„Das Wichtigste sind die Mitarbeiter“ – tatsächlich?

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Immer wieder hören wir, dass „das Wichtigste“ in den Unternehmen „die Mitarbeiter“ seien. Auf Kongressen bemühen Vortragende dieses gern gehörte Klischee, in Veröffentlichungen ist vermehrt davon die Rede und nur selten vergeht eine Woche in der nicht ein fundierter Fachartikel sich der Thematik des Fach- und Führungskräftemangels annimmt.

Ich finde auch – und kann dies aus einigen hundert Klientenprojekten bestätigen -, dass die Mitarbeiter über das Wohl und Wehe eines Unternehmens entscheiden. Warum aber, fragt man sich dann, werden sie in vielen Unternehmen nur als Kostenfaktor betrachtet? Warum, so muss man fragen, wird nicht ein gezielteres Talentmanagement betrieben? Warum, schließlich, gibt es nicht in allen Unternehmen eine vernünftige Karriere- und Nachfolgeplanung?

Wort und Tat driften in Sachen „Mitarbeiter“ zu häufig auseinander. Unterstützt durch eine administrativ perfekte aber strategisch miserabel aufgestellte Personalabteilung gleiten viele Unternehmen durch den Raum der Scheinsicherheit und wundern sich über hohe Fluktuationsraten und mangelnd motivierte Mitarbeiter. Schnell werden dann „Motivationsprogramme“ aufgesetzt, die zu exakt keiner Verbesserung führen.

Solange Mitarbeiter nur als Kostenposition und nicht als Investition, als Personalnummer statt als Person, als notwendiges Medium zur Leistungserstellung statt als Wachstumsverstärker angesehen werden, wird sich in den Unternehmen, die das in der obigen Aufzählung jeweils Erstgenannte pflegen, auch kein Wachstum einstellen.

Kennen Sie ein einziges Unternehmen, das begeisterte Kunden und unmotivierte Mitarbeiter hat? Ich auch nicht.
Eines weiß ich aber sicher: Ohne meine großartige Mannschaft könnte ich einpacken.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #7: Sog statt Druck

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Pfingstmontag. Dennoch: Ein Wachstums-Wochenstart.
Achten Sie in dieser Woche darauf, Sog auszuüben, statt Druck zu vermitteln.

Druck erzeugt Gegendruck. Wenn wir einen Hochdruckreiniger – oder „Kärcher“, wie er stellvertretend für alle Hochdruckreiniger dieser Erde steht – nutzen, spüren wir einen Gegendruck, wenn wir etwas „durchdrücken“ wollen, geschieht dies meist, sowohl physisch, als auch metaphorisch, gegen einen Widerstand.

In der Führung funktioniert Druck meiner festen Überzeugung zufolge nicht. Wird der Druck erhöht, weichen Mitarbeiter aus – ohne, dass dies bemerkt wird.
Auch in der Diskussion mit Kunden funktioniert Druck nicht. Der Kunde sucht sich einen anderen Anbieter.
Letztlich führt auch der Versuch, bei sich selbst Druck aufzubauen, meist in die Irre und äußert sich in Übersorunghandlungen.

Fokussieren Sie sich in dieser Woche darauf, Sog auszuüben. Wo können Sie die Attraktivität Ihres Unternehmens auf Mitarbeiter-, Kunden- oder Lieferantenebene erhöhen?

Ich bin gespannt auf Ihre Rückmeldung.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wenn einer eine Reise tut …

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… dann kann er ‚was erzählen. Vor allem wieder einmal über unfähige Mitarbeiter am Flughafen. Diesmal: Berlin Tegel.

Pfingstsamstag, nach dem Global Business Dialogue – A Growth Agenda, in Berlin:

6 Uhr aufstehen, Flieger um 8.20 von Berlin nach Düsseldorf. Checkout im RitzCarlton, zuvorkommend wie immer, Frühstück, Taxi, Check-in in Tegel, Boarding. Alles bestens.

Auf Startbahn. Und direkt wieder von der Startbahn herunter. Ein Computer defekt. Reset erfolglos. Techniker kommen. Flugzeug wird neu betankt. 09.30 Uhr.

Eigentlich wäre ich jetzt schon im Auto auf dem Weg heim. Nachricht vom Captain: „es könnte noch 45 Minuten dauern.“ 20 Min später: Computer irreparabel. Alle aussteigen. Auf Gepäck warten.

10.45 Uhr: Nach 45 Minuten kommt das Gepäck, nachdem es schon einmal vor meiner Nase am Fenster draußen vorbeigefahren ist. Was für Schnarchnasen. Damit ist auch die Airberlin Maschine weg, die letzte Flugoption am Vormittag.

11.00 Uhr: Ich muss zum Flughafen Düsseldorf, weil mein Auto dort steht. Bahn, Mietwagen, Limo – alles würde jetzt 5 Stunden dauern ab Tegel. Lufthansa fliegt erst wieder um 15.05 Uhr. Bin also um 17.30 zuhause statt um 11. Wollte fliegen, weil ich damit theoretisch 90, vielleicht sogar 120 Minuten netto gewonnen hätte und wir privat am späten Mittag verabredet waren. Waren, wohlgemerkt. Jetzt schimpfe nochmal jemand über die Bahn.

Jetzt mache ich Limonade aus Limonen, wie meine amerikanischen Kollegen sagen, und schreibe Artikel, die ich sowieso schreiben wollte.

Achja, dass mein iPhone nur noch 4% Akkukraft hat und ich erstmals sämtliche Ladekabel für den Mac, das iPhone und das iPad in den Koffer gepackt habe, der natürlich schon wieder aufgegeben ist, erwähne ich nur beiläufig.

Was können wir lernen?

  • Lufthansa Crew hat alles richtig gemacht: Fehler entdeckt, Fehler selbst zu beheben versucht, danach sofort Technik gerufen.
  • Technik hat ebenfalls alles richtig gemacht. Waren schnell vor Ort und haben eine Entscheidung getroffen.
  • danach war Chaos: wir hätten erfahren müssen, wo genau unser Gepäck ankommt, der Gepäckservice hätte genaue Weisung benötigt, wir hätten erfahren müssen, wo der Lufthansa Schalter in der Halle ist. Sämtlich: Fehlanzeige. Tegel Ground hat durch Totalversagen geglänzt. Die pampige Mitarbeiterin von GlobeGround hat das nicht verbessert.

Exzellente Services bedingen Führung.

Ich sitze jetzt in der Lounge und werde schreiben. Let’s call it a Saturday.

Die persönliche Sicht: Verkaufende Berater

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Heute ist die persönliche Sicht eine in ganz eigener Sache, zumindest aber in eigener Branche.

Viele Unternehmens- oder Managementberater geben damit an, dass sie wieder einmal „ein Projekt verkauft“ hätten. Verkaufsseminare für Berater haben eine gewisse Konjunktur. Ich wundere mich dann immer – in bester Gesellschaft mit meinen Mandat-Kollegen -, was denn da „verkauft“ wird.

Wenn Unternehmens- oder Managementberater „verkaufen“ müssen, liegt der Verdacht nahe, dass sie sich nicht hinreichend mit der Situation ihres Klienten oder potenziellen Klienten auseinandergesetzt haben, dass sie einen Standard „verkaufen“, statt gemeinsam etwas zu unternehmen.

Wir freuen uns immer, wenn wir gemeinsam mit unseren Klienten ein neues Feld finden, das wir gemeinsam – jeder in seiner Rolle – bestellen werden, auf dass unser Klient, nachdem wir das gemeinsame Projekt abgeschlossen haben, besser da steht, als vor Start des Projektes. Unserem Klienten kräftig bei seinem Wachstum zu helfen, das ist unsere Aufgabe. „Verkaufen“ will gar nicht in dieses Selbstverständnis passen.

Vielleicht mag dies nach Wortklauberei klingen, aber für uns ist es mehr. Eine Beratungsleistung „verkauft“ man nicht. Man verkauft ein Produkt. Entweder ist der „verkaufende“ Berater also mit einer Standardleistung unterwegs – was nicht im Sinne eines Klienten sein kann -, oder er setzt sich nicht hinreichend mit seinem potenziellen Klienten im Dialog auseinander. Auch nicht schön.

Wenn Sie also beim nächsten Mal mit einem Berater sprechen, seien Sie sensibel: Ist der Kontakt ein Verkaufsversuch, oder der Beginn eines fruchtbaren Dialogs? Der erste Indikator: Wer spricht mehr: Der Berater oder Sie?

Wenn der Berater mehr redet als Sie, schicken Sie ihn heim.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wie gut kennen Sie relevante Trends?

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Sich mit der Gegenwart zu beschäftigen ist wichtig, um das Wachstum für die Zukunft zu gestalten, denn nur die Gegenwart ist es, die wir aktuell beeinflussen können. Gleichwohl ist es erforderlich, sich im Kreise der Unternehmensführung – und nicht nur beschränkt darauf, sondern auch mit Mitarbeitern in den verschiedenen Abteilungen, Ressort, Geschäftsbereichen, damit auseinanderzusetzen, welche Trends erkannt werden und mit welcher Wahrscheinlichkeit welcher Trend eintreten wird.

Dabei geht es nicht um akademische Genauigkeit und es ist auch kein Tippspiel. Vielmehr geht es um den Austausch, den Dialog um mögliche Entwicklungen, ohne dass die dabei erlangten Erkenntnisse bereits konkret in Handlungen übersetzt werden müssten.

Stellen Sie sich zum Beispiel folgende Fragen:

  • Wie wird das Einkaufsverhalten der Menschen sich verändern in Ihrer Branche?
  • Wie werden Sie in Zukunft innerhalb Ihres Unternehmens und mit Geschäftspartnern und Kunden miteinander kommunizieren?
  • Welche Auswirkungen hat die demografische Entwicklung auf Ihr Unternehmen konkret?
  • Wie wird sich die Preisentwicklung in Ihren Marktsegmenten darstellen?
  • Welche Anforderungen werden an Ihre Produkte künftig gestellt?
  • Welche dramatischen Innovationen könnten Ihre Branche revolutionieren?
  • Wer könnte Quereinsteiger in Ihrer Branche sein, den Sie heute noch gar nicht erkennen?
  • Welche umweltpolitischen Entwicklungen sehen Sie ab und wie wirken diese?

Setzen Sie die Liste beliebig fort.

Sie werden natürlich keine „wahren“ und „falschen“ Antworten finden, aber Sie werden feststellen, dass das Gespräch über diese Themen Ihre Mannschaft kreativer werden lässt. Sie werden überdies erkennen, welches Innvoationspotenzial in Ihren Mitarbeitern schlummert. Bereits die Formulierung einer relevanten Zukunftsfrage ist wertvoll.

Wie gut, also, kennen Sie relevante Trends?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #6: Kommunikation

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In dieser Woche möchte ich unser aller Augenmerk auf das Thema „Kommunikation“ legen. Wie kommunizieren Sie am liebsten? Wie kommunizieren Ihre Gegenüber am liebsten?

Letzteres ist wichtiger als Ersteres. Stellen Sie sich in Ihrer Kommunikationsform auf Ihren Gegenüber ein. Der Eine reagiert am schnellsten auf E-Mails, die Andere erledigt ihre Dinge lieber im Telefonat. Denken Sie daran, dass Sie mit Kommunikation etwas erreichen wollen. Wie gut kennen Sie Ihre Kommunikationspartner? Wählen Sie den richtigen Kanal, wenn Sie zum Ergebnis kommen wollen.

Eine Faustregel gilt es allerdings zu beherzigen: Meist ist das bidirektionale Gespräch wesentlich wirksamer, als eine unidirektionale Kommunikation. Zu deutsch: Telefonieren oder treffen ist wirksamer als e-mailen. Insbesondere, wenn es um das Lösen von Problemen geht, ist das Gespräch kaum zu schlagen. E-Mail, bzw. jede Art der unidirektionalen, asynchronen Kommunikation ist zum Informationsaustausch zweckmäßig, zur gemeinsamen Diskussion aber ungeeignet. Lange cc-Verteiler machen das nicht besser.

Verzichten Sie in dieser Woche auf E-Mails, wenn Sie telefonieren könnten und richten Sie Ihre Kommunikation auf Ihren Gegenüber ein. Damit haben Sie locker eine Stunde in dieser Woche gewonnen. Konservativ gerechnet.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Der Schuldige ist immer draußen

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Letztlich konnte der aufmerksame Zuhörer am Radio wieder einmal nur staunen. Ein Unternehmen verkündete die aktuellen – nicht besonders erfreulichen – Geschäftszahlen und der Vorstandsvorsitzende hatte auch direkt die Schuldigen für diese Zahlen parat. Schuld waren …

  • … der Wettbewerb
  • … der Umweltschutz
  • … die Rohstoffpreise

Erstaunlich, dass nicht auch die Kunden hinzukamen, die einfach nicht klug genug waren, bei dem Unternehmen zu kaufen. Auch das Wetter kam als Schuldiger nicht in Frage – bei einem Modeunternehmen, das nicht die versprochenen Zahlen abliefert, wird das Wetter sehr gern genommen.

Sicherheitshalber wurde aber direkt ein „Strategieprojekt“ präsentiert, das dem Unternehmen dabei helfen soll, wieder auf Spur zu kommen. Kern der „Strategie“: Die Trennung von einigen tausend Mitarbeitern – idealerweise sozialverträglich, natürlich. Das nenne ich einmal eine gelungene Wachstumsidee.

Nichts gegen erforderliche Sanierungen und natürlich kann jedes Unternehmen in eine Lage kommen, die eine Sanierung nahe legt, aber gewachsen wird dadurch nicht. Auch wenn der Profit wieder wächst, ist ein Unternehmen, das sich diesen Profit abspart, nicht gewachsen. Wachstum beginnt oben: Beim Umsatz.

Und, bitte, beginnen wir erst gar nicht damit, den Schuldigen ständig außen zu suchen. Damit wird die Handlungsfreiheit nämlich bemerkenswert eingeschränkt. Schauen wir zuerst innen. Da gibt es genug zu tun.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Gesagt – getan. Wirklich?

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Wir kennen das Phänomen aus zahllosen Meetings, Diskussions- und Gesprächsrunden: Etwas wird beschlossen oder gar angeordnet, niemand widerspricht, vielleicht stimmt sogar jemand zu und damit ist die Sache erledigt. Es wird sich schon jemand – oder ersatzweise sogar derjenige, der so fahrlässig war, aktiv zuzustimmen – darum kümmern. Das nächste Thema, bitte.

Das Resultat ist bekannt: Zu viele Dinge sind gesagt, werden aber eben nicht getan. Zu wenige Themen, insbesondere komplexe Themen, gelangen in die Um- und Durchsetzung. Vieles, was gesagt wurde, wird bereits als erledigt abgehakt. Der Klassiker sind hier M&A-Projekte, also Unternehmensübernahmen. Es wird lange verhandelt und kaum ist die Tinte unter den Verträgen endlich trocken, ist das Projekt erledigt.

Weit gefehlt, denn die meisten M&A-Projekte die scheitern, scheitern an einem fehlenden Integrationsprozess. Sie scheitern an der irrigen Annahme, dass „es sich schon richten“ werde. Es wird sich aber nicht richten. Zumindest nicht von allein.

Mag eine Unternehmensübernahme auch nicht täglich auf Ihrer Agenda stehen, steht dieses Beispiel doch stellvertretend für die Erfordernis einer Umsetzungsplanung für einen getroffenen Beschluss. Auch die Planung garantiert nicht den späteren Erfolg, aber sie ist notwendige Voraussetzung.

Wie sehr gehen Sie bei (vermeintlich) getroffenen Beschlüssen deren Umsetzung nach? Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch tatsächlich das Gesagte in Getanes, in Resultate ummünzen?

Die einfachste Fragesequenz, um die Voraussetzung zu schaffen, Gesagtes in Getanes zu verwandeln, ist diese:

  • Was genau beschließen wir heute?
  • Was ist das erwünschte Resultat?
  • Wer kümmert sich darum?
  • Bis wann liegt wem welches Resultat vor?
  • Wann sprechen wir in welchem Kreis wieder darüber?

Manchmal sind es die einfachen Dinge, die zum Ziel führen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

How To Surprise A Customer

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On this blog I recently wrote about a situation where two cultures collided: Singapore Airlines vs Frankfurt Airport Staff.

I think it’s just fair to give you an update: Being back home I asked my assistant to claim the damaged baggage which was instantly picked up by DHL. A couple of days later, the bag returned and it was repaired. My assistant said to me, „They told me they couldn’t repair it good enough, so you’ll get a new one.“ I checked the bag over and over and thought it was perfectly repaired. I thought it was a communication error.

Sure enough, another couple of days later, a new bag was delivered to my office. It was the identical bag – and this was really not a cheap one from probably the best German travel cases brand. I was not only pleased, but surprised. I sent an email to the guy at Frankfurt Baggage Service and to the lady at Singapore Airlines who were responsible for the case, telling them they didn’t need to substitute the bag since the reparation of the old one was all I expected. They told me they are happy to have a satisfied customer.

Well, I am not only satisfied, I am thrilled. It’s good to know that there are people outside who take care of you especially when an accident occurs. This makes thrilled customers. The two persons went the extra mile and made me write this blogpost since going the mile extra is exactly what we advocate. Thanks so much.

Yours,
Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Consulting Group

Der Wachstums-Wochenstart #5: Achten Sie auf Ihre Sprache

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In dieser Woche geht es um Ihre Sprache. Achten Sie einmal darauf, welche Botschaften Sie senden, sowohl schriftlich als auch dann, wenn Sie Ihre Mitarbeiter ansprechen. Insbesondere achten Sie einmal darauf, wie sehr Sie sich in Substantiven verlieren. Ich nenne dies „Substantivübertreibung“.

Wenn Sie sich Präsentationen ansehen – in nicht enden wollenden Powerpointschlachten -, werden Sie immer wieder auf Substantive stoßen. Nahtlos aneinandergereiht, vom Redner abgelesen. Aber auch in powerpointfreien Vorträgen staunt der Zuhörer nicht schlecht, dass die Substantivübertreibung auch dort stattfindet. Am deutlichsten wird es in der Schriftsprache.

Aber auch das gesprochene Wort bietet Fallen. Dieser Satz könnte am Montag Morgen in einem beliebigen Meeting gesagt werden:

„Meine Damen und Herren, die vorliegende Feststellung der mangelnden Rentabilität beruht darauf, dass wir im Rahmen einer Zusammenarbeit mit unseren Wirtschaftsprüfern eine neue Modellierung von Kennzahlen in unser Controlling aufgenommen haben. Die Analyse hat ergeben, dass Handlungsbedarf in allen Geschäftsbereichen besteht. Ich bitte Sie um die Erstellung einer entsprechenden Entscheidungsvorlage, wie Sie in Ihren Geschäftsbereichen damit umzugehen gedenken.“

14 Substantive ohne Anrede. Kommt Ihnen das bekannt vor?
Wie wäre dies?

„Meine Damen und Herren, wir sind in allen Geschäftsbereichen nicht rentabel. Dies haben wir gemeinsam mit unseren Wirtschaftsprüfern herausgefunden, indem wir eine neue Sicht auf unsere Zahlen aufgebaut haben. Ich bitte Sie darum, mir in einer Woche entscheidungsreif mitzuteilen, wie Sie in Ihren Geschäftsbereichen konkret damit umgehen werden.“

Es geht also auch mit 6 Substantiven. Die Botschaft ist klar.

Bei welcher Gelegenheit können Sie Ihre Mitarbeiter in dieser Woche verständlicher ansprechen?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH