Wirkung – Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart® Nr. 460: Von Input und Output

15. Februar 2021/in

Mandat Wachstums-Wochenstar® Nr. 460: Von Input und Output

Bereits in der letzten Woche habe ich Ihnen über den Umgang mit Menschen aus unterschiedlichen Nationen berichtet. Ich war im Rahmen meiner Reisen, Vorträge, Beratungsmandate in 23 oder 24 Ländern und wir haben mit Menschen und Unternehmen aus noch mehr Ländern zusammengearbeitet, nicht nur Europa, sondern auch Asien, Australien, Amerika sind Kontinente, in denen oder mit denen wir bei Mandat Erfahrungen gemacht und in denen etwas bewirkt haben.

Heute: Nochmal Indien. Letztlich hatte ich ein Gespräch mit einer indischen Studentin über ihre Erfahrung in einem deutschen Unternehmen. Genauer: Sie kam darauf über meine Frage in der Vorlesung: „Haben Sie Fragen?“ oder meine Aufforderung: „Bitte unterbrechen Sie mich stets, wenn Sie Fragen haben“. Meine Beobachtung war nämlich, dass nahezu niemand eine Frage stellte.

Die Studentin erzählte mir von ihrer Arbeit in einem deutschen Logistikunternehmen, das einen neuen Geschäftsprozess einführte. Der Prozess wurde über mehrere Stunden in einer Videokonferenz vorgestellt, erklärt und keiner der indischen Teilnehmer hatte eine Frage. Aus Sicht des deutschen Unternehmens war also alles klar. Gute Präsentation, gute Erklärung, erledigt.

Der Prozess wurde eingeführt und funktionierte nicht. Warum nicht? Weil Tausend Fragen auftauchten. Während der Implementierung tauchten sie auf und konnten nicht geklärt werden, denn das deutsche Unternehmen ging ja davon aus, dass alles geklärt war. Es kam zu einer gewissen Frustration auf beiden Seiten, die nur Schritt für Schritt abgebaut werden konnte.

Die Studentin erklärte mir: „Wir ticken nicht so. Wir haben keine Fragen, wenn wir etwas vorgestellt bekommen. Wir fragen uns nur: ,Warum reden und präsentieren die so lange?‘. Unsere Fragen entstehen, wenn wir an den Dingen arbeiten, wir sind eher praktisch unterwegs.“

Sicher ist das nicht zwingend verallgemeinerbar, aber es hat mir wieder eine exzellente Erklärung für viele Dinge gegeben, die ich erlebt habe. Vor allem macht es zweierlei klar:

1. Kommunikation hat etwas mit dem Empfänger zu tun, der Sender ist gut beraten, sich auf diesen einzustellen, weil …

2. … es um Output (Wirkung) geht, nicht um Input (Tätigkeit).

In diesem Fall wäre es vermutlich hilfreicher gewesen, den Prozess kurz vorzustellen, ihn dann zur Probe zu implementieren und ein Hilfeteam parat zu haben, das Fragen beantworten kann. Stattdessen gab es eine perfekte Präsentation – leider ohne gewünschtes Resultat.

Wir brauchen gar nicht auf interkulturelle Dinge zu schauen, sondern ganz konkret intern: Wo können Sie die Wirkung erhöhen und sich weniger über den Input definieren? Schauen Sie bei der Gelegenheit ruhig einmal in Ihre Abteilungen – und fangen Sie beim Vertrieb und beim Marketing an.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Um jeden Montagmorgen automatisch mit einem Wachstumsimpuls in eine erfolgreiche Woche zu starten, registrieren Sie sich für unseren kostenfreien Mandat Wachstums-Wochenstart in unserem Onlineshop: Wachstums-Wochenstart abonnieren

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 392: Die Wirkungsminderung der Doppelspitze

28. Oktober 2019/in

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 392: Die Wirkungsminderung der Doppelspitze

Was haben die Grünen, die SPD, SAP und manche andere Organisationen und Unternehmen gemein? Richtig: Sie haben oder wollen eine „Doppelspitze“.

Allein der Begriff ist schon irreführend. Es gibt keine „Doppelspitze“. Entweder, wir haben zwei gleich große Spitzen, die dann aber nicht auf denselben Punkt wirken oder eine Spitze ist spitzer oder länger oder … Auch wenn jemand mir nun versucht, zu erklären, warum es physikalisch doch gehen mag, hat die Doppelspitze an einer wachstumsstarken Organisation nichts verloren. Warum? Weil die Wirkung der Organisation gemindert wird. Doppelspitze ernstgenommen bedeutet die Gefahr eines extrem hohen Abstimmungsbedarfes und möglicherweise ein Entscheidungs- oder Abstimmungspatt mit irgendwelchen Kompromissen. Das ist unerquicklich und unnötig.

Eine oder einer sollte die Letztentscheidung fällen, das erhöht die Geschwindigkeit und verschnellt die Lernkurve. Nicht, dass Unternehmen und Organisationen mit einer sogenannten Doppelspitze nicht erfolgreich sein können. Die Frage ist aber: Wie erfolgreich wären sie, wenn intern sehr wohl diskutiert und dann von der Einzelspitze nach Anhörung aller Meinungen entschieden würde? Man weiß es nicht, man kann es nicht beweisen.

Wer stellt sich der Presse? Wie sind die Ressorts „gerecht“ aufgeteilt? Die Person, die mit der Presse regelhaft spricht, ist de facto die Spitze. Wer spricht mit Analysten über die Strategie? Das gleiche Thema. Oder tauchen dann immer zwei Personen auf?

Ich stelle eine zunehmende Konsens-Sehnsucht in Unternehmen und Organisationen fest und diese ist nicht immer der Weiterentwicklung dienlich. Zu Führung gehört es auch, unangenehme Entscheidungen zu treffen und nicht bis zum Sankt-Nimmerleinstag zu debattieren. Der gern genommene Geschlechterausgleich durch Bildung einer Doppelspitze ist auch ein Scheingefecht. Warum führt die Organisation nicht einfach eine Frau? Warum muss ein Mann dabei sein? Oder ist der Mann doch die führende Figur und die Frau die Quotenfrau?

Nein, bitte senden Sie mir jetzt keine Mails zur Genderdiskussion, das geht in der Regel nach hinten los. Was ich herausarbeiten möchte ist, dass eine Doppelspitze in der Regel nicht die Wirkung entfaltet, die benötigt wird, wobei wir noch gar nicht auf die Unternehmensspitze schauen müssen, sondern auch in Projekten schauen können: Warum gibt es zwei Projektleiter? Das ergibt keinen Sinn. Warum zwei Auftraggeber? Das ergibt ebenso wenig einen Sinn.

Organisatorische Klarheit wird auch in der Führung geschaffen. In der Regel bildet sich bei einer Doppelspitze ohnehin ein/e Anführer/in heraus. Dann kann man auch gleich den Mut haben, diese Person zur Spitze zu ernennen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

Um jeden Montagmorgen automatisch mit einem Wachstumsimpuls in eine erfolgreiche Woche zu starten, registrieren Sie sich für unseren kostenfreien Mandat Wachstums-Wochenstart in unserem Onlineshop: Wachstums-Wochenstart abonnieren

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 381: Handlungs-Wirkungs-Relation

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 381: Handlungs-Wirkungs-Relation

Wissen Sie, was ich im Lehrplan an Schulen, Hochschulen, in der Ausbildung, in der unternehmerischen Weiterbildung regelhaft vermisse? Ich vermisse die Vermittlung des Zusammenhangs zwischen Handlung und Wirkung. Ich nenne dies die „Handlungs-Wirkungs-Relation“.

Diese Relation, diese Beziehung, ist eminent wichtig, wenn es um Wachstum geht, denn das Schaffen von Wachstum ist keine direkt transaktionale Beziehung, sondern eine Beziehung zwischen Handlung und Wirkung, die nicht nur zeitverzögert, sondern auch multikausal ist. Jede Wirkung einer Handlung tritt zeitverzögert ein, selbst wenn ich eine Maschine einschalte, dauert es bis zum Status „An“ mindestens den Bruchteil einer Sekunde. Jawohl, diesen Bruchteil nehmen wir nicht wahr, aber er ist vorhanden. Wenn ich einem Kunden sage „Es kostet fünf Euro neunzig“, erhalte ich einige Sekunden später das Geld, eine Kreditkarte, eine Handyzahlung, was auch immer. Diese Verzögerung ist schon größer, wird aber auch nicht wahrgenommen. Im Übrigen ist eine Unterbrechung oder Fremdeinflussnahme zwischen den Vorgängen „Handlung“ und „Wirkung“ in den beiden genannten Fällen (Stromstörung oder Gewitter im ersten Fall, Feueralarm, Raubüberfall oder Zahlungsmittel vergessen im zweiten Fall) sehr unwahrscheinlich.

Wir haben uns an das Transaktionale so gewöhnt, dass es vielen Menschen immer schwerer fällt, komplexe Systemzusammenhänge zu betrachten, Zusammenhänge, innerhalb derer Ursache und Wirkung – Handlung und Wirkung – nicht direkt miteinander in Zusammenhang gebracht werden können. Diejenigen von Ihnen, die schon mit uns gearbeitet haben, wissen, dass wir betonen, dass der Erfolg von „heute“ das Ergebnis der Handlungen von „gestern“ ist und keinesfalls ein Garant für den Erfolg „morgen“, denn für diesen müssen wir buchstäblich heute die richtigen Dinge tun.

Die Krux ist, dass die strategisch wichtigen Themen, die Wachstumsthemen, die Veränderungsthemen, die im Unternehmen erforderlich sind, fast nie mit einer kurzen Reaktionszeit versehen sind. Klar, man kann Sofortmaßnahmen ergreifen, aber die strategischen Veränderungen brauchen Zeit. Dies ist eine angreifbare Zeit, weil allerlei inzwischen passieren kann. Zudem ist die Wirkung, die erzielt wird, selten einer einzelnen Handlung zuzuordnen (Multikausalität).

Hier liegt ein Schlüssel: Wir müssen in den Schulen, an den Universitäten und Hochschulen, in der Ausbildung und auch in unseren Unternehmen vermehrt einen Beitrag dazu leisten, dass wir mehr Systemverständnis erlangen. Und – besonders wichtig: Wir müssen in unseren Wachstumsinitiativen so lange diskutieren, bis wir einen Beschluss haben, der von der Unternehmensführung getragen wird, der dann auch durchgesetzt und nicht dauernd hinterfragt wird, egal, was an minderwichtigen Dingen passiert.

Wenn Sie einen Baum pflanzen, graben Sie ja auch nicht alle drei Tage nach, ob er angeht. Das tut er dann nämlich sicher nicht.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

Um jeden Montagmorgen automatisch mit einem Wachstumsimpuls in eine erfolgreiche Woche zu starten, registrieren Sie sich für unseren kostenfreien Mandat Wachstums-Wochenstart in unserem Onlineshop: Wachstums-Wochenstart abonnieren

Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 327: Wenn Bedenken zum Stillstand führen

30. Juli 2018/in Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen

Als ich mein erstes kleines Unternehmen gegründet hatte, beschäftigte ich mich mit der auftragsbezogenen Beschaffung, der Konfiguration und dem Verkauf von damals sogenannten „Personal Computern“ und der Entwicklung von Software auf Datenbankbasis für Handels- und Dienstleistungsunternehmen. Das war Mitte der 1980er Jahre, ich war um die Zwanzig und recht wenige Menschen hatten auch nur die Spur einer Ahnung von Computern.

Bedenken erfuhr ich trotzdem. Ob ich denn mit meinem Gewissen vereinbaren könne, dass mit dem Computer Arbeitsplätze wegrationalisiert würden? Natürlich war das Gegenteil der Fall, denn meine mittelständischen Kunden konnten durch die neue Produktivität prima wachsen.

Einige Jahre später wurden Datenbanksysteme etwas bekannter. Ob solche Datenbanken (damals dBase II und III) nicht auch für Rüstungsprojekte genutzt werden könnten und ob ich das als ehemaliger „Zivi“ verantworten könne, war eine Frage. Ja sicher, aber das ist wirklich eine schwachsinnige Frage. Was sollten diese Bedenken?

Zeitsprung 2018, über 30 Jahre weiter, ein aktuelles Beispiel: Eine Initiative zum Schutz des Urheberrechts wird in Brüssel diskutiert und die Diskussion ist gerade in den Herbst weiterverschoben worden, weil es Bedenken gibt, dass die erforderlichen automatischen Kontrollen auch als Zensurfilter missbraucht werden können. Der Schutz des Urheberrechts – dem alle positiv gegenüberstehen – wird also erst einmal neuen Bedenken geopfert.

Nahezu alles kann entgegen der eigentlichen Absicht für negative Zwecke missbraucht werden. Die Annahme ist statthaft, dass Verbrecher die Bahn, das Flugzeug und Taxen nutzen. Sollen wir diese Transportmittel deshalb abschaffen? Mancher Unternehmer wird nicht ganz astreine Geschäfte machen. Sollen wir das Unternehmertum deshalb verbieten? E-Mails transportieren nicht immer lupenreine Inhalte. Abschaffen? Wie sieht es mit Roboterforschung oder Künstlicher Intelligenz aus? Beides potenziell gefährlich. Ein genereller Stop?

Wenn man nach intensiver Diskussion ehrlich zu der Erkenntnis kommt, dass ein Thema umgesetzt oder verfolgt werden soll, sollte man Dinge ausprobieren und unterwegs justieren. Dafür sind Wiedervorlagen hilfreich. Bleiben wir beim Urheberrecht: Wenn es durch die zu treffenden Maßnahmen geschützt wird, sollte im Rahmen einer regelmäßigen Wiedervorlage sichergestellt werden, dass keine Zensur stattfindet. Erforderlichenfalls muss das Gesetz verbessert werden. Diese Wiedervorlage kann sogar festgeschrieben werden.

Im Unternehmen gilt exakt das Gleiche: Diskutieren und Abwägen? Jawohl, aber es muss Schluss sein mit den dauernden Bedenken. Idee diskutieren, Vorgehen verabschieden, ausprobieren, bewerten, unterwegs justieren, verbessern. Fertig.

Wundern Sie sich, warum manche Unternehmen so schlecht dastehen? Es liegt nicht selten daran, dass jahrelang an einer Strategie gearbeitet wird und dann, wenn sie nach Berücksichtigung aller Interessen und Bedenken, umgesetzt wird, hat sich die Zeit geändert. Resultat? Unwirksamkeit. Schade. Umgekehrt gilt das Gleiche: Die erfolgreichen Unternehmen – und unsere Klienten gehören dazu – sind schnell, weil wir nicht auf Perfektion miteinander abzielen, nicht auf Basisdemokratie, sondern auf Resultate, auf Lernen, auf Wirkung. Das Ergebnis? „Läuft!“

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

Lexikon des Chefwissens gestartet
Noch nicht registriert? Steigen Sie jetzt ein, um an jedem Donnerstag automatisch kostenfrei ein Kurzvideo zu wachstumsrelevanten Begriffen zu erhalten: Registrieren
In dieser Woche erwartet Sie die Episode „Wachstumsbremsen“.

Neue Zündfunken für unternehmerisches Wachstum?
Das 15. Internationale Marken-Kolloquium im September 2018 bietet Impulse, Unternehmergeschichte, Kontakte und Wachstums-Know-how.

Wachstum kompakt:
„Wachstumsintelligenz – So gelingt Wachstum im Mittelstand“ auch bei amazon

Schon reingeschaut?
Meine monatlichen Wachstumsimpulse auf „Die Deutsche Wirtschaft“

Für alle Fans des Wachstums-Wochenstarts:
Mein aktuelles Buch Wachstumsgedanken. Interessiert?

Aktuelle Veröffentlichungen
Lesen Sie hier aktuelle kostenfreie Veröffentlichungen. Haben Sie schon „Personaler aufgepasst: Lernt gestalten?“ aus meiner „Markt und Mittelstand“-Kolumne gelesen?

CEO-Tipp des Monats Februar 2018: Wie Wissensmanagement wirklich wirkt

9. Februar 2018/in CEO Tipp des Monats

Unternehmenslenker mussten sich schon immer mit Themen und Begriffen auseinandersetzen, die für sie neu sind und in die sie sich – oft unter Hinzuziehung Dritter – erst einarbeiten mussten. Oft handelt es sich dabei um Themen, die nicht nur für die CEOs neu sind, sondern für alle, was die Auswahl von Expertenrat hinreichend kompliziert gestaltet. Aktuell ist das Thema „Digitalisierung“ ein solches Thema. Viele reden darüber, aber nicht viele verstehen wirklich etwas davon, einmal ganz abgesehen davon, dass das Substantiv „Digitalisierung“ ja für alles herhalten muss, wo es um Daten geht, was natürlich Unfug ist.

Ein Thema, das in Wellen immer wieder hochschwappt und das durch die Digitalisierungsdiskussionen wieder eine gewisse Aktualität erhalten hat, ist das Thema „Wissensmanagement“. Wie immer, wenn ein Schlagwort im Raum steht, sind vermeintliche Lösungen schnell am Start, um das vermeintliche Problem in den Griff zu bekommen. So wurden Unternehmens-Wikis eingerichtet, Dokumente intelligent gescannt, Prozesse reorganisiert, IT-Systeme entwickelt und installiert, Mitarbeiter im Umgang mit alldem geschult und all das, um festzustellen, dass nach wie vor ein hohes Defizit im Sichern des Unternehmenswissens und im zielgerichteten Verfügen über jenes Wissen besteht.

Das Problem beginnt … beim Problem. Was genau ist es denn, das mit „Wissensmanagement“ bezeichnet wird? Oft ist denjenigen, die sich auf der Ebene der Unternehmensleitung mit dem Begriff auseinandersetzen gar nicht klar, was es für das eigene Unternehmen bedeutet, über ein funktionierendes „Wissensmanagement“ zu verfügen. Welches Problem soll denn bitte genau gelöst werden? Worauf kann verzichtet werden?

Wenn sie sich über „Wissensmanagement“ austauschen, dann umzingeln Sie zunächst die Richtung und vor allem: Skizzieren Sie, wie das Wissensmanagement zu Wachstum beiträgt, beschreiben Sie einen erstrebenswerten Zustand. Erst dann kommen Lösungsansätze. Man hüte sich bei einem solchen Thema vor voreiligen Gesprächen mit sogenannten Experten, die direkt eine Lösung an der Hand haben, getreu dem Motto „Wir haben für jede unserer Lösungen ein Problem“.

Digitale Lösungen zur Sicherung wichtigen unternehmerischen Wissens erfahren unbestritten eine höhere Akzeptanz als in der Vergangenheit, die „Digital Natives“ werden dem Vorschub leisten, ebenso wie intelligente Suchalgorithmen. Gleichwohl stellen wir in unserer Rolle als Wachstumsexperten fest, dass die passive Verfügbarkeit unternehmerischen Wissens nur die eine Seite der Medaille ist, denn man muss wissen, wonach man sucht; in der Frage liegt schon eine Teil der Antwort. Aktiv Aufmerksamkeit zu erzeugen, aktiv auf Erfolgsmuster hinzuweisen und diese verfügbar zu machen und sich darüber ein Bild zu verschaffen, wie dieses Wissen über Muster auch weiterentwickelt und genutzt wird, darum geht es und dazu werden Formate benötigt. Das können regelmäßige Best-Practices-Meetings im Vertrieb oder sogar – wie wir es schon sehr erfolgreich gestaltet haben – zwischen Unternehmen einer Unternehmensgruppe sein, es können Prozess-Meetings sein, es können Veranstaltungen für neue Mitarbeiter sein, wo Wissen über das Unternehmen weitergegeben wird.

Die Frage ist nicht: Was kann ich alles speichern? Sondern: Wie kann ich Wissen so verfügbar machen, dass Wachstum wirksamer wird? Eine Kombination von institutionellen Formaten des persönlichen Austauschs – die man unbedingt vor Abnutzung durch Gewohnheit schützen muss! – und zweckgerichteter digitaler Verfügbarkeit des gewonnenen Wissens – die Nutzerfreundlichkeit in den Vordergrund stellen muss – ist dabei ideal. Denken Sie als CEO daran: Wissensmanagement ist keine Baustelle für Intellektuelle oder IT-Selbstverwirklicher, sondern es soll eine Wachstumshilfe sein.

© 2018, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
© Bild: www.fotolia.com – yoki5270
Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung
Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 2 MB) ***

Nicht nur für Kinder – spürbare Konzentration

18. April 2014/in Persönliches Wachstum

Probieren Sie folgendes Experiment: Nehmen Sie eine kleine Pappschachtel, vielleicht etwas größer als eine Zigarettenschachtel und eine kleine, in die Packung passende Dose, die Sie mit kleinen Steinchen, Splitt oder Mini-Kieseln deutlich beschweren. Sie können auch eine kleine Tüte nehmen, die Sie nur ein wenig füllen, von der Sie den überschüssigen Rest abschneiden und die Sie mit Klebeband umschließen. Ein Gewichtsverhältnis von 1:4 (also etwa 20 Gramm Verpackung, 80 Gramm Inhalt) ist optimal. Stecken Sie die gefüllte Dose / Tüte in die Verpackung. Der Durchmesser der Dose sollte etwa 1/3 der Packungslänge betragen.

Bitten Sie nun jemanden, die Schachtel nebst Inhalt in die Hand zu nehmen. Nehmen Sie dann die Dose aus der Schachtel und bitten Sie die gleiche Person dann, nur die Dose (natürlich nebst Inhalt) in die Hand zu nehmen. Fragen Sie dann, was die Person als schwerer empfindet. In acht von zehn Fällen wird die Person sagen, die Dose ohne Schachtel sei wesentlich schwerer, als das gesamte „Päckchen“.

Wenngleich dies natürlich durch die Fokussierung des Gewichts logisch erklärbar erscheint, bietet dieses Experiment doch ein Angebot, es in unsere berufliche Praxis zu portieren: selbst mit weniger Aufwand (hier: geringeres Gewicht der Dose nebst Inhalt gegenüber dem Gesamtpäckchen) kann ein größerer Effekt (hier: gefühltes Gewicht) erzielt werden, wenn die Kraft fokussiert wird. Wenn das Verteilmoment (Schachtel) wegfällt, wird eine höhere Wirkung erzielt.

Fokussieren ist das Gegenteil von Zerstäuben. Solche Alltagsexperimente versteht jedes Kind.

(Durchgeführt habe ich dies letztlich mit Reinigungsperlen für Decanter: Packungsgröße (gemessen): 10,5 * 6 * 3,5 Zentimeter. Gesamtgewicht der Packung nebst Inhalt (gewogen): 95 Gramm, davon 20 Gramm Verpackungsgewicht. Dose mit Perlen: Ø4 cm, 3 cm hoch.)

Mandat Wachstums-Wochenstart #65: Suchen Sie die Ursache

22. Juli 2013/in Wachstums-Wochenstart

Ihr Fokus in dieser Woche: Bleiben Sie nicht an der Oberfläche, sondern suchen Sie die Ursache für ein Problem.

Eine der wesentlichen Zeitsünden ist das symptomatische Behandeln von „Problemen“. Wir kennen das von Ärzten: Der Patient kommt zum Arzt und der Arzt steht unter dem Druck, die Beschwerden ganz rasch zu lindern – die Suche nach der Ursache kommt häufig genug dabei zu kurz. Mit Medikamenten oder einer anderen Therapie versehen, sind die BEschwerden verschwunden – zunächst. Sie tauchen aber bei nächster Gelegenheit wieder auf, oft aber deutlicher als zuvor. (Ganz besonders stehen übrigens Tierärzte unter dem Druck der Patientenbesitzer).

Eine Schulter, die sich immer wieder ausrenkt, wird weder durch Schmerzmittel noch durch zehnmaliges Einrenken in ihrer Ursache behandelt. Ebensowenig werden Probleme, die bei Ihren Kunden durch Ihre Produkte oder Leistungen verursacht werden, durch permanentes gutes Reparieren behoben. Manche Probleme sind unternehmensimmanent. Hier hilft nur die Suche nach der Ursache. Anderenfalls tritt das Thema immer und immer wieder auf die Agenda.

Welches wichtige Thema, das Sie schon lange stört, wollen Sie in dieser Woche unbedingt ergründen? Nehmen Sie sich eines vor und gehen Sie der Angelegenheit auf den Grund. Geben Sie sich nicht mit Augenscheinlichem oder Beschwichtigungen zufrieden. Bohren Sie nach. Entwerfen Sie eine wirksame „Therapie“. Lösen Sie das Problem, statt es zu verlagern. Sie werden sehen, wie sich Dinge auf diese Weise Stück für Stück erledigen lassen. Der Trick: Immer nur ein Thema zur gleichen Zeit.

Es ist nie genug! Ja, aber …

19. Juli 2011/in Strategie & Führung

Manche Unternehmen und manche Führungskräfte haben die Einstellung „Es ist nie genug“. Mag dieser Leitsatz auch dazu anspornen, permanent Bestleistung zu geben, berücksichtigt er doch nicht die Realität, denn tatsächlich ist sehr wohl irgendwann der Zeitpunkt gekommen, zu dem es „genug“ ist.

Output statt Input

Bei „Es ist nie genug“ geht es mir viel zu häufig um Tätigkeit, statt um das Ergebnis. Es genügt eben nicht, morgens um 9 Uhr zu kommen und um 5 Uhr abends zu gehen. Es genügt nicht, zwei Berichte am Tag zu schreiben, 150 Artikel in der Kollektion zu haben, ein besonders spritsparendes Auto zu entwerfen, vier begeisterte Kunden zu haben – so die Meinung der Protagonisten der „Es-ist-nie-genug“-Philosophie.

Dies greift aber zu kurz. Es ist sehr wohl genug, wenn der Abstand zum Wettbewerb im Moment groß genug ist. Es ist genug, wenn der Kunde den Unterschied nicht mehr merkt. Es ist genug, wenn wir den Unterschied intern auch nicht mehr spüren.

Der eigentliche Sinn

Eigentlich unterliegt der „Es-ist-nie-genug“-Denke der Sinn, dass man nicht stehenbleibt. Dass man weitermacht, obwohl sich ein Erfolg einstellt – oder gerade weil sich ein Erfolg einstellt. Das „Es ist nie genug“ soll dazu antreiben, immer dafür Sorge zu tragen, den Kunden einen Mehrwert zu bieten, kein dauerhaftes Ausruhen in der Hängematte zu dulden und den „Lorbeer-Tod“ zu vermeiden – der Tod, der unweigerlich entsteht, wenn man sich auf seinen Lorbeeren ausruht.

Dazu bedarf es aber der Differenzierung zwischen Input (Tätigkeit) und Output (Wirkung). Und zwar zwingend. Die Arbeitszeit ist dabei ebenso unerheblich, wie die Anzahl der Artikel in der Kollektion, die Anzahl der geschriebenen Berichte oder die der abgearbeiteten Vorgänge. Entscheidend ist allein, welche Wirkung erzielt wird. Und zwar beim Kunden.

Parameter und Messgrößen

Womit wir beim Kern wären, nämlich bei der Frage, woran die Wirkung gemessen wird. Dazu ist die Diskussion im Führungskreis unerlässlich, denn hier kommt die strategische und operative Erfahrung zusammen. Hier wird bewertet, inwiefern die Kunden von dem „Mehr“ profitieren. Lassen Sie es zu, dass Ihre Mitarbeiter intensiv darüber diskutieren, was Ihre Kunden tatsächlich spüren, denn in Wahrheit gilt meist – statt „Es ist nie genug“ …

… „Weniger ist mehr“.

Schlagwortarchiv für: Wirkung