Führen – aber wie, ohne Richtung?

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Führungskräfte sind mit enormen Erwartungen konfrontiert. Wir stellen aber immer wieder fest, dass eben diese Führungskräfte mit eben diesen Erwartungen, die an sie gerichtet werden, überfordert sind.

Einerseits sollen die allfälligen Sacharbeiten fachgerecht durchgeführt werden, andererseits wird die Mitarbeiterentwicklung in den Vordergrund gestellt und überdies sollen Führungskräfte auch die „Strategie“ nachhaltig unterstützen.

Strategie?

Spätestens hier erscheinen bei vielen Führungskräften aber die Fragezeichen auf der Stirn. Die Fragen reichen von „Welche Strategie?“ bis hin zu „Was bedeutet die Strategie denn genau für meinen Verantwortungsbereich?“

Was der Unternehmensführung leicht von den Lippen geht, fällt vielen Führungskräften nicht leicht, zu verstehen. Was genau ist denn die „Strategie“? Wird hier nicht ein großes Wort aufgebläht, ohne über einen Hintergrund zu verfügen? „Plus zehn Prozent“ ist ebenso wenig eine Strategie, wie „Kostenführerschaft erlangen“. Warum nicht? Weil zu einer Strategie nicht nur das WAS, sondern auch das WIE gehört. Es ist entscheidend, sich mit der (Top-)Führungsmannschaft zusammenzuraufen und darüber nachzudenken, WIE die angestrebten Ziele (das WAS) erreicht werden können.

Mindestens ist es erforderlich, dass die Vorgehensweise zum Erreichen der Ziele auf Vorschlag der Führungsmannschaft mit der Unternehmensführung diskutiert wird, um ein gemeinsames Verständnis des Handelns zu erlangen.

Die Richtung festlegen

Gemeinsam gilt es, die Richtung festzulegen, in die geführt werden soll, anderenfalls verkommt Führung zu einer situativen Reaktion. Mitarbeiter erwarten aber zu Recht, dass ihre Führungskräfte wissen, in welche Richtung es gehen soll. Erhalten Mitarbeiter auf qualitativ hochwertige Fragen, wie „Warum gehen wir genau in diese Richtung?“ oder „Welche weiteren Alternativen wurden diskutiert?“ keine präzisen Antworten, ist die Glaubwürdigkeit der Führung dahin.

Die Richtung festzulegen ist eine Aufgabe, der sich die Unternehmensführung zusammen mit ihren Top-Führungskräften nicht entziehen kann und nicht entziehen darf. Anderenfalls darf ein Unternehmen sich nicht beklagen, dass jeder in eine bestimmte Richtung geht, nämlich in diejenige Richtung, die ihm am geeignetsten erscheint. Dass dies nicht im (Wachstums-)Sinne des Unternehmens ist, liegt nahe.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Es ist nie genug! Ja, aber …

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Manche Unternehmen und manche Führungskräfte haben die Einstellung „Es ist nie genug“. Mag dieser Leitsatz auch dazu anspornen, permanent Bestleistung zu geben, berücksichtigt er doch nicht die Realität, denn tatsächlich ist sehr wohl irgendwann der Zeitpunkt gekommen, zu dem es „genug“ ist.

Output statt Input

Bei „Es ist nie genug“ geht es mir viel zu häufig um Tätigkeit, statt um das Ergebnis. Es genügt eben nicht, morgens um 9 Uhr zu kommen und um 5 Uhr abends zu gehen. Es genügt nicht, zwei Berichte am Tag zu schreiben, 150 Artikel in der Kollektion zu haben, ein besonders spritsparendes Auto zu entwerfen, vier begeisterte Kunden zu haben – so die Meinung der Protagonisten der „Es-ist-nie-genug“-Philosophie.

Dies greift aber zu kurz. Es ist sehr wohl genug, wenn der Abstand zum Wettbewerb im Moment groß genug ist. Es ist genug, wenn der Kunde den Unterschied nicht mehr merkt. Es ist genug, wenn wir den Unterschied intern auch nicht mehr spüren.

Der eigentliche Sinn

Eigentlich unterliegt der „Es-ist-nie-genug“-Denke der Sinn, dass man nicht stehenbleibt. Dass man weitermacht, obwohl sich ein Erfolg einstellt – oder gerade weil sich ein Erfolg einstellt. Das „Es ist nie genug“ soll dazu antreiben, immer dafür Sorge zu tragen, den Kunden einen Mehrwert zu bieten, kein dauerhaftes Ausruhen in der Hängematte zu dulden und den „Lorbeer-Tod“ zu vermeiden – der Tod, der unweigerlich entsteht, wenn man sich auf seinen Lorbeeren ausruht.

Dazu bedarf es aber der Differenzierung zwischen Input (Tätigkeit) und Output (Wirkung). Und zwar zwingend. Die Arbeitszeit ist dabei ebenso unerheblich, wie die Anzahl der Artikel in der Kollektion, die Anzahl der geschriebenen Berichte oder die der abgearbeiteten Vorgänge. Entscheidend ist allein, welche Wirkung erzielt wird. Und zwar beim Kunden.

Parameter und Messgrößen

Womit wir beim Kern wären, nämlich bei der Frage, woran die Wirkung gemessen wird. Dazu ist die Diskussion im Führungskreis unerlässlich, denn hier kommt die strategische und operative Erfahrung zusammen. Hier wird bewertet, inwiefern die Kunden von dem „Mehr“ profitieren. Lassen Sie es zu, dass Ihre Mitarbeiter intensiv darüber diskutieren, was Ihre Kunden tatsächlich spüren, denn in Wahrheit gilt meist – statt „Es ist nie genug“ …

… „Weniger ist mehr“.

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Europas Wachstum – Wo ist die Vision?

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Ich bin ein Europa-Überzeugter. Es gibt meines Erachtens nur wenige echte Alternativen zu einer Europäischen Union und ich finde den Gedanken faszinierend, aus ehemals sich singulär optimierenden Staaten etwas zu bilden, das ein größeres Ganzes ergibt, ohne die jeweiligen Herkünfte und Identitäten zu vernachlässigen – vielleicht werden die Unterschiede sogar zur Stärke.

Das irrige Bild

Diejenigen, die die „Vereinigten Staaten von Europa“ vor Augen haben und dabei möglicherweise auch auf Parallelen zu den „Vereinigten Staaten von Amerika“ reflektieren, springen allerdings auf einen völlig falschen Zug auf. Denn genau die unterschiedlichen Herkünfte und gewachsenen Kulturen, die unterschiedlichen Sichten auf den gleichen Sachverhalt und nicht zuletzt auch die Tatsache, dass viele dieser Staaten in ihrer Historie Kriege mit- und gegeneinander geführt haben, macht deutlich, dass der Vergleich zwischen den USA und den „USE“ überhaupt nicht funktioniert.

Die echte Stärke – und einige Engpässe

Das ist auch gar nicht notwendig, könnten wir in Europa doch aus echten eigenen Stärken Kraft schöpfen und die Vielfalt zum hohen Gut erheben. Die einzelnen Staaten haben so vieles beizutragen, dass wir aus den „Best Practices“ hohen Gewinn erzielen könnten, wenn – ja, wenn – wir nicht dauernd damit beschäftigt wären, das nationale Ego zu befriedigen.

Natürlich dürfen Staaten ihr eigenes nationales Interesse nicht völlig aus den Augen verlieren, aber muss denn immer das Prinzip gewinnen? Oder der Proporz? Darf es nicht auch ein wenig öfter die Vernunft sein, die als Erste durchs Ziel geht?

Im Augenblick ist der Blick auf die europäische Einheit natürlich durch die Schuldenkrise einiger Mitgliedsländer getrübt, aber ich bin sicher, dass die EU daraus gestärkt hervorgehen kann, wenn die richtigen Maßnahmen getroffen werden und nicht das Prinzip „Hoffnung“ schon hinreichend für gewisse Maßnahmen ist. Lassen wir den Blick aber weiter gehen, über das derzeitige operative Tun hinaus:

Die (fehlende) Vision

Was der EU heute völlig fehlt, ist eine gemeinsame Vision. Eine Vision, verstanden als möglichst greifbares, konkretes, erstrebenswertes, wenn auch vielleicht nie erreichtes Bild einer gemeinsamen Zukunft, ist aber eine der Grundbedingungen für Wachstum. Ohne Vision gerät Wachstum zum Zufall. Das kann auch funktionieren, ist aber schon auf Unternehmensebene gefährlich, auf Staaten(verbund)ebene fahrlässig. Wir brauchen eine gemeinsame Vision und das ist etwas, woran die Staats- und Regierungschefs schnellstens arbeiten sollten, wenn sie ihre Schuldenpatienten verarztet haben. Die dann überdies erforderlichen Schritte zu einer (mindestens teilweisen) gemeinsamen Wirtschafts- und Verteidigungspolitik (ohne eine aufgeblähte Verwaltung) machen erst Sinn, wenn die Vision verabschiedet ist. Dann kann Europa auch weiterhin eine Erfolgsgeschichte sein.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Warum Apple weiter wachsen wird

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Kaum ist ein Unternehmen einmal fulminant erfolgreich, wird sein Ende herbeigeredet, es ist immer dasselbe. In diesem Fall: Apple Computers.

Erfolgsstory

Apple hat eine beispiellose Geschichte geschrieben: Vom Nischenanbieter zum Unternehmen, das in aller Munde ist – wer hätte das je gedacht? Der Aktienkurs hat sich in den letzten fünf Jahren versechsfacht, in den letzten drei Jahren mehr als verdoppelt und selbst in den letzten zwölf Monaten hat die Aktie noch um 25 Prozent zugelegt. Ein Fest für die Aktionäre.

Die Kritik

Nun ist jüngst in verschiedenen Medien darüber zu lesen, dass Apples Zukunft massiv bedroht sei, weil sich das Unternehmen zunehmend zum Anbieter von Massenware entwickele und es mit dem Lifestyle-Appeal nicht mehr weit her sei. Die Konsequenz sei, so die Protagonisten dieser Meinung, dass der Aktienkurs bestenfalls eine Seitwärtsentwicklung nehmen würde und das Unternehmen bestenfalls noch für Dividenden tauge, wenn überhaupt. Apple würde, so die Kritiker, darunter zu leiden haben, dass sich die Masse irgendwann entweder abwende oder einen dramatischen Preisschnitt fordere, weil die Exklusivität, die Apple Produkte heute noch haben, verloren ginge.

Der Irrtum

Man muss sich immer wieder fragen, warum selbst namhafte Journalisten so kurzsichtig sind, einen Zustand zu extrapolieren, ohne weitere Entwicklungen einzubeziehen. Glaubt wirklich jemand, dass Apple diese möglichen Entwicklungen nicht absieht? Ist wirklich jemand der Ansicht, dass ein Unternehmen wie Apple, das die gesamte Musikindustrie revolutioniert und das mit der „i“-Welt eine völlig neue Art der Integration elektronischer Hilfsmittel in unseren Alltag geschaffen hat, sich auf seinen Lorbeeren ausruhen und auf die Verwaltung des Besitzstandes konzentrieren wird?

Wollen sich die Kritiker nur wichtig machen, oder können sie sich wirklich nicht vorstellen, dass bereits jetzt, zu diesem Zeitpunkt, in Cupertino an Produkten gearbeitet wird, die uns wieder überraschen und die wieder einen „Muss-ich-haben“-Effekt auslösen werden? Meinen diese Kritiker wirklich, dass sich Apple – gerade Apple! – auf die Entwicklung des iPhones 5, 6, 7 oder 8 beziehungsweise das Veröffentlichen des iPad 3, 4, 5 oder 6 reduzieren lassen wird? Dass sich Apple auf einen Preiskampf reduzieren und keine Innovationen mehr schaffen wird?

Nein, Apple wäre nicht Apple, wenn wir nicht in der Zukunft ebensolche Innovationen wie in der Vergangenheit erwarten dürfen.

Die Rolle von Steve Jobs

Diejenigen, die mahnend darauf hinweisen, dass der Gesundheitszustand von Steve Jobs unklare Perspektiven mit sich bringt und die Parallelen zu der bedrohlichen Sculley-Ära ziehen, haben versäumt, sich darüber im Klaren zu werden, dass Tim Cook Apple schon lange und öfter geführt hat und ihn eine lange Zeit der Zusammenarbeit mit Jobs verbindet. Natürlich hat Jobs Charisma, natürlich ist er eine Ikone, natürlich ist er ein unnachahmlicher Kreativer. Aber er allein ist nicht (mehr) Apple. Das mag in der Vergangenheit so gewesen sein. Inzwischen ist dies nicht mehr der Fall – glücklicherweise.

Zukunftswachstum

Apple wird weiter wachsen, alles spricht dafür. Selbst, wenn keine Revolutionen stattfinden, wird das Unternehmen aus Cupertino immer wieder Innovationen an den Markt bringen, die auch die Wettbewerber überraschen werden. Das ist in dem genetischen Code des Unternehmens verankert und könnte nur durch einen drastischen eigenverursachten Wandel verändert werden, zum Beispiel, wenn man sich als Commodity-Anbieter positionierte und in einen exklusiven Preiskampf begäbe. Diese Gefahr ist jedoch glücklicherweise gering.

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Kurzfrist-Falle

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Die Phrase, dass wir kurzfristig Resultate produzieren müssten, weil wir langfristig alle tot seien, wird Keynes zugeschrieben. Lassen wir den Zynismus beiseite, können wir feststellen, dass es natürlich erforderlich ist, auch schnelle Resultate vorzuweisen und Powerziele zu verfolgen, die bereits kurzfristige Wirkung zeigen. Wenn wir dabei aber das langfristige Denken außen vor lassen, haben wir uns in Sachen Wachstum keinen Gefallen getan.

Quartalsdenken

Den Gipfel der Kurzfristigkeit erfahren Unternehmen, die ausschließlich in Quartalen denken. Verstehen wir uns richtig: Natürlich ist es für börsennotierte Unternehmen, die unter strenger Beobachtung der Anteilseigner und Analysten stehen, erforderlich, Quartalszahlen vorzulegen. Wer sich aber zum Ablieferer reduzieren lässt und sich von Quartal zu Quartal rettet, hat mit Zitronen gehandelt, denn irgendwann rächt sich diese Nicht-Strategie.

Nach mir die Sintflut?

Interessant ist, dass das vielfach kolportierte „Nach-mir-die-Sintflut“-Denken gar nicht so häufig vorhanden ist. Es sind häufig einfach geübte Praktiken, die dazu führen, dass immer weiter das getan wird, was immer schon getan wurde, nämlich das Vorlegen schöner Quartalszahlen. Welche internen Bemühungen dazu erforderlich sind, ist häufig sekundär – dies sind ja „eh-da“-Aufwände.

Überzeugung statt Erfüllung von Erwartungen

Unternehmen müssen sich keineswegs der Quartalsoptimierung hingeben. Ein konsequent geführter Dialog mit Shareholdern und Analysten, der Aufschluss über die Strategie und die dahinter liegenden Maßnahmen gibt, ein klarer Wachstumsplan, der verbindlich nachgehalten wird, kann Wunder wirken. Vorstände, die sich der Mühe unterzogen haben, diesen Dialog zu führen, haben nahezu immer davon profitiert, weil sie aus der Kurzfrist-Falle herauskamen.

Verbindlichkeit als Pflicht

Die „Kehrseite“ ist dann allerdings eine strenge Verbindlichkeit, unabhängig davon, ob versprochene Resultate eingehalten wurden, oder nicht. Offenheit, Transparenz, das Antizipieren von Maßnahmen sind Pflicht. Wird hier – wissentlich oder unwissentlich – gepfuscht, wird ein Unternehmen gnadenlos abgestraft. Nicht jede Unternehmensführung will sich dieser Pflicht unterziehen. Hier trennt sich die Spreu vom Weizen.

Geschäftsbericht als Spiegel

Es gibt einen ganz einfachen Weg, festzustellen, ob ein Unternehmen eine Wachstumsstrategie hat, oder nicht: Man lege die Geschäftsberichte mehrerer Jahre nebeneinander und lese die Vorworte des Aufsichtsrates und des Vorstandes. Werden Themenfäden weitergesponnen? Wird Bezug genommen auf Versprochenes und wird gespiegelt, was davon eingetreten ist? Profitabel wachsende Unternehmen tun dies vorbildlich.

Wachstum ist eben kein Zufall.

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH