Schlagwortarchiv für: Wachstumstreiber

Logistik: Kostenfaktor oder Umsatztreiber?

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Es ist ein wesentlicher Unterschied, ob Unternehmen ihre Logistik nur als Kostenfaktor sehen, den man möglichst „streamlinen“ muss, oder ob es sich nicht besser empfiehlt, die Logistik als Umsatztreiber, oder sagen wir zumindest, als Umsatzbefähiger, zu sehen. Ich habe meine erste Logistikstudie vor 20 Jahren geleitet. Es ging damals um eine europäische Studie zu logistischen Allianzen und bereits damals wurde deutlich, dass diejenigen Unternehmen, die ihre Logistik gezielt als Vertriebs- und Marketinghilfe einsetzten, wesentlich erfolgreicher waren, als diejenigen, die immer nur die Kosten der Logistik gesehen haben und diese – weil „böse“ – versuchten, zu senken.

Wachstum kommt nicht aus dem Senken von Kosten. Wachstum kommt von oben, von der Top-Line. Und Wachstum kommt von innen. Will man im Unternehmen nach Potenzialen suchen, um das Wachstum zu fördern, kommt man an der Logistik als eine der wesentlichen Querschnittsaufgaben nicht vorbei. Natürlich möchte der Vertrieb möglichst permanente Lieferfähigkeit, natürlich möchte das Marketing vollmundige Belieferungsversprechen abgeben können und natürlich wollen auch alle Kunden zu bestimmten Zeitpunkten beliefert werden und alles muss just-in-time sein. Es geht aber nicht darum, alle Anforderungen zu erfüllen. Es geht zunächst darum, die Sichtweise zu verändern: Die Kernfrage muss sein: Wie kann uns die Logistik helfen, weitere Kunden zu akquirieren, weitere Leistungen abzubilden, wie kann uns die Logistik dabei helfen, Markt zu machen?

Dass dies eine immer noch ungewöhnliche Sichtweise ist, lässt sich auch an den Kennzahlensystemen der Unternehmen beobachten, denn die „Logistikkosten“ verschiedener Unternehmen lassen sich in der Regel nicht miteinander vergleichen. Sind es manchmal die reinen Frachtverbringungskosten, werden anderswo Kapitalbindungskosten, IT-Kosten, Overheadkosten, etc. mit eingerechnet.

Wir haben seinerzeit die Andreae-Noris Zahn AG (seit April 2013 „Alliance Healthcare Deutschland AG“), mit den von uns begleiteten Projekten dabei unterstützt den Deutschen und den Europäischen Logistikpreis im selben Jahr zu erlangen. Das war nur möglich, weil wir die Sichtweise auf die Logistik geändert haben.

Es muss ja nicht gleich der Deutsche Logistikpreis sein, aber was tun Sie, um Ihre Logistik als Wachstumstreiber einzusetzen und sie nicht nur auf der Kostenseite erscheinen zu lassen?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Zwei Jahre, über 300 Beiträge zu Wachstum, wo gibt’s das?

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Vor zwei Jahren, am 30. Mai 2011, haben wir mein Blog „Wachstumstreiber“ gestartet. Ich habe mir lange überlegt, ob ich die Disziplin aufbringen würde, regelhaft Werthaltiges zu bloggen, denn ich bin fest überzeugt davon, dass ein Blog von Kontinuität und von Wert lebt.

Meiner – selbstverständlich völlig objektiven – Einschätzung zufolge sind 95% aller Blogs von eher schlichter Qualität, um es vorsichtig zu formulieren und Blogs, die nur alle paar Wochen einmal einen neuen Beitrag aufweisen, sind sinnfrei. Als international gefragter Experte für die Schaffung profitablen Wachstums ist es mein Anspruch, Wert zu schaffen, auch auf meinem Blog.

Ob dies der Fall ist, mögen Sie bei Durchsicht der wesentlich mehr als 300 Beiträge selbst entscheiden. Dass dieses Blog weiterentwickelt wird, davon dürfen Sie ausgehen.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Grammatik des Wachstums

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Haben Sie schon einmal Buch darüber geführt, welche Wachstumsinitiativen bei Ihnen Erfolg hatten und welche nicht? Wenn Sie keine Aufzeichnungen darüber verfügen, sind Sie nicht nur in bester Gesellschaft, sondern auch gut beraten, sich Ihrer persönlichen Wachstumsgrammatik etwas mehr zu widmen.

Fast alle Unternehmen, die ich kenne, verfügen über verschiedene Erfolgsmuster. Dies sind Zusammenstellungen aus Abläufen, Verhaltensweisen, Zeitpunkten, Orten und Menschen, die immer wieder regelhaft für Erfolg sorgen. Eine gewisse Grammatik des Wachstums ist hier ableitbar.

Der Versuch, eine allgemeine Grammatik des Wachstums zu erstellen, schlägt regelhaft fehl, aber unternehmensinidividuell ist dies sehr wohl möglich. Schauen Sie einmal selbst, ob Sie zunächst kleinere Muster erkennen, die Sie nachfolgend bestätigt finden. Auch Ihr Unternehmen hat aller Voraussicht zufolge eine individuelle Wachstumsgrammatik. Einmal herausgefunden kann man auf ihr aufbauen und – wie bei einer Sprache – Regeln ableiten, mit deren Hilfe neue Sätze – neues Wachstum – entsteht.

Berichten Sie mir, was Sie herausgefunden haben.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumstreiber – unser Blog wird „1“

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Heute vor einem Jahr, am 03. Juli 2011, haben wir unser Blog gestartet, mit dem Beitrag „Mehr des Gleichen?“. Seitdem sind über 140 Artikel erschienen – das sind fast drei Beiträge pro Woche.

Ich bin nicht sicher, ob es einen Ort im World Wide Web gibt, wo mehr zu profitablem Wachstum in Unternehmen und – damit verbunden – über persönliches Wachstum von Menschen, die das profitable Wachstum von Unternehmen ja vorantreiben sollen, geschrieben wird. Ich bin aber sicher, dass es nicht viele dieser Orte gibt, wo es so viel (Wissens-)Wert zu profitablem Wachstum gibt.

Mindestens drei Posts pro Woche sind auch in Zukunft vorgesehen. Hier ist der Rhythmus:

  • Jeden Montag: Der Wachstums-Wochenstart. Vor allem für Ihr persönliches Wachstum.
  • Jeden Mittwoch und zusätzlich immer, wenn es passt: Ein Fachbeitrag zu profitablem Wachstum.
  • Jeden Freitag: Guidos persönliche Sicht.

Zusätzlich gibt es Ankündigungen, zum Beispiel zum Internationalen Marken-Kolloquium, zum Mandat Growthletter, der an jedem ersten Montag im Monat erscheint, oder zu Vortragsterminen. Auch der CEO-Tipp des Monats wird jeden Monat hier eingestellt.

Bleiben Sie am Ball. Wenn es um profitables Wachstum geht, sind Sie hier genau richtig.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

„Wachstumstreiber“ vernetzt mit Twitteraccount „mandat_guido“

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Ab heute werden alle Blogposts von unserem Blog „Wachstumstreiber“ auch auf Twitter angekündigt. Es lebe die vernetzte Welt.

Meint man … Funktioniert aber noch nicht. Wir arbeiten daran … Wenn mal alles so einfach wäre …

Wachstumswerkstatt: Wie das Marketing zur Triebfeder des Unternehmenswachstums wird

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Gestern fand sie statt: die zweite Telekonferenz der Wachstumswerkstatt 2012, persönlich gehalten von Prof. Dr. Guido Quelle. Wesentliche Erkenntnis: Die Marketing-Abteilung ist eben doch nicht mehr die „Insel der Glückseligkeit“, sondern muss sich harten Herausforderungen stellen. Wenn sie das tut, kann sie zu einer Triebfeder des Wachstums werden. Wie sie das tun kann, steht unter anderem …

… in dieser Presseinformation:

Wie das Marketing zur Triebfeder des Unternehmenswachstums wird – Guido Quelle in der Wachstumswerkstatt
Dortmund, 20. März 2012

„Wenn das Marketing behauptet, es sei nicht messbar, wird es dringend Zeit, diesen verborgenen Wachstumshebel zum Vorschein zu bringen.“ So startete Prof. Dr. Guido Quelle am Montag in die zweite Mandat-Telekonferenz des Jahres. Vor mehr als 200 akkreditierten Teilnehmern zeigte der Mandat-Geschäftsführer auf, dass das Potenzial des Marketing als Triebfeder für das Unternehmenswachstum nur selten ausgeschöpft sei. Viel zu oft definierten sich Marketingleute nur über ihre Aufgaben im Tagesgeschäft, ließen Schnittstellen links liegen – und versäumten häufig, Verantwortung für Resultate zu übernehmen und sich an ihnen messen zu lassen.

„Kein Wunder, schließlich werden im Marketing – insbesondere im Mittelstand – noch viel zu selten Verantwortungen mit echten Resultaten verknüpft und mit Messgrößen unterlegt“, so der Wachstumsexperte. Einen möglichen Einwand bezüglich der Eignung von Kennzahlen nahm Quelle gleich vorweg: „Sicher sind Messgrößen auch im Marketing selten überschneidungsfrei. Jedoch fördert bereits der Prozess, geeignete Messgrößen zu definieren und zu verfolgen, zu einer Offenlegung der wahren Ergebnisverantwortlichkeiten – und häufig zu einer erstmaligen Festlegung fassbarer Marketing-Ziele. Zudem fördern Messgrößen das Standing des Marketing im Unternehmen mit soliden Fakten und korrigieren das in vielen Köpfen vorhandene bunte Kreativbild viel- und zugleich nichtssagender Marketing-Konzepte. Außerdem stößt bereits der Findungsprozess solcher Messgrößen häufig eine Optimierung der Marketing-Abläufe an.“

Vom Abwickler zum Kundenbinder

Quelle berichtete auch aus seiner Beratungserfahrung: „Wenn ein Großhändler sein Marketing nicht mehr nur für die Veranstaltung von Kundenseminaren und das Eintreiben von Werbekostenzuschüssen einsetzt, sondern ihm die strategische Aufgabe zuweist, die Kundenbindung zu steigern und die Wahrnehmung durch den Kunden zu fokussieren: Dann ist die Wahl der geeigneten strategischen, taktischen und operativen Messgrößen eine wesentliche Hilfestellung für die Definition von Verantwortungen und liefert zugleich ein Bild der erwarteten Leistung.“ So konnte das Marketing über eingedämmte Kundenabwanderungen und über einen gleich mehrfach erhaltenen, unabhängigen Preis für präferierte Kundenpartner den Erfolg seiner Arbeit eindeutig belegen.

Mit und trotz Kreativität ans Ziel

Dass Kreativität wichtig ist fürs Marketing, sei keine Frage für Guido Quelle. Jedoch bringe erst die Kombination aus Kreativität und Umsetzungskompetenz den Erfolg:

• Klare Aufgaben fürs Marketing, die die erwarteten Ergebnisse mit definieren,
• Resultate, die durch den jeweiligen Stelleninhaber verantwortet werden sollen,
• ein funktionierendes Team als kleine Gruppe, die sich gegenseitig gemeinsamen Zielen verpflichtet,
• idealerweise verbunden mit Mitarbeitern, die Erfahrung und Know-how aus vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen mitbringen

Tagesgeschäft ohne Alltagsroutine

Quelle warnte davor, den Beitrag des Marketing zum wachstumsorientierten Unternehmen zu unterschätzen und im Tagesgeschäft versanden zu lassen: „Wenn Sie Ihr Marketing in das ‚Wie‘ einbeziehen und über die Auswirkungen seiner Arbeit nachdenken lassen, wenn Sie Ihr Marketing in bereichsübergreifende Projektarbeit verantwortlich einbeziehen, um Durchsetzungswillen und Durchsetzungsvermögen zu fördern, wenn Sie Ihr Marketing in entscheidend Neues einbinden, wie das Entwickeln der neuen Unternehmensstrategie oder in die Produktinnovation – und jeweils entsprechende, konkrete Messgrößen gemeinsam entwickeln: Dann durchbrechen Sie die klassische Unlust des Marketing an der Tagesroutine und schöpfen dessen Potenzial optimal aus.“

Die Wachstumswerkstatt

Die nächste Mandat-Telekonferenz der Wachstumswerkstatt 2012 findet statt am 23. April 2012 zum Thema „Vertrieb: Wie Sie Silos aufbrechen und Wachstum vorantreiben“. Die Impulsvorträge am Telefon zu den wichtigsten Bereichen, in denen Wachstumsbremsen zu lösen sind, richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Mehr Informationen unter /menu/produkte/telekonferenzen/telekonferenzen-2012/

Oktober – Zeit des Basars

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Spätestens, wirklich allerspätestens ab Oktober wird bei Unternehmen, deren Geschäftsjahr das Kalenderjahr ist, wieder die Kultur des (Ver-) Handelns entdeckt. Oder sollten wir lieber sagen: Die Kultur des Schacherns?

Die Budgetgespräche gehen in die entscheidende Phase.

Planung ersetzt Zufall durch Irrtum

Jeder weiß, dass eine exakte Planung nicht möglich ist. Gleichwohl wird erheblicher Wert auf Genauigkeit gelegt. Wir werden uns irren, aber wollen nichts dem Zufall überlassen. Und jeder will genaue Zahlen: Der Regionalvertriebsleiter von seinem Vertriebsteam, der Vertriebsleiter von seinen Regionalvertriebsleitern, der Vertriebsvorstand von seinem Vertriebsleiter, der Aufsichtsrat von „seinem“ Vorstand. Die Mühle muss mahlen.

Durchdenken? Ja. Schachern? Nein.

Es spricht überhaupt nichts dagegen, komplexe Sachverhalte im Vorfeld zu durchdenken und eine gewisse Vorstellung von dem zu erlangen, was im nächsten Jahr unternommen werden sollte und welche wirtschaftlichen Auswirkungen entstehen können. Wenn aber akribische Genauigkeitsforderungen ins Spiel kommen, wissen die Profis, was folgt: Das basarmäßige Schachern um Zahlen, deren Validität niemand im Vorfeld prüfen kann. Man geht bewusst mit konträren Forderungen und Angeboten an den Tisch und weiß ungefähr, worauf man sich einigen wird. Ähnlich nervtötend, wie jährliche Tarifverhandlungen.

Möglicher Weg: Beim Ziel beginnen

Wenn Sie wieder einmal das Gefühl haben, Ihre Mannschaft will Ihnen Geschichten auf den Tisch legen, die Sie nicht glauben können, wen Sie wieder einmal den Eindruck haben, Sie müssten Ihre Planungsgespräche auf eine neue Stufe stellen, dann nehmen Sie sich eine kurze Auszeit und beginnen noch mal von vorn.

Fordern Sie von Ihrer Mannschaft inhaltliche Diskussionen. Fordern Sie, dass Ihre Mannschaft bei inhaltlichen Zielen beginnt und diese in Vorgehenspläne übersetzt. Stellen Sie sicher, dass inhaltlich das Richtige getan wird. Dann werden sich auch die angestrebten Resultate einstellen, denn Zahlen sind letztendlich nichts anderes, als die wirtschaftlichen Resultate richtigen Handelns. Das schlichte Reduzieren auf das Zahlenwerk greift massiv zu kurz.

Und wenn Ihr Aufsichtsrat oder Ihre Anteilseigner ganz exakte Zahlen fordern, fragen Sie sie nach der Glaskugel, in die Sie gemeinsam schauen können.

Ihr Guido Quelle

PS: Dies ist auch ein Thema in meinem aktuellen Buch „Profitabel wachsen“. Auf Seiten 74 ff. heißt es „Vertrieb und Zusammenarbeit – zwei Welten prallen aufeinander“. Das zweite Kapitel erhalten Sie hier als kostenfreien Download

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Profitabel wachsen

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Mein neues Buch „Profitabel wachsen – Wie Sie interne Bremsen lösen und Ihrem Unternehmen neuen Schub geben“ (Gabler-Verlag, ISBN 978-3-8349-2981-5) ist jetzt im Buchhandel erhältlich. Nach Auskunft des Verlages benötigt amazon noch ein paar Tage zur Auslieferung, das Buch ist aber auch dort vorbestellbar.

Hier geht’s zum Klappentext und auch zum kostenfreien Download des zweiten Kapitels.

Seien Sie unter den Ersten, die das Buch sozusagen „druckwarm“ in Händen halten.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Due Diligence ist nicht das Ende

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Die Übernahme von Unternehmen, entweder durch andere Unternehmen, (M&A) oder durch Private Equity Fonds, oder (seltener) im Rahmen einer Nachfolgesituation begegnet uns häufig in der Beratungspraxis. Wir sind dann in einer oder mehrerer der drei folgenden Phasen involviert:

1. Unternehmensbewertung (Due Diligence)
2. Aufbau des Wachstumsplans (Growth Agenda)
3. Begleitung eines oder mehrerer Projekte des Wachstumsplans (Project Catalyst)

Hier geht es heute um Phase 1 …

Die Due Diligence und strahlende Gesichter

Die Unternehmensbewertung (Due Diligence) wird häufig sehr detailliert vorgenommen. Datenräume werden geschaffen, es wird ein umfangreiches Zahlenwerk analysiert, eventuell werden Marktanalysen durchgeführt. Wenn wir involviert sind, legen wir großen Wert darauf, dass das Unternehmen auch hinsichtlich seines Führungspotenzials, seines Wachstumspotenzials und seiner methodischen Stärke untersucht wird – was gern außer Acht gelassen wird.

Wenn das Ergebnis der Unternehmensbewertung positiv ausfällt, wenn man sich nach einem indikativen Angebot handelseinig geworden ist, wenn die Juristen es endlich geschafft haben, einen verständlichen und richtigen Vertrag auf die Beine zu stellen, wenn die steuerlichen Belange geklärt, die Finanzierung geregelt und die Zahlungsbedingungen beschlossen sind, dann kann der Vertrag unterzeichnet werden. Die Sektkorken knallen, eventuell gibt es eine „closing party“, das Pressefoto wird geschossen, lauter strahlende Gesichter; man wird sich erinnern.

Der Irrtum: Es ist genug des Verstehens

Der folgenschwere Irrtum, der häufig gemacht wird ist, dass der Prozess des Verstehens des übernommenen Unternehmens mit der Due Diligence abgeschlossen ist. Dies ist mitnichten so. Im Gegenteil: Die „Warum“-Frage muss von dem neuen Eigentümer, ganz unabhängig davon, ob es sich um ein Unternehmen, einen Private Equity Fonds oder einen neuen Individualgesellschafter handelt, viel häufiger gestellt werden, als man es denkt:
„Warum macht Ihr das auf diese oder jene Weise?“ – „Warum entscheidet Ihr in der Situation A oder B so oder so?“ – „Warum betreut Ihr Eure Kunden so intensiv?“ – „Warum habt Ihr die Lieferanten, die Ihr habt?“ All das sind Fragen, die viel zu selten gestellt werden – und die Liste ließe sich beliebig ergänzen.

Die Folge: Mangelndes Verständnis oder Boykott

Die Folge der Annahme, nach der Due Diligence sei eigentlich alles geklärt und die Folge damit verbundenen mangelnden Fragens ist, dass Schlüsse voreilig gezogen und Konsequenzen voreilig abgeleitet werden, die mit der Gestalt des Unternehmens nicht kompatibel sind. Damit einher gehen Entscheidungen und Aktivitäten, die im besten Falle durchgeführt und nicht verstanden, im schlechtesten Falle boykottiert werden. Oder sollte man sagen: „Im besten Falle boykottiert werden“? Denn dann wird der Irrtum wenigstens offensichtlich.

Übergestülptes gereicht nie zum Guten und die Wahrheit über ein Unternehmen erlangt man erst im operativen Geschäft. Die Due Diligence gibt Anhaltspunkte und erfahrene Partner können sehr wohl manches aufgehübschte Fenster als Fassade identifizieren. Gleichwohl gilt, dass das Verstehen des Unternehmens erst nach der Due Diligence beginnt.

Die Due Diligence ist eben nicht das Ende, sondern der Anfang einer erfolgversprechenden Beziehung.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Irrtum „Wissensmanagement“

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Viele Unternehmen setzen in Sachen Wachstum auf vermeintlich naheliegende Dinge. Einige dieser Dinge entwickeln sich zu einem regelrechten „Hype“ und eines davon ist „Wissensmanagement“.

Wissen lässt sich nicht managen

Die Absicht ist positiv: Unternehmen wollen dafür Sorge tragen, dass das Wissen, das im Unternehmen besteht, nicht verloren ist, wenn Mitarbeiter abends nach Hause gehen, oder das Unternehmen gar verlassen. So weit, so gut. Der Versuch indes, Wissen zu formalisieren und in Datenbanken zu speichern, wie es viele Beratungsunternehmen anraten, schlägt regelmäßig fehl. Wissen lässt sich nämlich nicht managen. Ähnlich wie der Zeit ist es dem Wissen egal, was wir mit ihm machen. Es kümmert sich nicht.

Die eigentliche Absicht

Statt die Modewelle „Wissensmanagement“ zu surfen, sind Unternehmen besser beraten, ihr Wissen zu materialisieren, um Wachstum zu erzeugen. Möglichkeiten dazu bestehen unter anderem darin, Checklisten zu erzeugen, Verfahren zu beschreiben, Positionspapiere zu verfassen oder gar Marken oder Patente zu kreieren, die dazu führen, dass das Wissen nicht nur materialisiert, sondern auch geschützt ist. Das Aufschreiben sogenannten „Wissens“ in Datenbanken, die mit hohem Aufwand erstellt wurden und gepflegt werden müssen, springt zu kurz. Dies hilft in der Regel nur dem IT-Berater, der die Datenbank erarbeitet und pflegt.

Wikis als Allheilmittel?

Auch die modernere Form der „Wissensspeicherung“ in unternehmensinternen Wikis gerät an eine Grenze, nämlich die der Akzeptanz. Ist häufig noch eine gewisse Euphorie in der Bestückung eines Wikis zu beobachten, führt das operative Geschäft doch schnell dazu, dass die Wiki-Inhalte nicht gepflegt werden und damit veralten. Einmal ganz abgesehen von der tatsächlichen Nutzung und der Anzahl der Nutzer.

Die Akzeptanz des Unperfekten

Wir müssen uns damit abfinden, dass sich das Wissen eines Unternehmens nicht vollständig abbilden lässt. Wir müssen das Unperfekte akzeptieren. Immer, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, geht auch ein wenig Wissen verloren. Haben wir das einmal erkannt, stellen wir fest, dass Perfektion auch hier gar nicht notwendig ist – meist ist die Unternehmung so robust, dass der Wissensverlust schnell kompensiert werden kann.

Die informelle Weitergabe

Unternehmen, die Wissensmanagement etwas entspannter betreiben und dennoch erfolgreich wachsen, setzen – zusätzlich zu den oben genannten Materialisierungsmöglichkeiten – auf eine nicht-greifbare Komponente, nämlich die informelle Weitergabe unternehmenswichtigen Wissens von einem Mitarbeiter zum nächsten. „Wir machen das hier folgendermaßen …“ leitet oft die Wissensweitergabe ein.

Erfolgreich wachsende Unternehmen haben erkannt, dass sie diese Form der Weitergabe fördern müssen, z. B. durch Patenschaften, Prozess-Ownerships und durch das Bewusstsein, dass auch vermeintliche Selbstverständlichkeiten mitunter keine solchen sind. Auf eines verlassen sich erfolgreich wachsende Unternehmen jedenfalls nicht: Auf die IT als Hoheit über Wissen und Unwissen. Sagen Sie das Ihrem „Wissensmanagement-Berater“ bei nächster Gelegenheit.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH