als Empfehlung zu verstehenden Anweisung: „Bleib stehen!“

„Bleib stehen!“

Ich tat, wie mir geheißen. Sven erklärte: „Die werden schon ausweichen“ und meinte damit die PKW, die uns entgegenkamen. In der Tat sortierten sich die Autos wie selbstverständlich in Parknischen und Hofeinfahrten und ließen uns passieren. „Siehst Du“, nickte der erfahrene Sven und der erstaunte Fahrschüler fuhr gemächlich und ungehindert weiter auf der engen Straße, bedankte sich natürlich bei den netten PKW-Fahrern und dachte sich: „Stimmt, ich wäre als PKW-Fahrer ja auch ausgewichen“. Sven erläuterte dann noch, dass ein entgegenkommender LKW eine andere Sache gewesen wäre und man sich dann hätte verständigen müssen und ich hatte etwas gelernt und Stoff für diesen Wochenstart.

„Bleib stehen!“

Das will so gar nicht zu Wachstum passen, aber wenn wir genau hinschauen, dann passt es sehr wohl. Mitunter ist es nämlich besser, wenn wir eine bestimmte Position nicht aufgeben und genau da stehenbleiben, wo wir uns befinden, egal, welche kleineren Störungen uns entgegentreten. Manchmal ergibt es Sinn, einfach abzuwarten, wie sich der „Gegenverkehr“ – das können zum Beispiel der Wettbewerb aber auch interne Widerstände gegen Veränderungen sein – verhält. Möglicherweise erkennt jener „Gegenverkehr“ ja, dass wir die Position nicht aufgeben werden.

Nicht jedem Gegenverkehr muss ausgewichen werden, nicht jeder Gegenwind ist ein Sturm. An welchen Stellen sehen Sie den Ansatz, für einen Moment einfach stehenzubleiben und zu beobachten, was geschieht?

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 701: Warum macht Ihr das eigentlich?

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Das 22. internationale Marken-Kolloquium ist vorüber. Zwei Wochen sind vergangen, seitdem wir vom Kloster Seeon wieder nach Hause gefahren sind. Das Feedback der Teilnehmer war durchweg großartig, was uns natürlich freut. Das Kolloquium ist für uns das Veranstaltungs-Highlight des Jahres und unser „Kolloquiums-Jahr“ beginnt unmittelbar nach dem Kolloquium erneut, die Vorbereitungen für das nächste Jahr laufen bereits.

Wir werden häufig gefragt „Warum macht Ihr das eigentlich?“ Und die Antwort darauf ist sehr klar: wir veranstalten das Kolloquium, um eine (mindestens temporäre) Gemeinschaft von Unternehmern, Geschäftsführern, Vorständen also von Unternehmenslenkern zu schaffen, die sich über Wachstum und Zukunft austauscht. Jeder Teilnehmer soll Wissen mitnehmen, unterhalten werden und durch den Austausch auf Augenhöhe etwas mit nach Hause nehmen, das für das eigene Unternehmen und dessen profitables Wachstum nützlich und wirksam ist. Idealerweise sagt der eine oder andere Teilnehmer „Mandat? Die sind ganz pfiffig, die verstehen etwas von Wachstum, mit denen muss ich einmal reden.“ Natürlich freuen wir uns auch darüber, wenn Teilnehmer sich entscheiden, im Folgejahr wieder dabei zu sein. Das ist stets das größte Lob für eine gelungene Veranstaltung.

Nun organisieren viele unserer Klienten eigene Veranstaltungen. Es gibt Kundenveranstaltungen, Themenveranstaltungen, Jubiläen, Netzwerkveranstaltungen und so fort. Allen Veranstaltungen ist gemein, dass sie einen erheblichen Organisationsaufwand mit sich bringen und wir wundern uns regelmäßig darüber, dass so selten eine klare Antwort auf unsere Frage „Warum machen Sie das eigentlich?“ oder „Was wollen Sie mit der Veranstaltung oder dem Veranstaltungsformat erreichen?“ gegeben werden kann. Ist die Antwort auf den Grund einer Veranstaltung bei einer Jubiläumsfeier noch sehr eindeutig, fallen die Begründungen für andere Arten von Veranstaltungen oft dünn aus.

Wir müssen unsere Zeit sinnvoll einsetzen. Eine Veranstaltung, die einen Zweck und ein Ziel hat, ist viel wirksamer und kann viel klarer organisiert werden als eine Veranstaltung, deren Zweck und deren Ziele nur vage sind. Dies beginnt bei der Auswahl der Teilnehmer – wir haben beim Internationalen Marken-Kolloquium die Teilnehmerschaft so gestaltet, dass alle über die gleichen Themen miteinander sprechen können –, geht über das inhaltliche Programm und hört bei der Frage nach der Dauer der Veranstaltung, inklusive der Frage, ob es eine organisierte Vorabendveranstaltung gibt, noch nicht auf.

Veranstaltungen, gleich welcher Art, können einen erheblichen Hebel für gesundes profitables Wachstum in Bewegung setzen, wenn sie gut gemacht und auf eine spezielle Zielgruppe zugeschnitten sind. Dabei spreche ich nicht davon, dass mit einer Veranstaltung Geld verdient werden muss, denn sie kann sich auch lohnen, wenn sie auf Reputation oder den Geschäftsausbau einzahlt; ich spreche vor allem über den Beitrag einer Veranstaltung zur Gesamtentwicklung des veranstaltenden Unternehmens.

Wenn Sie also bereits Veranstaltungsformate haben oder wenn sie für die nähere Zukunft eine Veranstaltung planen, so stellen Sie sich als erstes die Frage. „Warum machen wir das eigentlich? Was wollen wir erreichen?“

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 700: Weil es mir ein Anliegen ist

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Viele von Ihnen wissen, dass wir neben der Beratung zu profitablem Wachstum in den Feldern Strategie, Marke, Prozesse, Organisation und Vertrieb und der Umsetzungsbegleitung auch einige Unternehmer persönlich beraten. Über einen jeweils festen Zeitraum von sechs oder zwölf Monaten stehen wir unseren Klienten in diesen Mandaten zur Verfügung, ohne dass die Uhr tickt. Manche Klienten sehen wir nur virtuell, mit manchen vereinbaren wir Klausuren in Präsenz, je nachdem, wie es am besten passt. Wir vereinbaren immer feste Termine im Voraus, damit wir einander im Auge behalten und sicherstellen, dass wir gemeinsam an den Themen unserer Klienten dranbleiben.

Manchmal gibt es neben den festen Terminen aber auch spontane Anlässe, miteinander zu sprechen. Ein Gesellschafterkonflikt, ein außergewöhnliches Ereignis, ein wichtiges Gespräch, das vorbereitet werden will, eine Betriebsversammlung, die Chance, ein Unternehmen zu übernehmen, was auch immer: Es gibt Anlässe, bei denen unsere Klienten uns spontan brauchen, um einen objektiven Resonanzboden zu haben, ihr Vorgehen abzustimmen und sich durchaus auch an der erfahrenen Auffassung des vertrauten Dritten zu reiben.

Bei diesen spontanen Anfragen ist mitunter Eile geboten. Klienten erreichen mich dann per Voicemail (mein Telefon ist fast immer auf „stumm“ geschaltet), Direktnachricht, E-Mail oder über das Mandat-Büro. Ich weiß genau, dass sich unsere Klienten nur zwischendurch melden, wenn es wirklich wichtig ist, denn sie haben auch anderes zu tun.

Ich reagiere immer binnen einiger Stunden. Wenn ich in einem ganztägigen Klienten Meeting bin, kann ich eine Pause oder die Zeit nach dem Meeting nutzen, wenn ich in der Bahn oder im Flugzeug sitze, ist ein Gespräch nicht möglich, wenn ich einen Vortrag halte oder ein Pressegespräch habe, auch nicht. Aber meist reagiere ich schnell. Ideal geht das so: Es geht eine Mail ein, ein wichtiger zu diskutierender Aspekt wird vorgetragen, innerhalb einer Stunde wird ein Termin gefunden, wir sprechen noch am gleichen oder am Folgetag. Viele fragen mich, wie ich das mache. Es ist eine Frage der Organisation.

Und warum so schnell? Warum so flexibel? Weil es Teil des Abkommens, Gegenstand der Rahmenbedingungen des Beratungsmandats ist?

Nein, weil es mir ein Anliegen ist. Und das macht auch den Unterschied in der Beratungsarbeit von Mandat im Vergleich zur reinen „Abarbeitung“ aus. Denn: Wenn jemandem etwas ein Anliegen ist, wenn jemand wirklich etwas will, dann finden sich auch Wege und dann wird die Lösung besser. Uns ist es ein Anliegen, dass unsere Klienten mit uns richtig stark weiterkommen.

„Ich bin dafür nicht zuständig“? Entfällt.

„Ich habe keine Zeit?“ Entfällt.

„Das geht nicht?“ Entfällt.

So entstehen Partnerschaften, so entstehen Lösungen, so entsteht gemeinsamer Fortschritt, so entsteht Wachstum. Wir lieben das.

Ich dachte, den 700. Wachstums-Wochenstart dürfte ich auch mal für „Aus der Schule plaudern“ nutzen und hoffe, es hat Sie inspiriert. Übrigens: Wie sieht‘s bei Ihnen aus? Wer macht einen Job und wem ist es ein Anliegen? Kümmern Sie sich vor allem um die Letzteren. Das sind Ihre Leistungsträger!

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 699: Gefährliche Fehlentscheidung

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Im Straßenverkehr erlebt man vieles, aus dem wir lernen können. Kennen Sie dies?

Sie fahren auf der zweispurigen Autobahn, linke Spur, relativ zügig, rechts sind allerlei LKW, wie üblich, die mit 80 bis 90 km/h ihren Weg ziehen. Etwas weiter vor Ihnen, auf der rechten Spur, zwischen den Lastern, Sie ahnen es mit der langjährigen Fahrerfahrung schon: Es könnte sein, dass der PKW gleich ausschert. Sie machen sich bremsbereit, kommen näher, aber es sind keine Anstalten des anderen PKW-Fahrers erkennbar, dass er auf Ihre Spur möchte.

Dann aber: Doch, jetzt. Blinker links, ein kurzes Rausziehen. Sie bremsen, aber in der Zwischenzeit sind Sie schon näher gekommen und es könnte gefährlich werden. Das erkennt der Fahrer des anderen PKW auch und zieht seinen Ausscherversuch durch leichtes Rechtseinlenken zurück, um dann festzustellen, dass das Beschleunigen ihn sehr nahe an den vorausfahrenden LKW gebracht hat. Die Folge: Blinker links und doch rausziehen. Sie wogen sich in Sicherheit, jetzt aber heißt es: Bremsen! Sofort!

Sie haben genug Abstand geschaffen, der PKW von der rechten Spur schert vor Ihnen ein, wenn er nett ist, bedankt er sich (passiert meist nicht) und wenn Sie gut drauf sind, regen Sie sich nicht auf.

Das hätte auch schiefgehen können, oder, wie es mein LKW-Fahrlehrer Sven es formulierte: „Manchen Autofahrern ist nur deshalb noch nichts passiert, weil andere dauernd auf sie aufgepasst haben.“

Der einscherende PKW-Fahrer hat die Situation falsch eingeschätzt. Er hätte gar nicht rausziehen dürfen. Das „Raus-doch-nicht-raus-doch-raus“-Manöver hat dann nicht nur für Verwirrung gesorgt, sondern auch die Gefahrenlage allseits deutlich verschärft.

Im unternehmerischen Kontext erleben wir häufig Ähnliches: Es werden aus einer Situation heraus Entscheidungen getroffen, die dazu führen, dass (wirtschaftliche) Schieflagen entstehen. Bei manchen Unternehmen geschieht dies immer und immer wieder. Unsere Klienten sind erfreulicherweise anders: Sie lernen.

Wie können wir die Anzahl gefährlicher Fehlentscheidungen vermindern? Die folgenden beiden Kernfragen ergeben sich:

  1. Ist eine bestimmte Aktion jetzt erforderlich oder erscheint es geboten, zu warten  (schere ich aus oder bleibe ich noch etwas hinter dem LKW)?
  2. Kenne ich hinreichend viele Konsequenzen, welche die Entscheidung haben wird (Entstehung einer möglichen Gefahrensituation)?

Mit diesen beiden Fragen erhöht sich die Entscheidungsqualität drastisch und die Anzahl von Fehlentscheidungen sinkt. Dazu muss das Umfeld genau beobachtet werden (LKW vor mir, Betrieb auf der linken Spur) und ich muss meine eigenen Fähigkeiten genau kennen (Leistung des Fahrers und des Fahrzeugs). Auch muss ich direkt entscheiden, wie es weitergehen soll, wenn die Aktion ausgeführt wurde (kann ich auf der linken Spur Gas geben oder muss ich bremsen und verstärke damit die Gefahr)?

In unseren Beratungsmandaten sind wir mit unseren Klienten täglich mit einer Vielzahl von Entscheidungen betraut. Nicht jede Entscheidung bedarf einer analytischen Vorbetrachtung, manche aber eben schon. Unser gemeinsames analytisches Vorgehen schafft zweierlei: Erstens werden Entscheidungen besser und zweitens werden sie schneller getroffen – in welche Richtung auch immer.

Wie gehen Sie komplexe Entscheidungen an?

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 698: Teamwork

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Der Begriff „Team“ wird inflationär verwendet. Kaum arbeitet mehr als ein Mensch an einer Aufgabe, liegt ein „Team“ vor? Oder ein 500-Mitarbeiter-Unternehmen ist ein „Team“? Ich finde, das springt zu kurz.

Mein allererstes Vorlesungsfach, das ich im Übrigen auch selbst für die Hochschule konzipiert hatte, war vor zwanzig Jahren „Selbstmanagement“ und wir haben dabei auch das Thema „Teams“ behandelt. Ich habe mich immer an folgendem sinngemäßen (und hier vereinfachten) Begriffsverständnis orientiert: „Ein Team ist eine kleine Gruppe von Personen, die gemeinsam in unterschiedlicher Verantwortung mit unterschiedlichen Fähigkeiten an einem gemeinsamen Ziel arbeitet und in der sich die Mitglieder gegenseitig unterstützen.“ Sinngemäß, wie gesagt.

Dann unterscheide ich noch zwischen Teams und Hochleistungsteams, wie Katzenbach und Smith es in ihrem exzellenten Buch „The Wisdom of Teams“ (deutsche Version: „Teams – der Schlüssel zur Hochleistungsorganisation“, 1993 (!)) auch tun. Hochleistungsteams sind diejenigen Teams, bei denen jeder weiß: „Wenn einer von uns scheitert, scheitern wir alle.“

Ein Unternehmen kann ab einer gewissen Größenordnung mit diesem begrifflichen Verständnis kein Team sein. Eine Mannschaft, vielleicht und natürlich kann man auch, um den Zusammenhalt zu symbolisieren, „das Team der ABC AG“ oder „das ABC-Team“ sagen, aber in der Praxis ist es, spätestens ab einer gewissen Größe des Unternehmens unwahrscheinlich, dass alle sich gegenseitig unterstützen, zum Beispiel. „Das Team der Volkswagen AG“, das klingt unglaubwürdig – aus einer Vielzahl von Gründen, aber das führen wir jetzt nicht weiter aus.

In der Unternehmensführung ist es wichtig zu schauen, wo führen wir Teams und wo sind es einfach Arbeitsgruppen oder wo ist gar solo-Expertenarbeit zu präferieren. Bei der Gestaltung von Leistungsgemeinschaften ist es ganz entscheidend, zu überlegen: Wo brauche ich ein Team, wo nicht? Wo wird Teamleistung beurteilt, wo Individualleistung und wo ist ein Mix sinnvoll. Im Sport kann man dazu vieles ablesen.

Bei uns, bei Mandat, sind wir ein Team. Wir sind klein genug, dass wir einander sehr gut kennen und wir stehen gemeinsam, jeder mit seinen Fähigkeiten, für unsere gemeinsamen Ziele bei Mandat und bei unseren Klienten ein. Dass wir alle einander unterstützen, erkennen wir spätestens, wenn die Arbeit für ein Teammitglied zu viel wird oder wenn jemand ausfällt. Dann springen, wenn es geboten ist, auch Teammitglieder in Aufgaben ein, die mit ihrer eigentlichen Aufgabe wenig zu tun haben. Mit zehn Personen geht das noch – muss es aber nicht. Wir hatten auch schon Zeiten, da waren wir überschaubar viele Menschen bei Mandat, aber wir waren kein Team.

In dieser Woche kann das Mandat-Team wieder beweisen, dass es eines ist, denn das Internationale Marken-Kolloquium, unser Veranstaltungs-Highlight im Jahr, findet wieder statt, wieder im Kloster Seeon, wieder sind wir ausgebucht. Dienstag geht es für fast alle schon in den Süden, ab Mittwoch sind wir alle vor Ort und das Programm startet, Freitagabend werden alle erledigt im Auto, im Zug, im Flieger sitzen. Da wird wieder eine echte Teamleistung gezeigt. Wir werden berichten.

Wie halten Sie es mit Teams? Wie fördern Sie Teams? Wie führen Sie sie? Welche Grenzen erkennen Sie?

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 697: Dann kommen sie nur einmal pro Woche

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Kürzlich in einem Blumenladen, ich wartete, der Kunde vor mir bekam einen schönen Strauß gebunden. Der Kunde und die Floristin kannten sich offenbar. „Und, wie war die Saison?“, fragte sie den Kunden. Er: „Ganz okay, ist eigentlich auch jetzt gelaufen, die Kosten sind gedeckt, der Winter kann kommen.“ – Es stellte sich heraus, dass er eine oder mehrere Eisdielen betreibt. „Was nimmst Du jetzt für eine Kugel?“, fragte die Floristin interessiert nach. „Einsfünfzig“, erwiderte der Eisexperte. Die Floristin fand das okay.

Er führte weiter aus: Es sei ja auch alles teurer geworden. Die meisten seiner Kunden hätten zudem nur ein bestimmtes Budget für Eis im Monat. „Wenn ich drei Euro für eine Kugel nehmen würde, kämen die Kunden nicht zweimal pro Woche, sondern nur noch einmal.“ Ich dachte leise: „Wenn überhaupt“. Der Strauß war fertig, der Eisunternehmer bezahlte, man verabschiedete sich fröhlich voneinander.

Nun war ich an der Reihe, Blumen zu kaufen, Stoff für diesen Wochenstart hatte ich auch und es passte auch gut, weil ich schon eine ganze Weile wieder einmal über das Thema „Profitabilität“ und Preisgrenzen schreiben wollte.

Als Berater tragen wir bei unseren Klienten stets dazu bei, dass diese gesund profitabel wachsen. Nicht selten führt unsere Beratung zu größerer Markenstärke (das muss keine Konsummarke sein!) und dadurch zu einer besseren Möglichkeit, höhere Preise durchzusetzen oder direkt wertschöpfungsintensivere, schlechter kopierbare, hochmargige Produkte und Dienstleistungen im Markt zu platzieren.

Und: Alles hat seine Grenzen. Der Eisdielenunternehmer weiß ganz genau, dass er, wenn er die Kugel Eis von einem Euro fünfzig auf drei Euro verteuert – bei seinen Lagen und seiner Zielgruppe – nicht nur eine geringere Kundenfrequenz haben wird, sondern dass Kunden, die zuvor kamen, gänzlich ausbleiben werden. Nun kann man natürlich sagen: Macht ja nichts, das Eis ist ja super rentabel. Mag sein, aber sind Nebeneffekte berücksichtigt? Negative Mundpropaganda, schlechtere Drehzahl, Mühe, die Frische zu erhalten, schlechtere Einkaufskonditionen durch weniger Menge, etc.? Vielleicht funktioniert es ja auch und es kommen sogar neue Kunden, in der Erwartung, dass das Eis dort besonders gut sein müsse. Aber was ist, wenn das nicht der Fall ist? Wenn die Sitzbänke draußen leer oder dünn besetzt sind und keinen Sog mehr ausüben?

Ein anderes Beispiel: Viele Friseure haben seit der Corona-Zeit die Preise massiv erhöht – aus einer Vielzahl von Gründen. Der Effekt? Leere Salons, höherer Anteil an Schwarzarbeit.

Wie weit kann der Preis für ein und dieselbe Leistung, für ein und dasselbe Produkt gedehnt werden? Was lassen die Strategie und die Marke zu? Wo ist es klüger, den Preis zu belassen und zusätzlichen Profit mit zusätzlichen oder anderen Produkten und Leistungen zu generieren? All das sind Dinge, die wir in der strategischen Arbeit mit unseren Klienten diskutieren. Was wir im Übrigen besonders unintelligent finden, ist Preisbeibehaltung bei geringerer Menge. Das ist ein Ausdruck strategischer Ideenlosigkeit und wird von Kunden auch zunehmend negativ gewürdigt, weil es inzwischen gehäuft auftritt, vor allem im FMCG-Bereich.

Wie denken Sie über Ihre Preise nach?

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 696: Irgendwann ist nie

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„Das will ich irgendwann unbedingt machen“. Haben Sie auch so etwas? Etwas, das Sie „irgendwann unbedingt machen“ wollen? Einen Traum, einen Wunsch? Achtung, das ist etwas anderes als das oft in meinen Beiträgen und Vorträgen bemühte „Eigentlich müssten wir ‘mal“. „Eigentlich müssten wir ‘mal“ ist meist auf sachliche, fachliche Themen bezogen, nicht nur im Berufsleben, sondern auch im Privaten.

„Eigentlich müssten wir ‘mal unsere Kunden neu klassifizieren“ (unser Sortiment durchforsten, unsere Lieferanten neu ordnen, unsere Prozesse straffen, unsere Strategie … – Sie wissen schon), das sind Aspekte aus dem Geschäftsleben, aber genauso präsent ist „eigentlich müssten wir mal die Garage aufräumen“ (den Dachboden klarieren, die Hecke schneiden, das Gartenhaus streichen, den Zaun … – Sie wissen schon).

„Eigentlich müssten wir ‘mal“, dahinter steckt meist eine Verpflichtung, etwas, das Arbeit bereitet, etwas Konkretes. Das meine ich heute aber nicht. Ich meine „Das will ich irgendwann unbedingt machen“. Sie merken schon, das Wort „will“ ist viel stärker als „müsste“. Hinter diesem Willen steckt oft ein Traum, mindestens aber ein Wunsch. Und eines haben beide Formulierungen, die Verpflichtung („müsste“) und der Traum („will“) gemein: Ohne Plan, ohne Konzept, ohne Tat wird beides nicht geschehen.

Einer meiner Träume war es schon als Junge, LKW zu fahren. „Irgendwann“ wollte ich das „unbedingt machen“. Ich war schon immer ein Auto- und Maschinen-Fan, kannte als Junge alle Automarken und -modelle und die ganz Großen, die wollte ich auch irgendwann einmal fahren dürfen. Das sachliche Erfordernis ergab sich nicht und auch die finanziellen Prioritäten waren stets andere. Als unsere finanzielle Situation sich zunehmend entspannte, fehlte – was? Richtig: Die Priorität, denn der Job fordert vollen Einsatz. Nein, nein, sagen Sie nicht es fehlte die Zeit, denn Zeit ist eine Ressource, die Verwendung von Zeit ist eine Frage von Prioritäten. „Zeige mir Deinen Kalender und ich nenne Dir Deine Prioritäten“, sage ich gern zu Menschen, die behaupten, sie hätten keine Zeit.

Ich habe mir nun in diesem Sommer, mit Theorie-Lernen seit spätem Frühjahr, diese Zeit genommen – der eine oder die andere von Ihnen hat schon in den sozialen Medien davon Kenntnis genommen – und habe meinen LKW-Führerschein gemacht. Herrlich war das. Einen Traum habe ich mir damit verwirklicht, ich bin mit „Rudi“ (einem 26-Tonner Actros) unter Anleitung meines Fahrlehrers einige Stunden auf Übungsfahrt gewesen und habe es genossen. 917 Fragen lernen? 50 meist technische prüfungsrelevante Aufgaben am Auto lernen? Den Truck auch durch enge Gassen bewegen? Natürlich hatte ich Zeit.

Wieder einmal ist mir klar geworden, was wir alle wissen: „Irgendwann“ ist nie. Wir müssen Farbe bekennen, wollen wir nicht „irgendwann“ bedauern, dass wir immer nur „irgendwann“ gesagt haben. Oder wir streichen den Traum. Das aber, das wird erfahrungsgemäß nichts, denn Träume kommen immer wieder.

Träume enthalten Wünsche und diese sind die Vorboten von Zielen. Die Brücke zwischen Traum, Wunsch und Ziel, die dürfen wir allerdings selber bauen.

Irgendwann ist nie. Was ist Ihr „Irgendwann“?

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 695: Ehrlich währt am längsten

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Mit einem unserer Hunde im Wald und nahezu zurück an unserem Auto nahm ich auf dem geschotterten Parkplatz in unmittelbarer Nähe von uns ein Geräusch wahr, das ich zunächst als „kleiner Stein fliegt an Innenkotflügel“ abhakte, weil sich ein Fahrzeug in Bewegung befand. Dann aber sah ich, dass es auch sein konnte, dass jenes Fahrzeug (silber) gerade rückwärts ein anderes Fahrzeug (schwarz) touchiert hatte.

Der Fahrer des silbernen Fahrzeugs fuhr langsam Richtung Parkplatzausgang, ich schaute an dem schwarzen Auto – ein leichter Kratzer – und lief zu dem silbernen Auto. Der Fahrer hatte das Fenster herabgelassen. „Könnte es sein, dass Sie gerade das schwarze Fahrzeug touchiert haben?“ – „Wie bitte? Tatsächlich?“, der Fahrer schien erstaunt, was mir angesichts der Parksensoren des Autos merkwürdig vorkam. Wir schauten uns sein Fahrzeug an: leichte schwarze Streifen hinten rechts, am schwarzen Auto leichte silberne Streifen, ebenfalls hinten rechts. Der Fahrer des silbernen Fahrzeugs betonte, er habe auch ein Geräusch gehört, es aber, wie ich, als Steinchen abgetan, das gegen seinen Innenkotflügel flog.

Wir wurden uns sehr schnell einig, dass es eine gute Idee wäre, auf den Fahrer des schwarzen Fahrzeugs zu warten. Ich wartete auch, an unserem Auto. Nach einer Zeit des vergeblichen Wartens ging ich zum „Remplerverursacher“, teilte ihm mit, dass ich jetzt gehen würde, wir tauschten Adressen und Telefonnummern aus, ich fotografierte die Kennzeichen.

Eine Stunde später, eine Nachricht auf meiner Voicebox: Der Verursacher des Remplers teilte mir mit, dass er den Fahrer des schwarzen Fahrzeugs getroffen habe, er nannte mir den Namen und dessen Telefonnummer, man habe sich geeinigt, die Sache auf sich beruhen zu lassen. Ich rief zurück, sagte dem Remplerverursacher, dass ich an des anderen Fahrers Stelle genauso gehandelt hätte, weil es wirklich eine Bagatelle war und  beglückwünschte ihn zu seiner Ehrlichkeit. So sei doch alles zu einem guten Ende gekommen, denn wenn das noch jemand gesehen hätte und er einfach weitergefahren wäre, wäre der Tatbestand der Unfallflucht in einem minder schweren Fall vermutlich schlecht zu widerlegen gewesen und so habe er noch einen schönen Abend.

Ehrlich währt am längsten. Der Fahrer des silbernen Fahrzeugs hat am Ende richtig gehandelt. Der Fahrer des schwarzen Fahrzeugs hat sich gefreut, dass jemand so ehrlich war, beide Fahrer werden ein Poliertuch nehmen und die Kratzer sind an beiden Fahrzeugen weg, die Polizei muss sich nicht befassen – wunderbar.

Wie bekommen wir jetzt die Wachstumskurve? Recht einfach: Ehrlichkeit ist auch im geschäftlichen Kontext extrem wichtig. Wie oft wird gelogen und betrogen? Kunden, die vorgeben, ein wesentlich besseres Angebot vorliegen zu haben, obwohl das nicht stimmt, Lieferanten, die sagen, dass man „nur noch heute“ diesen Preis halten könne, obwohl das nicht stimmt, Mitarbeiter, die fälschlich vorgeben, etwas erledigt zu haben, Chefs, die betonen, dass kein Geld für eine bestimmte Maßnahme vorhanden sei, obwohl es nur umbudgetiert werden müsste.

Auch Notlügen, sogenannte „white lies“ sind nicht gut für eine Wachstumskultur. Wer wirklich wachsen will, darf keine Geschichten erfinden müssen, sondern soll sich auf die Wahrheit konzentrieren und die Zeit in Wachstum investieren, nicht in erfundene Sachverhalte. Einer unserer ehemaligen Mitarbeiter – vor sehr langer Zeit – hatte an einem Freitag nach mehrfacher Nachfrage zugegeben, vorgegebene Tätigkeiten doch nicht, wie behauptet, erledigt zu haben. Am darauffolgenden Montag war das Arbeitsverhältnis beendet.

Sind Sie konsequent in Sachen „Ehrlichkeit“? Es ist belohnend – für alle.

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 694: Die Festplatte ist voll

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„Die Festplatte ist voll.“ Das ist auf meinem Rechner ein typisches Phänomen. Alle paar Jahre geht es an die Schallgrenze. Zurzeit habe ich acht Terabyte SSD, davon sind noch knapp unter fünf Terabyte verfügbar, das ist passabel. Da immer auch Puffer gebraucht wird und man nie an die Systemgrenze gehen sollte, wird irgendwann der Zeitpunkt wieder kommen, an dem der Massenspeicher größer werden muss.

Bitte, jetzt keine schlauen Kommentare zu Clouddiensten, die quasi unbegrenzt sind. Es ist dort nicht anders: Irgendwann braucht man mehr Speicher. „Ihr iCloud-Speicher ist voll“. Schon gehört? An diejenigen die jetzt sagen: „Ausmisten!“. Ja, aber … das dauert viel zu lange, Das Kosten/Nutzen-Verhältnis – Einsatz von Lebenszeit im Verhältnis zu relativ günstigem Speicher bei gleichzeitig exzellenten Suchfunktionen – ist ungünstig, auch wenn ich ein Freund des Ausmistens bin.

Mein erster eigener Rechner mit Festplatte – ich hatte vorher schon Rechner mit Disketten – hatte eine Festplattenkapazität von 20 Megabyte und ich habe damit Warenwirtschaftssysteme für Unternehmen programmiert. Rechnergeschwindigkeiten, Prozessorfähigkeiten, Übertragungsgeschwindigkeiten steigen permanent und ermöglichen neue Anwendungen. In meinem Informatik-Studium haben wir bereits die mathematischen und methodischen Grundsätze der Künstlichen Intelligenz erlernt. Die Rechnerkapazität – Ende der 1980er Jahre – war indes indiskutabel für echte neuronale Netze. Heute spricht jeder über „die KI“, Large Language Models (LLM) werden von nahezu jedem genutzt, KI-Anwendungen sind selbstverständliche Alltagsbegleiter geworden.

Sobald neue Technologien verfügbar sind, entstehen auch Anwendungen dafür. Software orientiert sich an den Fähigkeiten der Hardware – sonst wird es für den Anwender unerfreulich – und ermöglicht völlig neue Einsatzmöglichkeiten. Glasfaser ermöglicht Geschwindigkeiten, die anno dazumal mit dem 9.600er- oder 14.400er-Modem undenkbar waren. Damit werden neue Anwendungsoptionen erschlossen.

Vielen von Ihnen haben mich in Vorträgen und auf Veranstaltungen schon sagen hören „Der Luxus von heute ist der Standard von morgen“. Das gilt zumindest in marktwirtschaftlichen Systemen. In sozialistischen Systemen ist es andersherum, aber das würde jetzt zu weit führen. Der Kern ist: Es geht immer weiter. Wir bleiben nicht stehen. Irgendwer erfindet wieder etwas Neues. Ob das etwas taugt, entscheidet der Markt. Aber die Vorstellung, dass wir stehenbleiben würden, dass wir nicht mehr erfinden, nicht mehr erneuern, nicht mehr große Ziele vor Augen hätten, diese Vorstellung ist für mich kein attraktives Zukunftsbild.

Erfinden, erneuern, verbessern, ermöglichen, das sind Wachstumstreiber und es liegt in uns Menschen, uns weiterzuentwickeln, Dinge weiterzuentwickeln oder gar ganz neu zu erfinden. Man muss dazu keine Revolutionen, wie das iPhone oder die Besiedelung des Mars, vor Augen haben. Auch im Kleinen ist Wachstum erforderlich. Jeder so, wie er mag.

Mein Kern heute: Wir sollten Wachstum wollen und fördern, sonst werden wir von denen abgehängt, die wachsen wollen und das Wachstum fördern. Wir haben drei Optionen. Entweder wir bleiben stehen oder wir „machen Wachstum mit“ oder wir fördern Wachstum aktiv. Optionen 1 und 2 führen in Abhängigkeit, Option 3 in das aktive Gestalten.

Bei Mandat beraten wir vor allem Unternehmen, die (wieder) wachsen wollen, das Wachstum aktiv gestalten wollen und nicht selten auch eine ganze Branche verändern wollen. Allein das Streben danach setzt schon neue Kräfte frei. So macht Zukunft Freude! Wo stehen Sie in Sachen Wachstum?

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 420: Das Wachstum erleichtern

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 420: Das Wachstum erleichtern

Ich erinnere mich noch an die Zeiten, in denen das Wort „Strategie“ ein Unwort war. „Herr Quelle, wir brauchen keine Strategie, wir brauchen Umsatz“, das war noch eine der höflicheren Ablehnungen, wenn wir mit potenziellen Klienten darüber sprachen, dass diese gut beraten wären sich ein wenig mehr in Richtung Zukunft zu entwickeln – und das systematisch, mit einer Strategie. Weitere Ablehnungen gab es natürlich gegenüber Beratern, die ja – huuuu, der alte Witz – den Klienten die Uhr abnehmen, um ihnen dann gegen Honorar zu sagen, wie spät es ist … Gähn.

Heute ist das anders. Die Tatsache, dass Unternehmen eine Strategie benötigen, dass sie gut beraten sind, die Zukunft nicht nur hemdsärmelig (das kann auch mal geboten sein), sondern vor allem gezielt anzugehen, ist in den Unternehmen längst angekommen. Auch dass es hilfreich sein kann, sich mit einem Dritten zusammenzusetzen, der Erfahrung hat, der Rat gibt, dabei aber die unternehmensindividuellen Eigenschaften nicht „plattmacht“, den Prozess also nicht dominiert, ist in vielen Unternehmen als richtig anerkannt. Wir sind und waren als solche Dritte in viele strategische Entwicklungen eingebunden.

Jetzt ist die nächste Lernstufe an der Reihe, denn viele Unternehmen sind enttäuscht darüber, dass die Strategie nicht funktioniert und dass sie die Strategie immer wieder neu entwickeln müssen. Sie sind strategiemüde.

Hier kommt ein Dreifachtipp, der das Wachstum deutlich erleichtert.

Erstens: Denken Sie deutlich hinter die Ziellinie, wie beim Sport. Die Strategie ist nicht erfolgreich, wenn sie zu Ende entwickelt ist. Es bedarf eines Umsetzungsprojektes. Wohlgemerkt (Zusatztipp): EINES Umsetzungsprojektes, nicht mehrerer. Erst dann kann die Strategie zeigen, ob sie wirklich gut ist, oder nur auf dem Papier gut aussieht. Gegebenenfalls muss sie justiert werden.

Zweitens: Denken Sie in kürzeren Zeiten. Die Strategieentwicklung muss irgendwann abgeschlossen sein, das darf keine never-ending-Story werden.

Drittens, und hier können wir eine Anleihe im Haushalt machen: Wenn Sie den Keller (alternativ die Garage oder den Dachboden) aufräumen, ist das ein Projekt, ein Kraftakt. Wenn Sie keinen Prozess dahinter legen, der dazu dient, die Ordnung zu halten, haben Sie in zwei Jahren (je nach Anzahl der Haushaltsmitglieder) das gleiche Theater, nämlich einen Riesenberg und ein schlechtes Gewissen, denn man müsste ja mal aufräumen. Mit der Strategie ist es genauso: Ein sauber aufgegleister Prozess zur Justage der Strategie, der sicherstellt, dass sie stets entrümpelt und aktuell ist, ist ein echter Wachstumstreiber.

Mit unseren Klienten tun wir all das: Wir entwickeln die Strategie, genau am Unternehmen orientiert, tun dies so schnell, wie es geboten erscheint, planen ein Realisierungsprojekt und begleiten dies auch (wenn dies gewünscht ist) und wir setzen einen Strategieprozess auf, damit nicht immer ein Kraftakt erforderlich ist.

Jetzt dürfen Sie raten, warum unsere Klienten regelhaft erfolgreicher sind, als andere Unternehmen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

 

Die Frage der Woche: „Wie ist es um Ihre Strategiearbeit bestellt?“
Um an der Umfrage teilzunehmen klicken Sie einfach auf: Wachstumsfrage der Woche

In der letzten Woche haben wir gefragt: „Wann haben Sie mit Ihren Mitarbeitern zuletzt über den Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz gesprochen?“

Ihre Antwort:

  • Erst kürzlich. – 38 %
  • Ist schon etwas länger her und wieder einmal an der Reihe. – 54 %
  • Noch gar nicht. – 8 %

 

Um jeden Montagmorgen automatisch mit einem Wachstumsimpuls in eine erfolgreiche Woche zu starten, registrieren Sie sich für unseren kostenfreien Mandat Wachstums-Wochenstart in unserem Onlineshop: Wachstums-Wochenstart abonnieren

 

© 2020, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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