Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 638: Zum richtigen Zeitpunkt gehen

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Vor etwa einem Monat habe ich nach fünf Jahren ein Ehrenamt beendet, nämlich das des Vorsitzenden des Vorstands der Dortmund-Stiftung. Fünf Jahre lang stand ich einem Vorstandsgremium vor, dessen Arbeit von gegenseitigem Respekt, hoher Wertschätzung und erheblicher Wirksamkeit geprägt ist. Wir haben alle ehrenamtlich daran gearbeitet, die Dortmund-Stiftung und vor allem die von ihr geförderten Projekte weiterzuentwickeln. Die Resultate sprechen für sich. Wir konnten das durchschnittliche jährliche Investment in Projekte trotz der Corona-Pandemie in den fünf Jahren verdreifachen, haben unser Profil geschärft und unsere Wahrnehmung in der Öffentlichkeit verbessert.

Das wäre eine komfortable Basis zum Weitermachen gewesen und meine reguläre zweite Amtszeit wäre auch noch nicht beendet gewesen, sondern lief bis Juni 2025. Ich habe mich aber trotzdem entschieden, den Staffelstab vorzeitig zu übergeben. Warum? Weil das strategische Zeitfenster richtig war.

In der Beratung von Familienunternehmen, Eigentümerunternehmen des gehobenen Mittelstands raten wir jedem, das Unternehmen dann zu übergeben, die Nachfolge dann zu regeln, wenn zwei Dinge gewährleistet sind:

  1. Es geht dem Unternehmen gut.
  2. Es geht dem Unternehmer oder den Unternehmern gut.

Ja, das ist ein schwieriger Zeitpunkt, denn es läuft ja alles, alles ist rund, es wird immer so weiterlaufen. Wirklich? Es könnte sein. Es könnte aber auch ganz anders laufen.

Es ist unfair, Verantwortung zu spät abzugeben. Im Zweifel bedarf es auch noch einer Übergangszeit, innerhalb derer man als Vorgänger noch zur Stelle sein muss. Auch dafür muss man selbst gut beieinander sein. Man will auch keinen Trümmerhaufen übergeben, sondern etwas, das richtig gut läuft, oder?

Also: Es gilt, zum richtigen Zeitpunkt zu gehen. Zu oft habe ich es schon erlebt, dass Kurzschlussreaktionen dazu führten, dass eine Übergabe schlecht erfolgte oder das Unternehmen, falls keine Übergabe möglich war, zu einem schlechten Preis verkauft werden musste. Das passiert dann, wenn sich Unbehagen aufstaut und die Eigentümer dann irgendwann die Reißleine ziehen. Vorsicht davor!

Zwei Dinge halfen mir bei der Übergabe meines Ehrenamtes, auch wenn ich das damit verbundene Ausscheiden aus dem Vorstand bedauere: Erstens hatte ich mir zu Beginn meines Antritts maximal zwei Amtszeiten vorgenommen und zweitens habe ich perspektivisch bereits im fünften Jahr mit der Suche nach einem Nachfolger begonnen. Dass mein Wunschnachfolger dann bereits in diesem Sommer antreten konnte, hat mich beflügelt, eher aufzuhören, als ich hätte aufhören müssen.

Werde ich die Arbeit in der Stiftung vermissen? Selbstverständlich. Werde ich die Zusammenarbeit mit den Personen vermissen? Unbedingt. War der Schritt richtig? Absolut. So werden weitere Innovations- und Entwicklungssprünge wahrscheinlich.

Zum richtigen Zeitpunkt zu gehen und diesen Schritt sorgfältig zu planen, das ist eine wichtige Aufgabe, nicht nur in Ehrenämtern. Ist das immer leicht? Nein, wer würde das behaupten?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 637: Es wird zuviel geredet

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Ich sollte in den Titel dieses Wochenstarts lieber schreiben „Es wird zu viel geredet und zu viel geschrieben“, denn man schreibt ja inzwischen eher eine Mail, eine WhatsApp oder andere Nachricht, statt dass man miteinander spricht. Das ist im Übrigen oft eine Frage mangelhafter Organisation und fehlendem Kommunikationsgespür, doch das wäre ein anderes Thema.

Die Überschrift soll auf meine Beobachtung abzielen, dass vieles viel zu lange be- und zerredet wird, unabhängig davon, ob es schriftlich oder mündlich erfolgt. Kostet es bei weniger wichtigen Dingen „nur“ Zeit, kostet es bei unternehmensentscheidenden Dingen neben Zeit auch noch Geld. Es wird geredet, geredet, geredet, noch ein Meeting, noch eines, bloß keine Entscheidung treffen. Oh, es muss noch jemand gefragt werden, das machen wir im nächsten Meeting.

Ich möchte keiner übereilten Aktivitätswut das Wort reden, aber den meisten Unternehmen, die wir kennen, stünde eine größere Entscheidungsfreude ebenso gut zu Gesicht wie eine größere Umsetzungsstärke. Gute Entscheidungen sind übrigens die Basis für gelungene Umsetzung, das wird gern übersehen.

Interessanterweise sind sich die Beteiligten in ebenso vielen Unternehmen übrigens einig über diesen Missstand. Die Mitarbeiter beklagen sich über mangelnde Entscheidungsfreude der Führungskräfte, die Führungskräfte über mangelnde Entscheidungsfreude der Geschäftsführung, die Geschäftsführung über mangelnde Verantwortungsübernahme der Führungskräfte und darüber, dass nichts „auf die Straße“ kommt. Führungskräfte und Mitarbeiter klagen demgegenüber über viel zu viele Themen und darüber, dass jeden Tag neue Prioritäten ausgegeben werden.

Ein Dilemma.

Und so kommen Sie aus dem Dilemma heraus – Aaachtung, langweilig: Bereiten Sie Meetings besser vor, führen Sie Meetings strikter, eignen Sie sich eine Entscheidungsmethodik an und entscheiden Sie früher, lassen Sie nach der Entscheidung nicht zu, dass zum nächsten Punkt übergegangen werden kann, ohne dass Sie festgelegt haben, wie die Umsetzung der getroffenen Entscheidung geplant wird, planen Sie diese und ziehen Sie durch, was Sie entschieden haben. Reden Sie weniger, schreiben Sie weniger. Der Vorwurf, dass zu wenig informiert und kommuniziert wird, wird immer, immer, immer wieder erhoben und er trifft meist nicht zu. Es wird falsch informiert und kommuniziert. Eignen Sie sich also auch dazu die richtigen Fähigkeiten an.

Wie?

Das kommt darauf an. Oft, nicht immer, aber oft, kommen wir hier ins Spiel, daher meinen wir auch, mitreden zu können, denn uns hat unser Gründer 1989, in die Wiege gelegt, dass wir nicht nur coole Konzepte mit unseren Klienten entwickeln können sollen, sondern dass wir auch immer da sein sollen, wenn es um die Umsetzung geht.

Umsetzungskompetenz verpflichtet.

Sie müssen aber nicht zwingend einen Dritten dazu bemühen, auch wenn es mit einem Dritten leichter wird, das richtige Niveau zu erhalten. Allein geht es auch, dauert aber meist länger und – Megatipp: – es ist eine kritische Menge an Menschen erforderlich, die an die Disziplin erinnert.

Probieren Sie es aus.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 636: Zu kompliziert

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Definitionen nicht messbarer Dinge sind fast immer verwirrend. Ich erinnere mich noch sehr gut, als ich mich seinerzeit im Rahmen der Erarbeitung meiner Dissertation daran versuchte, eine allgemeingültige Definition von „Strategie“ zu finden, denn schließlich war ich im Begriff, meine wissenschaftliche Arbeit zu Marktsegment-Strategien zu verfassen. Der Begriff „Strategie“ war also ein zentraler Begriff. Ich war auch sehr sicher, eine gute Definition zu finden und diese weiter zu verwenden.

Und? „Pustekuchen“, hätte der erstaunte Beobachter gesagt. Ich fand nicht eine, sondern buchstäblich Aberdutzende kluger Definitionen. Das Gute daran: Ich hatte enorm viele Quellen, die ich zitieren konnte, was den einigen Hundert Quellen – ja, damals zitierte man noch, die Älteren von Ihnen werden sich erinnern – einige weitere hinzufügte. Das weniger Gute: Ich hatte keine verlässliche Basis, keine allgemeingültige Definition.

Gleiches widerfuhr mir mit dem Begriff „Vision“: Lauter Begriffseinordnungen, die, je nach Quelle, plausibel erschienen oder eben nicht.

Sehr klar wurde daraus eine Chance, denn nun war ich gefordert, meine eigene Definition zu entwickeln und genau das tat ich. Sie sehen mir nach und werden es befürworten, dass ich in diesem Wochenstart nicht den genauen Wortlaut wiedergebe, überdies hat sich manches in den letzten zwanzig Jahren auch weiterentwickelt, aber diese Eigendefinition hat mir und auch insgesamt uns bei Mandat und damit unseren Klienten sehr geholfen.

Wobei? Bei der „Entmystifizierung“, wie ich es manchmal auch in Vorträgen vor Unternehmenslenkern nenne. Ich habe nämlich festgestellt, dass im Beratungsgeschäft viel Aufhebens um Methoden und Begrifflichkeiten gemacht wird, was eher der Selbstdarstellung der Berater als den Klienten hilft. Bei uns gilt: Die Methode muss sich dem Ziel unterordnen und so verwenden wir heute – grob – folgende Definitionen:

Eine Vision ist ein möglichst konkretes Bild einer höchst erstrebenswerten Zukunft, die vielleicht nie erreicht wird. Sie ist der Fixpunkt, an dem sich unser Handeln ausrichtet und für den wir morgens aufstehen. Sie wird übrigens nicht basisdemokratisch im Unternehmen erarbeitet, sondern von den Eigentümern oder ihren Vertretern vorgegeben.

Unter Strategie verstehen wir die schriftlich festgelegte, konzeptionelle und mit Umsetzungsaktivitäten versehene Verbindung von einem präzise beschriebenen „Heute“ zur Vision, dem „Morgen“.

Wir verzichten auf „Mission“, weil es unserer Erfahrung zufolge die Dinge verkompliziert, ohne additiven Nutzen. Dafür setzen wir sehr stark auf den Markenkern, der das Innere des Unternehmens beschreibt und aus dem sich das Handeln – in jeder Abteilung! – ableiten lässt und wir ermuntern unsere Klienten zur Erarbeitung einer Wertaussage, die Aufschluss darüber gibt, was das Unternehmen tut und wie es Kunden hinterher besser geht als vorher. Unsere Wertaussage, zum Beispiel: „Wir unterstützen Unternehmen dabei, profitabel zu wachsen.“

Mehr brauchen unsere Klienten und wir nicht. Wichtig wird die Umsetzung und davor scheuen zahlreiche Unternehmen zurück; lieber ergehen sie sich in komplizierten, konzeptionellen, intellektuell bereichernden, aber keinen Kunden glücklich machenden Erörterungen. Für gesundes profitables Wachstum steht aber der – Vorsicht, altes Wort – Kundennutzen im Vordergrund.

Wie schaut’s bei Ihnen aus? Kompliziert oder lieber wirksam?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 635: In den nächsten Tagen oder Wochen

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Kürzlich schrieb ich einen internationalen Dachverband in Belgien in einer bestimmten Angelegenheit an, die nur von diesem internationalen Verband erledigt werden konnte. Wie das so ist: Man schreibt eine E-Mail an die angegebene Adresse, klickt auf „Senden“ und man wartet auf Antwort.

Die Antwort kam relativ schnell, es wurde mir in französischer Sprache mitgeteilt, dass ich das erste Mal an die Zieladresse schrieb – das war richtig – und dass ich daher meine Absenderadresse verifizieren müsse und dazu auf einen Button zu klicken habe, um weitere Instruktionen zu erhalten. Meine erste Tat war, nachzuschauen, ob ich an die richtige Mailadresse gesendet hatte, die zweite Tat war, zu recherchieren, ob es sich um Phishing handeln könne.

Nachdem ich mich versichert hatte, dass alles „sauber“ war, klickte ich auf den Button, danach erhielt ich per Mail einen Link (in Tat und Wahrheit erhielt ich ihn erst beim dritten Mal) musste ein orangefarben eingefärbtes Wort eintippen, das inmitten von grau eingefärbten Wörtern stand, damit sichergestellt werden sollte, dass ich kein Roboter sei und „schon“ ging’s weiter.

Es ging eine Mail ein. Ein Autoresponder. In französischer und englischer Sprache bestätigte man mir den Erhalt meiner Mail. Auch über eine Einschätzung der Bearbeitungsdauer durfte ich mich freuen:

„Ihre E-Mail wird in den nächsten Tagen oder Wochen bearbeitet.“

Abgesehen davon, dass klar war, dass dies Thema eines Wochenstarts würde, habe ich herzhaft gelacht. Es handelte sich um ein für mich wichtiges, aber nicht um ein dringendes Thema, insofern habe ich nicht nachgefragt, wie ich das verstehen dürfe – im Zweifel hätte ich wieder den Authorisierungsprozess durchlaufen müssen.

Wir alle müssen sagen, wann wir mit einer bestimmten Angelegenheit fertig sind. Die meisten von uns haben sich mit der einen oder anderen Terminfestlegung schon einmal schwergetan. Das ist in Ordnung. Nicht in Ordnung ist: „Wir melden uns in einigen Tagen oder Wochen.“

Seien Sie verbindlich. Wenn Sie eine Fertigstellung nicht sicherstellen können, schreiben oder sagen Sie, was der nächste Schritt ist, den Sie absehen können. Lassen Sie Ihr Gegenüber nicht im Unklaren, seien Sie spezifisch. Besser noch: Richten Sie Prozesse ein, die eine reguläre Verbindlichkeit sicherstellen.

Bei Mandat haben wir intern eine Abrede: Jede Mail wird binnen 24 Stunden beantwortet. Liegt ein Wochenende dazwischen, erfolgt die Antwort am nächsten Werktag – meist geht es schneller. Telefonate werden idealerweise am selben Tag beantwortet. Auch mit Klienten haben wir diese Vereinbarung. Dabei kann eine Antwort auf eine Mail am Montag auch lauten: „Danke für die Mail, ich kümmere mich am kommenden Donnerstag darum und melde mich dann“, aber „Tage oder Wochen“ (oder abgeschwächte Derivate davon)? Nein, danke.

Mit Erreichbarkeit und Verbindlichkeit kann man heute viel mehr punkten als noch früher. Warum? Weil diese Eigenschaften seltener geworden sind. Ach ja, meine Mail an den Verband: Mein Anliegen war am nächsten Tag erledigt. Kann man sich nicht ausdenken.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 634: Die Zeit ist um

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In der letzten Woche ging es um Fortschritt und Innovation. Gehen wir heute einen Schritt weiter, sehen wir den Tatsachen ins Gesicht, seien wir ehrlich:

Die Zeit vieler Produkte und Leistungen in vielen Unternehmen ist um. Sie sind nur noch da, weil sie immer schon da waren. Sie sind da, weil man nostalgisch ist. Sie sind da, weil es noch ein paar Kunden sind, welche die Leistungen und Produkte lieben. Sie sind da, weil man sich nicht traut, sie abzuschaffen.

Erinnern Sie sich an „Wetten, dass?“ Ein Straßenfeger in seiner Anfangszeit, ein Dauerbrenner, man wartete darauf, dass die nächste Folge kam. Welche verrückten Wetten kommen als Nächstes? Welche illustren Gäste nehmen auf der Couch Platz und vor allem: Was hat sich Gottschalk, der Tausendsassa, wieder Verrücktes einfallen lassen?

Die Zeit von „Wetten, dass?“ ist um. Sie war schon vor den letzten Folgen vorüber. Nein, das liegt nicht nur am glücklicherweise auch älter gewordenen Thomas Gottschalk, es liegt an der Ermüdung. Das Format hat sich nicht mit gleicher Geschwindigkeit weiterentwickelt wie die Zeit, die „Fernseh“-Gewohnheiten. Das kann es auch gar nicht, weil es dann ein anderes Format wird.

„Wetten, dass?“ ist ein schönes Beispiel dafür, dass Formate, Produkte, ihre Grenzen haben. Das Bedürfnis nach Entertainment, nach Spannung, nach Humor, nach Teilhabe an Geschichten von Prominenten, das ist geblieben. Wir brauchen dafür aber heute andere Produkte und Darbietungen. Das mag man mögen oder man mag es nicht, es gehört aber zu Wachstum und Weiterentwicklung hinzu.

Eines der wichtigsten Wachstumswerkzeuge ist es, das Bedürfnis der Kunden – dies beinhaltet das Produkt, die Leistung und die Darbietung! – im Auge zu behalten und die Produktverliebtheit ein Stück weit aufzugeben. Natürlich gibt es Produkte, die Jahrzehnte mit geringen Veränderungen gut funktionieren, aber je komplexer das Produkt oder die Dienstleistung und je austauschbarer Physisches durch Digitales ist, desto eher besteht Ersatzgefahr. Wohl denen, die sich auf die immerwährenden Bedürfnisse konzentrieren.

Und nun zu uns – Achtung, es wird ungemütlich: Auch Menschen in Fach- und Führungspositionen sind gefährdet. Sind wir noch zeitgemäß? Konzentrieren wir uns auf Weiterentwicklungen, auf Ziele, auf neue Dimensionen oder verharren wir in alten Methoden, Ansichten, Darbietungen? Manches mag Bestand haben, aber nicht alles. Eine gewisse innere Opposition hilft. Nicht alles, was in den letzten 30 Jahren zum Erfolg geführt hat, ist noch aktuell und wirksam.

Daher sind auch und zuallererst wir alle gefordert, uns und unser Handeln regelmäßig zu erneuern – liebe Mittzwanziger und aufwärts: Das gilt übrigens für alle! Wir sind nie „fertig“ und das sollten wir anerkennen. In den Dingen, in denen wir uns nicht weiterentwickeln können oder wollen, suchen wir idealerweise Nachfolger. Das schafft Raum für Neues und so werden wir auch kein „Wetten, dass?“-Phänomen, das man nur noch aus Nostalgie anschaut und zu dem man ehrlicherweise sagen müsste: „Die Zeit ist um.“ – Dies ist im Übrigen ein sehr bewegendes Thema in unseren Beratungen zur Unternehmensnachfolge.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 633: Fortschritt und Innovation

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Als Wachstumsexperten sind wir immer wieder mit der Frage konfrontiert, ob es denn sein kann, dass Wachstum immer nötig sei, ob Wachstum denn nicht doch böse ist, ob es denn immer weiter, höher, schneller gehen muss. Mitunter wird der Vortrag – je nachdem, ob der Fragesteller Interesse oder eine Agenda hat –, auch vorwurfsvoller, rhetorischer, suggestiver.

Die Antwort bleibt dieselbe: Ja.

Der Luxus von heute ist der Standard von morgen. Zumindest in funktionierenden ((sozial-) marktwirtschaftlichen) Systemen.

Wir könnten jetzt in eine ausführliche Begründung gehen, aber dafür ist der Raum hier zu gering. Nur soviel: (Fast) niemand von uns will stehenbleiben, will sich nicht weiterentwickeln, will es nicht besser haben in der Zukunft. (Fast) alle von uns streben nach etwas, nach Neuem, Unbekannten und, ja, das gehört auch zur Wahrheit: Wir haben unterschiedlich hohes Bestreben, Dinge zu bewahren, das Gewohnte zu sichern. Das Streben nach Weiterentwicklung begründet bereits Wachstum.

Nun kommen wir unweigerlich zu Fortschritt und Innovation, denn ohne Innovation gibt es kein intelligentes Wachstum. Ohne Innovation ist denjenigen der Boden geebnet, die gegen Wachstum wettern, denn dann würde Wachstum wirklich degradiert zu einem reinen „Mehr des ewig Gleichen“ und das ist in der Tat endlich und gefährlich. Mehr Grammophone, bitte! Nein, danke.

In Sachen intelligenten Wachstums müssen wir aber über die Bewertung von „Fortschritt“ und die Definition von „Innovation“ sprechen. „Fortschritt“ gibt keine Richtung vor. Man schreitet fort. Fort von etwas, weg von einem Zustand. „Fortschritt“ definiert genau genommen nicht unbedingt etwas Positives. Ja, wir haben „Fortschritt“ positiv konnotiert. Aber es bleibt das „fort“ im Wort.

Für „guten“ Fortschritt brauchen wir eine Richtung und wir brauchen einen definierten Standort. Die Standortbestimmung ist etwas, das vielen Unternehmen aktuell schwerfällt und wir helfen in den letzten 18 Monaten verstärkt dabei, die Standorte vieler Unternehmen zu bestimmen, damit erst einmal klar ist, von wo man „fortschreiten“ möchte – dazu brauchen wir natürlich auch ein Ziel.

Merke also: Fortschritt ist nicht per se positiv, sondern nur dann, wenn der Standort und das Ziel klar sind.

Nun zu „Innovation“. Etwas Neues. Soso. Wie oft haben wir schon etwas „Neues“ kennengelernt, das unzweckmäßig, schlecht gemacht, hinreichend überflüssig war? Oft. Ist das dann eine Innovation? Es war doch neu. Die neue App, die neue Software, der neue Fernseher, der alles kann, außer kochen, bei dem man aber, um ganz simple TV-Programme zu sehen, die 250 Seiten lange Anleitung studiert haben muss, weil die Fernbedienung eine Katastrophe ist. Alles Innovationen, oder?

Wir definieren „gute“ Innovationen über ihren Markterfolg. Wenn wir mit Unternehmen deren Innovationsprozess definieren oder überarbeiten, wird vorne immer ein Prozess „Wie kommen Ideen ins Unternehmen und wie werden diese bewertet?“ und hinten ein Prozess „Auf welche Weise bewerten wir den Erfolg von Innovationen?“ angedockt. So werden Innovationen besser und nicht nur neu.

Viel Erfolg bei Ihrem weiteren Fortschritt in die richtige Richtung und

auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 632: Das Wichtige sichtbar machen

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Ich habe eine neue elektrische Zahnbürste gekauft. Sie ist – obwohl ich lange überlegt habe – von demselben Hersteller wie ihre beiden Vorgänger, die im Elektroschrott gelandet sind, weil sie nach Jahren den Dienst verweigerten. Aber Sie wissen, wie das ist: Es sind noch zahllose Aufsätze im Bestand, die Ladeeinheiten sind kompatibel und so fort, man ist schnell gedanklich gefangen – aber das ist eine andere Geschichte, im Übrigen wollte ich es mir einfach machen.

Die Testergebnisse habe ich mir zuvor natürlich angeschaut und wieder einmal festgestellt: In den einzelnen Segmenten sind die Unterschiede sehr gering. Braun oder Philips? Bei den Spitzenmodellen völlig unerheblich. Es ist in anderen Branchen genauso: S-Klasse, 7er oder A8? Eine Ebene darunter: E-Klasse, 5er oder A6? Unterschiede sind unerheblich, die Kaufentscheidung fällt aufgrund der mit der Marke verbundenen Merkmale und Konsequenzen. Doch lassen Sie uns nicht abschweifen, wir wollen ja darüber sprechen, dass es wichtig ist, das Wichtige sichtbar zu machen.

Im Karton der Zahnbürste: Zahlreiche Zettel und Booklets. So nahm ich die – vermeintliche – Bedienungsanleitung in der Größe DIN A6 zum Lesen mit ins Wohnzimmer und wunderte mich bereits, dass sie recht dick geraten war. „Klar, alle Sprachen dieser Erde“, dachte ich.

Mit den Sprachen lag ich richtig. Aber: wer beschreibt mein Erstaunen, dass es sich gar nicht um die Bedienungsanleitung handelte? Es handelte sich vielmehr um die Sicherheitsanweisungen, in 37 (sic!) Sprachen. Auf 134 (sic!) Seiten. Gewicht: 61 (sic!) Gramm. Schriftgröße: sehtestrelevant.

In dem Buch war kein einziger Hinweis auf die Bedienungsspezifika. Nächster Versuch: Ein Faltblatt. Größe DIN A6. Nach einer gefühlten Viertelstunde ausgeklappt auf DIN A2. Inhalt: Garantiebestimmungen in – vermutlich– 37 Sprachen. Schriftgröße: Selbst mit Brille nur schwerlich lesbar. Kein Hinweis auf die Bedienungsspezifika. Gewicht: 15 Gramm.

Die blaue Karte für die Garantieverlängerung war auffällig, Registrierung ging schnell, ist erledigt. Und die Bedienungsanleitung? Ah! Da war sie, das musste sie sein: die Bedienungsanleitung, auch DIN A6. Ein Faltblatt ausgeklappt auf DIN A5. 16 selbstsprechende Piktogramme. Kein Text, nur schwarz/weiß-Bilder, selbst sprechend, gut gemacht. Alles geklärt, danke. Ende. Gewicht: 1 Gramm, keine Pointe.

Ich könnte jetzt noch darüber schreiben, dass man früher eine manuelle Zahnbürste hatte, wusste, dass man zwei Minuten auf die vier Zahnquadranten aufteilen sollte, der Zahnarzt hat Putztipps gegeben und fertig. Heute haben wir Formel-1 Zahnputzboliden für mehrere Hundert Euro, mit vernetzten Bürsten und einer App, die uns sagt, wie gut wir waren – beim Zähneputzen, ein Sternchen, danke schön. Dies ist nicht nur technisch, sondern auch gesellschaftlich relevant.

Die Lektion, die ich mitnehme und an der ich Sie teilhaben lassen möchte:
Bei allen Vorschriften und bei aller Effizienz machen Sie das Wichtige sichtbar. Die Bedienungsanleitung hätte einen Sticker, eine Farbe, einen Hinweis verdient und vielleicht ist es sogar möglich, einen QR-Code mitzuliefern, mit dessen Hilfe man die Garantiebestimmungen und die Sicherheitshinweise herunterladen kann. (Mein Tipp: Sie würden nur vom Wettbewerb und von Behörden heruntergeladen), denn wer eine App-fähige Zahnbürste kauft, hat auch ein Handy. Möglicherweise ist das aber auch gesetzlich verboten, Digitalisierung ist ja Teufelszeug.

Machen Sie das Wichtige sichtbar. Helfen Sie Ihren Kunden im Dschungel der Verwirrung. Geben Sie Orientierung – dazu dient eine Marke übrigens exzellent!

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Neues Mandat-Whitepaper „Kennzahlensysteme im Mittelstand – Vom unbeliebten Zeitfresser zum echten Wachstumsvorteil“

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Wir haben uns in diesem Jahr bereits häufig und intensiv mit dem Thema Standortbestimmung befasst, um gemeinsam mit unseren Klienten den Unsicherheiten im Unternehmensalltag zu begegnen, Wachstumsbremsen zu lösen und zentrale Wachstumsfelder zu erkennen. Bei einigen unserer Klienten haben wir festgestellt, dass zunehmend mehr Daten strukturiert gesammelt und ausgewertet werden sollten, um bei der Entscheidungsfindung und Steuerung zu unterstützen.

Für viele Unternehmen werden die Themen passende Kennzahlen und Kennzahlensysteme immer wichtiger. Der richtige Umgang mit sowie die korrekte Interpretation von Daten durch Kennzahlen kann einen großen Mehrwert für das eigene Unternehmen auf verschiedenen Führungsebenen schaffen.

Daher haben wir unser Wissen zur Erarbeitung und Verbesserung von Kennzahlensystemen im Mittelstand in einem Whitepaper für Sie zusammengefasst. Das Whitepaper startet mit zwei kurzen Selbsttests zur individuellen Einordnung und setzt je nach Reifegrad des Kennzahlenverständnisses und -systems in Ihrem Unternehmen in unterschiedlichen Kapiteln fort. So können Sie von der Entwicklung bis zur weiteren Professionalisierung unterschiedliche Wachstumsimpulse daraus ziehen.

Haben wir Ihr Interesse geweckt? Wollen Sie herausfinden, wie gut Sie aktuell beim Thema Kennzahlen aufgestellt sind?

Dann klicken Sie hier, senden eine E-Mail an den Kollegen Sebastian Kraemer (sebastian.kraemer@mandat.de), der federführend an der Erstellung des Whitepapers gearbeitet hat und erhalten Sie das Whitepaper „Kennzahlen im Mittelstand – Vom unbeliebten Zeitfresser zum echten Wachstumsvorteil“ als PDF kostenfrei in Ihr Postfach.

Wir wünschen: Viel Freude und Gewinn bei der Lektüre.

 

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 631: Auch in den Ecken putzen

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Wenn Sie Büroräume haben, die Sie reinigen lassen oder wenn Sie daheim eine Putzhilfe beschäftigen oder wenn Sie selbst putzen, dann kennen Sie das Phänomen des „Eckenputzens“. Ecken werden nicht gern geputzt, es macht Mühe, man kommt mit dem Wischer oder dem Sauger nicht so gut heran, man muss mitunter manuell nachbessern. Das Ergebnis: Es wird „rundgeputzt“.

Das „Rundputzen“ sieht man beim ersten Mal meist nicht so genau, je nach Dreck-/Staubbefall, aber über die Zeit wird es sehr deutlich. Weist man die Beschäftigten darauf hin, werden nicht selten entweder langatmige Vorträge gehalten, die darauf hinauslaufen, dass das doch zu detailliert sei, es doch nur eine Ecke sei, es sehr lange dauere oder es wird einfach wortlos nachgebessert –  die Gedanken möchte man nicht kennen.

Auch in Unternehmen wird oft nur „rundgeputzt“, im metaphorischen Sinne. Über Monate, Quartale, Jahre lässt die Liebe zu Details nach, es wird geschliffen, Kontur geht verloren. Niemand merkt es, bevor man nicht in die „Ecken“ schaut. Wenn man dieses „In-die-Ecken-Schauen“ aber regelmäßig macht, dann tritt zweierlei ein: Erstens macht man sich unbeliebt nebst begleitendem Kopfschütteln der Angesprochenen, zweitens bleibt’s ordentlich.

„Metaphorisch“ meint in diesem Fall auch die Wachstumsstrategie, die Leistungsprozesse, die Organisation und die Marke. All diese Elemente müssen regelmäßig darauf untersucht werden, ob die Ecken geputzt sind, oder ob sich Staub in den Ecken angesammelt hat, weil stets nur „rundgeputzt“ wurde, stets schnell, schnell noch Dinge gemacht werden mussten, welche nicht zuließen, dass die Ecken auch gereinigt wurden.

Da ist die Strategie, die klar sagt, welche Kunden ideal sind und welche nicht und deren Realisierung dies nicht hinreichend berücksichtigt. Da sind die Leistungsprozesse, die schön geschliffen dastehen – auf dem Papier – und die doch immer wieder Sonderfälle ausweisen, sodass der Standard nicht mehr erkennbar ist. Da ist die Organisation, die dazu verleitet, dass sie um Personen herum gebaut wird, statt um Prozesse. Und da ist natürlich der Markenkern, gegen den täglich verstoßen wird, weil die Erarbeitung schon so lange her ist.

Als Unternehmenslenker eines Unternehmens, das wachsen soll, dürfen Sie sich nicht mit dem „Rundputzen“ zufriedengeben. Es reicht nicht, wenn das Unternehmen irgendwie läuft.

Wir beschäftigen uns vorwiegend damit, Unternehmen von innen heraus wachsen zu lassen und finden als Externe immer (!) erhebliches (!) Potenzial vor, das Sie gar nicht sehen.

Schauen Sie hin und lassen Sie auch die Ecken putzen.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 630: Sache und Emotion

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Ich bin Mitglied in einem Club, dessen seinerzeitiger Präsident die Idee hatte, an den regelmäßigen Clubabenden nicht nur einen Gastvortrag zu einem bestimmten Thema zu hören, sondern auch einen Kurzvortrag aus den eigenen Reihen über Oldtimer, da viele von uns ein altes Auto zu Hause stehen haben und gelegentlich damit fahren. So kam es auch. Die Abende waren also künftig von zwei Beiträgen gespickt, was eigentlich eine gewisse zeitliche Enge bewirkte, aber man wollte es ausprobieren.

Was soll ich sagen? Das Format kam sehr gut an. Trug der Gast meist zu einem Sachthema vor, das uns intellektuell erhellte, bot später ein Clubmitglied Einblick in seine Erlebnisse mit seinem „Oldie“, also einem PKW, der älter ist als 30 Jahre.

Bemerkenswert fand ich, dass die Diskussionen, die sich aus den Sachthemen ergaben, zwar größtenteils rege waren – wir alle sind vielfach interessiert – und dass auch Nachfragen an die jeweiligen Referenten entstanden, dass die Diskussions- und Gesprächsdynamik aber exponentiell zunahm, als es um die Autos ging. Auch ich trug zu meinem 1978er Alfa Spider vor und Sie können sich vorstellen, dass zum Beispiel die Rechnung, die ich aufmachte, wie sich Anschaffungs-, Betriebs- und massive Restaurationskosten zueinander verhielten, manches Gelächter auslöste. Ich hatte auch Bilder von den Restaurationsarbeiten beigefügt, während derer man sich fragen musste, ob sich das alles wirklich gelohnt hat – es lohnt sich natürlich nur emotional. Auch hatte ich den Sound aufgenommen, er klingt nämlich frech wie ein Großer.

Es wurde gelacht, im Detail nachgefragt und diskutiert und der Applaus am Ende eines „Oldie-Vortrags“ war nicht selten stärker als nach dem fundierten Sachvortrag zuvor und das lag weder an der Tatsache, dass das Auto ein näher liegendes Thema als zum Beispiel die Zukunft des Gesundheitssystems ist, noch an der Qualität des Vortrags. Es lag natürlich an den mit den Autos verbundenen Emotionen.

Es sind die Emotionen, die uns bewegen, nicht die rationalen Argumente. Jeder von uns, der schon versucht hat, Veränderungen in Unternehmen zu bewirken, weiß das und trotzdem wird immer wieder sachlich vorgetragen, ohne jede emotionale Anbindung.

Emotionen sind es, auf die wir reagieren, Emotionen sind es, die wir zeigen, wenn wir durch ein Thema bewegt werden. Logische, rationale Argumente sind wichtig, damit wir nicht allein „aus dem Bauch“ entscheiden („Sollen wir das Unternehmen kaufen? Ach, warum eigentlich nicht?“), aber die Emotionen machen letztendlich die Entscheidung aus, ob wir uns verändern oder nicht. Fühlt es sich gut an? Bin ich begeistert? Will ich Teil von etwas sein? Habe ich mehr Macht, Status, Ansehen? Will ich vorne sein und das soll auch gesehen werden? All das sind echte Treiber.

Von unseren vielen Hundert Wachstumsprojekten waren diejenigen die wirksamsten, in denen wir mithilfe der Unternehmensleitung neben all dem rationalen Nutzen Bewegung durch Emotionen erzeugen konnten.

Wo können Sie noch stärker auf Emotionen setzen – neben all den rationalen Argumenten?

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer

Guido Quelle