Vertrieb: Die Macht der Empfehlung

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In der vergangenen Woche habe ich bereits über einen wesentlichen Wachstumshebel im Vertrieb geschrieben: Die Konzentration auf den Entscheider. Heute geht es um einen weiteren Hebel: Die Empfehlung.

Wenn wir unsere Klienten in Vertriebsprojekten fragen, welches die wesentlichen Quellen für Neukunden sind, werden immer auch – und meist sehr weit vorne – „Empfehlungen“ genannt. Wenn wir weiter fragen, welche Quellen am wirksamsten und schnellsten zu Neugeschäften führen, stehen „Empfehlungen“ fast immer an erster Stelle. Kunststück, denn wenn Sie selbst sagen, dass Ihre Leistungen und Produkte ausgezeichnet sind, ist dies Werbung, wenn andere dies sagen, die keinen persönlichen Vorteil von der Weiterempfehlung haben, muss es wahr sein. Ein großer Unterschied.

„Kennst Du einen guten Zahnarzt?“, „Kennst Du eine verlässliche Autowerkstatt, die einen nicht übers Ohr haut?“, „Kannst Du mir einen Anwalt empfehlen, der sich mit xyz auskennt?“, „Wie zufrieden bist Du mit Deinem neuen Auto?“ – dies sind gängige Fragen, die wir unseren Freunden stellen und auf die wir regelhaft ehrliche Antworten bekommen. Im Consumerbereich werden Empfehlungen gezielt eingeworben, mit Geld- und Sachprämien sowie geldwerte Leistungen für Zeitungen, Telefonanschlüsse, Hotelbuchungen, usw.

Im B2B-Vertrieb ist die Empfehlung als Vertriebsverstärker immer noch zu oft dem Zufall geschuldet und als systematisches Vertriebsinstrument noch immer nicht angekommen. Drei Gründe:

  1. Der Vertrieb hat die regelmäßige, aktive Frage nach einer Empfehlung überhaupt nicht auf dem Radar.
  2. Der Vertrieb verfügt nicht über die richtigen Formulierungen und kann mit Bedenken des Kunden nicht umgehen.
  3. Der Vertrieb muss direkt fragen und kann ein „Nein“ kassieren, also eine direkte Ablehnung erfahren.

Der erste und der zweite Grund sind handwerklich lösbar, der wichtigste Grund ist der dritte, denn er bedeutet persönliche Veränderung. Fest steht, dass das Mittel der persönlichen Empfehlung ein weit unterschätztes Mittel im B2B-Vertrieb ist und dass sich viele Vertriebsinitiativen lieber darum kümmern sollten, als bunte Powerpoint-Präsentationen zu verfassen und Ausreden darüber zu entwickeln, warum die Vertriebsziele wieder einmal verfehlt wurden.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Mandat Wachstums-Wochentstart Nr. 122: Lassen Sie Geschäfte liegen?

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Mandat Wachstums-Wochenstart„Ich rufe Sie Montag an“, „Das Angebot haben Sie am Donnerstag“, „Ich melde mich in Kürze bei Ihnen“. Kennen Sie das? Im täglichen Leben erleben wir, dass niemand am Montag anruft, dass das Angebot nicht nur nicht am Donnerstag kommt, sondern man am Freitag noch einmal selbst nachhört und dass sich mitnichten jemand „in Kürze“ bei uns gemeldet hat – was auch immer „in Kürze“ heißt, es könnte ja vor dem erdgeschichtlichen Hintergrund auch im nächsten Leben sein. Das Resultat: Wir sind „bedient“ – metaphorisch gesprochen.

Was erleben Ihre Kunden, wenn Ihr Vertrieb solche Versprechen abgibt? In unseren Beratungsprojekten zur Schaffung profitablen Wachstums spielt der Vertrieb oft eine übergeordnete Rolle. Oft erleben wir, dass exakt solche Versprechen wie die oben genannten abgegeben werden und der Erfüllungsgrad gering ist. Im besten Falle hören die Kunden selbst nach, wenn sie das Leistungsversprechen nicht erfahren. Dann dürfen Sie sich aber rühmen, sich loyaler Kunden zu erfreuen, die Ihnen einen Vertrauensvorschuss geben. In der Regel wendet sich der potenzielle Kunde ab und geht zum Wettbewerb. Alternativen gibt es heute en masse.

Lassen Sie Geschäfte nicht liegen, sichern Sie sich die Wachstumskraft stabiler Kundenbeziehungen. Und bei nächster Gelegenheit führen Sie im Vertrieb den Servicegrad als Quote der eingehaltenen Leistungsversprechen ein – ein enormes Signal in die Organisation!

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In drei Wochen geht es los, noch haben Sie die Chance auf höchstem Niveau dabei zu sein: Reservieren Sie sich jetzt noch einen der wenigen freien, strikt limitierten Plätze auf dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium im Kloster Seeon. Diskussionen im kleinen Kreis auf Augenhöhe über Wachstum, Strategie, Marke. Umfassende Informationen zu Referenten und auch Stimmen von Teilnehmern und Referenten gibt es hier, oder Sie senden mir eine E-Mail.

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Lieber Vertrieb: Es geht um den Entscheider, nicht um den Türsteher!

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Die beste Vertriebsstrategie nützt nichts, wenn sich der Vertrieb Illusionen hingibt, was die Kaufentscheider anbelangt, oder wenn sich der Vertrieb sogar weigert, der Wahrheit ins Gesicht zu schauen.

Lieber Vertrieb, es geht nur um den Entscheider. Natürlich müssen Beeinflusser einer Kaufentscheidung erkannt werden, Empfehler gleichermaßen, aber am Ende tut der Entscheider das, wofür er bezahlt wird: Er entscheidet. Empfehler empfehlen, Beeinflusser beeinflussen, Berater beraten und Entscheider entscheiden. So einfach ist die Welt.

Das ist Ihnen zu trivial? Wie kommt es dann, dass sich täglich zig-tausende Vertriebsmitarbeiter in Deutschland erfolglos mit Nicht-Entscheidern herumärgern, sei es bei sinnlosen Arbeitsessen oder – schlimmer – in Meetings? Wie kommt es, dass regelhaft derjenige den Auftrag bekommt, der die beste Beziehung zum Entscheider aufgebaut hat? Oh nein, damit meine ich nicht „Beziehung“ im Sinne von „Gefälligkeiten erteilen“, sondern eine echte Business-Beziehung, die sich durch Zuhören, Verstehen, auf die Wünsche eingehen, die eigentlichen Bedarfe herausarbeiten entwickelt. Eone Beziehung, die zu beiderseitigem Nutzen ist. Eine solide, belastbare, faire Geschäftsbeziehung.

Eine solche Beziehung kommt meist zu kurz. Viele Vertriebsmitarbeiter sind heilfroh, ein Angebot erstellen zu dürfen, nicht beachtend, dass die Zeit noch nicht reif ist, weil der Entscheider noch gar nicht eingebunden wurde. Die Folge: Der Vertrieb arbeitet mit Türstehern, die zwar „Nein“ sagen dürfen, aber nicht „Ja“. Das Spiel ist verloren, bevor es begonnen hat.

„Ja,“ so hören wir häufig, „aber wir können doch nicht immer zum Vorstandsvorsitzenden gehen. Und überhaupt: Vielleicht bringt uns ja jemand zum Entscheider.“ Erstens: Natürlich nicht und zweitens: Viel Spaß beim Hoffen.

Was wir auch oft hören: „Natürlich spreche ich mit dem Entscheider. Er hat ein Budget und stimmt sich nur noch kurz mit seinem Boss ab.“ Prima, dann ist der Boss der Entscheider.

Klartext: Ein Entscheider über die Inanspruchnahme einer Leistung oder den Kauf eines Produktes kann dies ohne Rücksprache tun. Er verfügt über ein Budget, über das er – Achtung: ohne jemanden zu fragen – frei verfügen kann. Selbst dann, wenn sich jemand ein Budget im Rahmen der Jahresplanung für ein bestimmtes Thema oder Produkt hat freigeben lassen: Wenn er sich den konkreten Fall genehmigen lassen muss, ist er nicht der Entscheider, Budget hin oder her. Wenn ein Autoverkäufer mit einem Mann spricht und der Mann sagt, er will das alles gerne noch mit seiner Frau besprechen, ist entweder die Frau der Entscheider, oder beide zusammen entscheiden. Der Mann ist auf jeden Fall nicht Alleinentscheider.

Auch auf Unternehmensebene kann es sein, dass der Vertrieb auf ein Entscheidergremium trifft. Insbesondere bei kleineren Unternehmen besteht häufig ein Konsenswunsch auf Eigentümerebene, aber auch der Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft kann ein Entscheidergremium sein.

Wichtig: Es kommt nicht auf die Hierarchie-Ebene an, sondern einzig darauf, wer über das in Rede stehende Leistungs- oder Produktangebot in der Sache und in der Höhe ohne weitere Rücksprache entscheiden darf. Ein Vetrieb, der die Bedürfnisse dieses Entscheiders, sei es eine Einzelperson oder sei es ein Gremium, nicht herausgefunden hat, vergibt seine Zeit und verringert seine Chancen, denn der Vertrieb, der sich konsequent auf den Entscheider konzentriert, wird stets schneller und wirksamer sein.

Dies ist nur eines der Themen, die uns in unseren Projekten zur Steigerung der Vertriebswirksamkeit immer wieder begegnen, aber es ist eines der Themen mit dem größten Wachstumshebel – leider auch mit dem größten Widerstand in der Organisation, aber dafür ist Wachstum ja auch wichtig.

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Zielgerichtete Kundenabwehr: „Ich bin im Überlauf“

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Bei dem Versuch, Heizöl einmal bei einem anderen als dem gewohnten Unternehmen „A“ zu bestellen, nachdem ich bei eben diesem Unternehmen „A“ eine erste Preisauskunft eingeholt hatte, widerfuhr mir folgendes, stets bei dem gleichen Unternehmen „B“:

  • Der erste Anruf bei einer Berliner Zentralrufnummer, die auf der Website vermerkt war, führte zu einem Herrn, der „nur an der Zentrale“ saß. Er gab mir eine 0800er Nummer.
  • Anruf bei 0800: Ich solle die ersten zwei Stellen meiner PLZ eingeben. So geschehen.
  • Meldung: Es sei nach 18:00 Uhr und ich solle mich am nächsten Werktag zwischen 8 und 18 Uhr wieder melden. Nebenbei: Unternehmen A war um 18:30 Uhr noch erreichbar. Das ergibt ja auch Sinn, weil sicher viele Bestellungen nach den üblichen Bürozeiten eingehen. Schau einfach, was Dein Kunde macht …

Eigentlich war ich damit schon bedient, aber mein Beruf macht neugierig. Daher ein nächster Anruf an einem der folgenden Werktage, um 16:05 Uhr. Zunächst die Preisauskunft bei Unternehmen A, sofort ein Ansprechpartner am Telefon und kompetent wie immer, dann der Anruf bei Unternehmen B:

  • Ich solle die ersten zwei Stellen meiner Postleitzahl eingeben. So geschehen.
  • Meldung: Es seien derzeit alle Mitarbeiter im Kundengespräch, ich möge warten. Ich wartete.
  • Dieselbe Meldung.
  • Jemand am Telefon, in der Zentrale in Berlin. Ich frage nach dem Preis für die gewünschte Menge Heizöl. Er: „Das kann ich Ihnen nicht sagen, ich bin im Überlauf“. Alle Telefonate liefen bei ihnen „über“. Ich solle später oder besser noch am Folgetag morgens anrufen, nachmittags sei immer viel los.

Ich sagte, dass ich das genau nicht tun würde lief auch – aber nicht über, sondern auf und davon – zurück zu meinem angestammten Lieferanten A. Egal, wie der Preisunterschied wäre (den ich nicht kenne): Wenn eine potenzielle Geschäftsbeziehung so beginnt, wird das nichts.

Wo geschieht in Ihrem Unternehmen eine so zielgerichtete Kundenabwehr? Wo sind Verfahren und Systeme eingerichtet, die Ihren (potenziellen) Kunden den Kauf erschweren oder verunmöglichen? Wo haben Kostenoptimierungsbestrebungen den Kunden vergrault? Kennen Sie die Verfahren? Was können Sie tun, um Ihren Kunden den Kauf besser zu ermöglichen?

In unseren Beratungsprojekten zur Schaffung profitablen Wachstums schauen wir immer an die Schnittstelle zu den Kunden unserer Klientenunternehmen. Sie ahnen vermutlich vage, was wir dort erleben, aber in der Realität sieht das alles oft noch viel schlimmer aus. Die gute Nachricht: Mit Sturktur, Erfahrung und Methode lässt sich an der Schnittstelle relativ schnell zusätzliches Potenzial erschließen. Potenzial, das sonst ungehoben bliebe.

Mandat Wachstums-Wochenstart #121: „Es könnte etwas Interessantes drin sein …“

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Mandat Wachstums-WochenstartLesen Sie Zeitschriften, Fachmagazine, Zeitungen – ganz unabhängig davon, ob online oder als Printausgabe? Haben Sie auch schon das eine oder andere Mal keine Gelegenheit gehabt, das Magazin, die Zeitung sofort zu lesen oder einen Link sofort zu verfolgen? Die Zeitungen, Zeitschriften, Magazine, Links werden dann üblicherweise mit jedem Tag älter und gleichzeitig immer weniger in Ihrem Kopf präsent, aber sie schlummern noch auf dem Schreibtisch, am Nachttisch, im Browser als Lesezeichen. Haben Sie manchmal gedacht: „Das muss ich noch lesen“? Oder „Da könnte etwas Interessantes drin sein?“

Vergessen Sie es.

Haben Sie manche Zeitungen, Magazine, Zeitschriften wiederum unabhängig davon, ob als Print- oder Onlineversion, abonniert, weil Sie sie schon immer abonniert haben, weil sie zu einem gegebenen Zeitpunkt einmal interessant waren, weil Sie vergessen haben, sie abzubestellen, weil sie einfach dazugehören, aber Sie lesen sie nicht mehr?

Bestellen Sie sie ab.

„Aber es könnte etwas Interessantes drin sein!“ Jawohl, und das ist wahrscheinlich sogar der Fall – mindestens von Zeit zu Zeit. Die Frage ist die des Preises: Stapelbildung? Ein Stapel sagt „Du schaffst mich nicht!“ Eine lange Lesezeichenliste im Browser? Das gleiche Signal. E-Mails mit interessanten Beiträgen, gern im Ordner „to read“, „act on“, „to do“, „lesen“, „wichtig“? Nicht selten Selbsttäuschung, weil monatelang nur etwas hinzukommt, aber nichts abgearbeitet wird. Wenn die Leseliste dann abgearbeitet wird, dann unter Stress: „Jetzt muss ich das mal lesen“.

Sie bekommen heute alles, was Sie brauchen, per Knopfdruck. Jedes gute Magazin, jede gute Zeitung hat ein Archiv und 1,95 Euro und vier Mausklicks später ist der Artikel dann bei Ihnen, wenn Sie ihn brauchen. Fokussieren, nicht zerstreuen. Bestimmen Sie selbst, was wann für Sie wichtig ist. Pull statt Push, Sog statt Druck. Auch das gehört zu Wachstum – und wieder hat es etwas mit Weglassen zu tun, wie im letzten Wachstums-Wochenstart. Nicht nur auf unternehmerischer Ebene, in unseren Beratungsprojekten zu profitablem Wachstum, sondern auch den wenigen persönlichen Mentoring- und Coachingmandaten, die ich annehme, spielen die Themen „Fokus“ und „Weglassen“ eine immer zunehmendere Rolle – und sie zeigen eine immer größere Wirkung.

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In vier Wochen geht es los, noch haben Sie die Chance auf höchstem Niveau dabei zu sein: Reservieren Sie sich jetzt noch einen der wenigen freien, strikt limitierten Plätze auf dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium im Kloster Seeon. Diskussionen im kleinen Kreis auf Augenhöhe über Wachstum, Strategie, Marke. Umfassende Informationen zu Referenten und auch Stimmen von Teilnehmern und Referenten gibt es hier, oder Sie senden mir eine E-Mail.

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Wachstum: Gut gespielt und doch verloren

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Bei Borussia Dortmund gibt es eine Regel. Sinngemäß: „Ihr dürft ‚mal verlieren, aber Ihr dürft nicht schlecht spielen.“ Dies hat Hans-Joachim Watzke, Geschäftsführer Borussia Dortmund, den Zuhörern auf dem Internationalen Marken-Kolloquium 2011 vermittelt. Die Botschaft: 1.: Es wird zu jedem Spiel Einsatz gefordert. 2.: Wohlgemerkt: „‚mal“ verlieren. Denn dauernd verlieren ist natürlich keine Option. Aber wenn es passiert, sollte man sich nicht vorwerfen müssen, ein schlechtes Spiel gemacht zu haben.

Tennisspielerin Sabine Lisicki hat vor kurzem einen neuen Aufschlagrekord aufgestellt: 211 Kilometer pro Stunde schnell war ihr Ball. Sagenhaft, gut gemacht. Das Spiel hat sie trotzdem verloren. Es war auch sicher nicht ihr Ziel, einen Aufschlagrekord zu schaffen. Es wäre die falsche Messgröße gewesen.

Ein wesentliches Erfolgsprinzip wachstumsstarker Unternehmen ist, dass sie – als Eingangsvoraussetzung – volle Leistung geben, dadurch die Gewinn-Wahrscheinlichkeit erhöhen, weil sie sich eine höhere Anzahl an Chancen erarbeiten und dass diese Unternehmen wissen, dass Eingangsleistung und Effizienz notwendig, aber nicht hinreichend sind, sondern dass Resultate erzielt werden müssen. Daher nehmen sich unsere wachstumsstärksten Klienten auch stets Zeit, genau (mit uns) zu überlegen, wie sie ihre Vollgasleistung (analog zum Dortmunder Vollgasfussball) gezielt einsetzen.

Wieder eine Lehre aus dem Sport: Output schlägt Input. Ergänzungslehre, vor einigen Jahren von einem Mandat-Azubi postuliert: „Du kannst ruhig vier reinkriegen, wenn Du fünf schießt.“ Stimmt.

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Schneller ist besser? Ja, aber …

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In meinen Vorlesungen zu Selbstmanagement habe ich meine Studenten immer gefragt, was wichtiger ist: Effektivität oder Effizienz. Die meisten meinten, Effizienz sei das wichtigere Element. Vermutlich ist dieser Irrtum durch die Annahme geprägt, dass schneller zu sein, reibungslos zu arbeiten, immer gut ist. Es ist aber eine Null-Leistung, günstig Äpfel zu kaufen, wenn man Birnen hätte kaufen sollen. Effizienz ohne Effektivität ist nicht hilfreich.

Geschwindigkeit im Geschäftsleben ist etwas Tolles. Es macht Freude, zu sehen, wenn nutzbringende Routineabläufe immer schneller werden, wenn ein angestrebtes Ergebnis schnell erreicht wird. Aber: Geschwindigkeit ergibt nur bei einer hohen Eingangsqualität Sinn. Wenn Falsches schnell gemacht wird, oder wenn eine mangelnde Eingangsqualität schnell in ein – dann schlechtes – Arbeitsergebnis übersetzt wird, wird mit Zitronen gehandelt.

Wachstum beginnt stets dabei, darüber nachzudenken, das Richtige zu tun und dies dann auch durchzuziehen. Diejenigen Klienten, die mit uns die erfolgreichsten Projekte bestritten haben, haben – nicht zuletzt auf unseren Rat – anfangs auf übertriebene Effizienz bei der Entwicklung und der sich anschließenden Realisierung ihrer Wachstumsstrategie verzichtet. Das Einführen – nebst den damit verbundenen Verhaltensänderungen – war und ist wichtiger, als das strikte Einhalten von Regeln, das effiziente Abarbeiten von Prozessen. Mehr noch: Übermäßige Effizienz in der Strategiearbeit ist oft eine Entschuldigung dafür, nicht handeln zu müssen.

Sie wollen wachsen? Schicken Sie Effizienzbestrebungen in die zweite Reihe. Es gilt, das Richtige, richtig zu machen. In dieser Reihenfolge.

Die richtige Reihenfolge – auch eine strategische Frage, auf die wir auf dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium Antworten finden wollen. Noch sind wenige der ohnehin strikt limitierten Plätze zu vergeben. Infos hier oder bei mir per Mail.

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Mandat Wachstums-Wochenstart #120: Wachstum durch Weglassen

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Mandat Wachstums-WochenstartImmer dann, wenn ich darüber spreche, dass Wachstum auch und vor allem durch das Weglassen von Dingen entsteht, ernte ich entweder Ausrufezeichen auf den Gesichtern meiner Zuhörer oder Fragezeichen. Man kann es nicht oft genug wiederholen, vielleicht entstehen ein paar mehr Ausrufezeichen:

  1. Wachstum durch reines Addieren mehr des Gleichen – vor allem in gesättigten Märkten – ist endlich und daher kein Zukunftswachstum
  2. Zeit ist endlich, wir können jede Stunde nur einmal einsetzen: Innovation oder Addition? Unsere Entscheidung.
  3. Weglassen ist nicht beliebt und setzt Prioritäten und Entscheidungsfreude voraus.

Wenn wir in Strategieklausuren mit unseren Klienten – oder auch in gezielt gestarteten Wachstumsprojekten – darüber sprechen, was weggelassen werden könnte, wird es meist still im Raum. Interessant ist, dass die Unternehmensführung oder die Bereichsführung noch eher Ideen entwickelt, als die meisten Mitarbeiter. Verständlich, denn hier gehen sofort die Alarmlampen an: „Weglassen? Ist mein Job gefährdet?“. Nein, aber er wird sich ändern. Machen Sie Ihren Mitarbeitern klar, dass die Zukunft in der Veränderung liegt. Ja, wir müssen produktiver werden, in dem, was wir tun, aber das ist nur notwendig, nicht hinreichend. Wir müssen weglassen, um Luft zu haben, zu wachsen.

Machen Sie das Thema „Was können wir weglassen?“ zu einem zentralen Thema in Ihrer nächsten Strategieklausur, Führungskräftetagung, Bereichstagung. Sie werden damit Wachstum vorbereiten.

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Nur noch kurze Zeit möglich: Auf höchstem Niveau: Reservieren Sie sich einen der limitierten Plätze auf dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium im Kloster Seeon. Diskussionen im kleinen Kreis auf Augenhöhe über Wachstum, Strategie, Marke. Umfassende Informationen zu Referenten und auch Stimmen von Teilnehmern und Referenten gibt es hier, oder Sie senden mir eine E-Mail.

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Opel: „Umparken im Kopf“ – Logik versus Emotion

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Opel hat(te) ein Problem: Es werden (wurden) nicht genügend Autos verkauft. Jetzt soll es „Umparken im Kopf“ richten und die Zahlen werden besser, so zuletzt von Tina Müller, Marketing-Vorstand bei Opel, verlautbart. So weit, so bekannt. Als Wachstumsexperten geben wir uns natürlich nicht damit zufrieden, schauen wir also strategisch und aus Sicht der Marke hinter die Kulissen. Das Resultat: Opel hat kein rationales Problem. Opel hat ein emotionales Problem. Und genau deswegen ist die Kampagne, die natürlich das Auto und seine Eigenschaften bespielt – ja, bespielen muss -, die vor allem aber eine emotionale Kampagne ist, richtig. Jürgen Klopp ganz voran als bodenständiger, positiv besetzter Sympathieträger, der auch bekundet, dass er vor allem den Opel Insignia und den Opel Adam mag (und damit glaubhaft nicht nur Werbung für irgendein Produkt macht), das Aufladen der Fahrzeuge mit Freude, Stil, Dynamik, Eleganz, je nach Modell. Und nicht zuletzt der Spruch „Umparken im Kopf“, der keineswegs ein rationales Element, sondern ein emotionales Element ist, denn wer nicht im Kopf umparken kann, ist – richtig: draußen. Man will also dazugehören.

Vergessen wir nicht: Opel Kadett (C) und VW Golf waren in den 70er Jahren von den Verkaufszahlen her nahezu gleichauf, mindestens aber in der gleichen Liga. Dann hat Opel den Kadett D auf den Markt gebracht, mit Frontantrieb, innovativ, aber kein Highlight. Danach kam eine Zeit der grauenhaften Produkte. Diese Zeit ist aber lange vorbei. Opel baut schon längst, deutlich vor „Umparken“, wieder gute Autos. Es will (wollte) sie nur niemand haben. Es wurde bei Opel vergessen, dass ein Autokauf vor allem eines ist: eine emotionale Entscheidung. Und exakt der Faktor „Emotion“ fehlte bei Opel. Deshalb ist „Umparken“ die genau richtige Kampagne.

Darauf allein lässt sich natürlich nicht ausruhen. In unseren Beratungsprojekten sind Vertrieb und Service häufige Schwerpunkte, denn hier wird maßgeblich über Wachstum entschieden. In der Vergangenheit waren Opel-Händler oft ein Ort des Grauens: Unaufmerksam, uninteressiert, der Kunde als Verwaltungsfall. Was geschieht also jetzt, wenn der interessierte Kunde an den POS kommt, an denjenigen POS, der eigentlich POT heißen müsste: „Point of Truth“, Ort der Wahrheit? Wie wird der Kunde bedient? Welche Emotionen werden vermittelt? Trifft der Kunde auf frustrierte Autoverkäufer, die sich unter Verkaufsdruck sehen und denen es völlig egal ist, ob nun „umgeparkt“ werden soll, oder nicht, Hauptsache sie sind nicht betroffen? Oder erlebt der Kunde, dass er weiter mitgenommen wird auf der „Umparken“-Reise? Was erlebt er beim Service? „Umparken“, eine ganz neue Dimension des Services? Oder „Abparken“, abgestellt werden in die Schlange der Wartenden? Ähnlich wie bei Mercedes („Das Beste oder nichts“) wird das Versprechen, das in der Werbung gemacht wird, am POS auf die Probe gestellt. Wenn Opel es schafft, die emotionale Komponente professionell und glaubhaft bis zum Kunden zu transportieren, ist es mir um Opel nicht bange. Dass die Ratio durch verlässliche Produkte bedient werden muss, ist dabei selbstverständlich.

Das Internationale Marken-Kolloquium am 18. und 19. September 2014 steht unter dem Thema „Marke – Logik und Emotion“. Exzellente Referenten, starke Marken, tolle Themen, eine handverlesene Teilnehmerschaft. Klicken Sie hier und schauen Sie herein. Noch können Sie sich anmelden, um sich einen der strikt limitierten Plätze zu sichern.

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Neuer Indikator deckt Wachstumshebel im Unternehmen auf

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Der von Mandat entwickelte Mandat Growth Indicator® findet auch in der Presse Resonanz, z. B. in der online-Zeitung.de: Hier geht es zum Beitrag

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