Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 699: Gefährliche Fehlentscheidung

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Im Straßenverkehr erlebt man vieles, aus dem wir lernen können. Kennen Sie dies?

Sie fahren auf der zweispurigen Autobahn, linke Spur, relativ zügig, rechts sind allerlei LKW, wie üblich, die mit 80 bis 90 km/h ihren Weg ziehen. Etwas weiter vor Ihnen, auf der rechten Spur, zwischen den Lastern, Sie ahnen es mit der langjährigen Fahrerfahrung schon: Es könnte sein, dass der PKW gleich ausschert. Sie machen sich bremsbereit, kommen näher, aber es sind keine Anstalten des anderen PKW-Fahrers erkennbar, dass er auf Ihre Spur möchte.

Dann aber: Doch, jetzt. Blinker links, ein kurzes Rausziehen. Sie bremsen, aber in der Zwischenzeit sind Sie schon näher gekommen und es könnte gefährlich werden. Das erkennt der Fahrer des anderen PKW auch und zieht seinen Ausscherversuch durch leichtes Rechtseinlenken zurück, um dann festzustellen, dass das Beschleunigen ihn sehr nahe an den vorausfahrenden LKW gebracht hat. Die Folge: Blinker links und doch rausziehen. Sie wogen sich in Sicherheit, jetzt aber heißt es: Bremsen! Sofort!

Sie haben genug Abstand geschaffen, der PKW von der rechten Spur schert vor Ihnen ein, wenn er nett ist, bedankt er sich (passiert meist nicht) und wenn Sie gut drauf sind, regen Sie sich nicht auf.

Das hätte auch schiefgehen können, oder, wie es mein LKW-Fahrlehrer Sven es formulierte: „Manchen Autofahrern ist nur deshalb noch nichts passiert, weil andere dauernd auf sie aufgepasst haben.“

Der einscherende PKW-Fahrer hat die Situation falsch eingeschätzt. Er hätte gar nicht rausziehen dürfen. Das „Raus-doch-nicht-raus-doch-raus“-Manöver hat dann nicht nur für Verwirrung gesorgt, sondern auch die Gefahrenlage allseits deutlich verschärft.

Im unternehmerischen Kontext erleben wir häufig Ähnliches: Es werden aus einer Situation heraus Entscheidungen getroffen, die dazu führen, dass (wirtschaftliche) Schieflagen entstehen. Bei manchen Unternehmen geschieht dies immer und immer wieder. Unsere Klienten sind erfreulicherweise anders: Sie lernen.

Wie können wir die Anzahl gefährlicher Fehlentscheidungen vermindern? Die folgenden beiden Kernfragen ergeben sich:

  1. Ist eine bestimmte Aktion jetzt erforderlich oder erscheint es geboten, zu warten  (schere ich aus oder bleibe ich noch etwas hinter dem LKW)?
  2. Kenne ich hinreichend viele Konsequenzen, welche die Entscheidung haben wird (Entstehung einer möglichen Gefahrensituation)?

Mit diesen beiden Fragen erhöht sich die Entscheidungsqualität drastisch und die Anzahl von Fehlentscheidungen sinkt. Dazu muss das Umfeld genau beobachtet werden (LKW vor mir, Betrieb auf der linken Spur) und ich muss meine eigenen Fähigkeiten genau kennen (Leistung des Fahrers und des Fahrzeugs). Auch muss ich direkt entscheiden, wie es weitergehen soll, wenn die Aktion ausgeführt wurde (kann ich auf der linken Spur Gas geben oder muss ich bremsen und verstärke damit die Gefahr)?

In unseren Beratungsmandaten sind wir mit unseren Klienten täglich mit einer Vielzahl von Entscheidungen betraut. Nicht jede Entscheidung bedarf einer analytischen Vorbetrachtung, manche aber eben schon. Unser gemeinsames analytisches Vorgehen schafft zweierlei: Erstens werden Entscheidungen besser und zweitens werden sie schneller getroffen – in welche Richtung auch immer.

Wie gehen Sie komplexe Entscheidungen an?

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 698: Teamwork

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Der Begriff „Team“ wird inflationär verwendet. Kaum arbeitet mehr als ein Mensch an einer Aufgabe, liegt ein „Team“ vor? Oder ein 500-Mitarbeiter-Unternehmen ist ein „Team“? Ich finde, das springt zu kurz.

Mein allererstes Vorlesungsfach, das ich im Übrigen auch selbst für die Hochschule konzipiert hatte, war vor zwanzig Jahren „Selbstmanagement“ und wir haben dabei auch das Thema „Teams“ behandelt. Ich habe mich immer an folgendem sinngemäßen (und hier vereinfachten) Begriffsverständnis orientiert: „Ein Team ist eine kleine Gruppe von Personen, die gemeinsam in unterschiedlicher Verantwortung mit unterschiedlichen Fähigkeiten an einem gemeinsamen Ziel arbeitet und in der sich die Mitglieder gegenseitig unterstützen.“ Sinngemäß, wie gesagt.

Dann unterscheide ich noch zwischen Teams und Hochleistungsteams, wie Katzenbach und Smith es in ihrem exzellenten Buch „The Wisdom of Teams“ (deutsche Version: „Teams – der Schlüssel zur Hochleistungsorganisation“, 1993 (!)) auch tun. Hochleistungsteams sind diejenigen Teams, bei denen jeder weiß: „Wenn einer von uns scheitert, scheitern wir alle.“

Ein Unternehmen kann ab einer gewissen Größenordnung mit diesem begrifflichen Verständnis kein Team sein. Eine Mannschaft, vielleicht und natürlich kann man auch, um den Zusammenhalt zu symbolisieren, „das Team der ABC AG“ oder „das ABC-Team“ sagen, aber in der Praxis ist es, spätestens ab einer gewissen Größe des Unternehmens unwahrscheinlich, dass alle sich gegenseitig unterstützen, zum Beispiel. „Das Team der Volkswagen AG“, das klingt unglaubwürdig – aus einer Vielzahl von Gründen, aber das führen wir jetzt nicht weiter aus.

In der Unternehmensführung ist es wichtig zu schauen, wo führen wir Teams und wo sind es einfach Arbeitsgruppen oder wo ist gar solo-Expertenarbeit zu präferieren. Bei der Gestaltung von Leistungsgemeinschaften ist es ganz entscheidend, zu überlegen: Wo brauche ich ein Team, wo nicht? Wo wird Teamleistung beurteilt, wo Individualleistung und wo ist ein Mix sinnvoll. Im Sport kann man dazu vieles ablesen.

Bei uns, bei Mandat, sind wir ein Team. Wir sind klein genug, dass wir einander sehr gut kennen und wir stehen gemeinsam, jeder mit seinen Fähigkeiten, für unsere gemeinsamen Ziele bei Mandat und bei unseren Klienten ein. Dass wir alle einander unterstützen, erkennen wir spätestens, wenn die Arbeit für ein Teammitglied zu viel wird oder wenn jemand ausfällt. Dann springen, wenn es geboten ist, auch Teammitglieder in Aufgaben ein, die mit ihrer eigentlichen Aufgabe wenig zu tun haben. Mit zehn Personen geht das noch – muss es aber nicht. Wir hatten auch schon Zeiten, da waren wir überschaubar viele Menschen bei Mandat, aber wir waren kein Team.

In dieser Woche kann das Mandat-Team wieder beweisen, dass es eines ist, denn das Internationale Marken-Kolloquium, unser Veranstaltungs-Highlight im Jahr, findet wieder statt, wieder im Kloster Seeon, wieder sind wir ausgebucht. Dienstag geht es für fast alle schon in den Süden, ab Mittwoch sind wir alle vor Ort und das Programm startet, Freitagabend werden alle erledigt im Auto, im Zug, im Flieger sitzen. Da wird wieder eine echte Teamleistung gezeigt. Wir werden berichten.

Wie halten Sie es mit Teams? Wie fördern Sie Teams? Wie führen Sie sie? Welche Grenzen erkennen Sie?

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle

Mandat Wachstums Wochenstart Nr. 697: Dann kommen sie nur einmal pro Woche

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Kürzlich in einem Blumenladen, ich wartete, der Kunde vor mir bekam einen schönen Strauß gebunden. Der Kunde und die Floristin kannten sich offenbar. „Und, wie war die Saison?“, fragte sie den Kunden. Er: „Ganz okay, ist eigentlich auch jetzt gelaufen, die Kosten sind gedeckt, der Winter kann kommen.“ – Es stellte sich heraus, dass er eine oder mehrere Eisdielen betreibt. „Was nimmst Du jetzt für eine Kugel?“, fragte die Floristin interessiert nach. „Einsfünfzig“, erwiderte der Eisexperte. Die Floristin fand das okay.

Er führte weiter aus: Es sei ja auch alles teurer geworden. Die meisten seiner Kunden hätten zudem nur ein bestimmtes Budget für Eis im Monat. „Wenn ich drei Euro für eine Kugel nehmen würde, kämen die Kunden nicht zweimal pro Woche, sondern nur noch einmal.“ Ich dachte leise: „Wenn überhaupt“. Der Strauß war fertig, der Eisunternehmer bezahlte, man verabschiedete sich fröhlich voneinander.

Nun war ich an der Reihe, Blumen zu kaufen, Stoff für diesen Wochenstart hatte ich auch und es passte auch gut, weil ich schon eine ganze Weile wieder einmal über das Thema „Profitabilität“ und Preisgrenzen schreiben wollte.

Als Berater tragen wir bei unseren Klienten stets dazu bei, dass diese gesund profitabel wachsen. Nicht selten führt unsere Beratung zu größerer Markenstärke (das muss keine Konsummarke sein!) und dadurch zu einer besseren Möglichkeit, höhere Preise durchzusetzen oder direkt wertschöpfungsintensivere, schlechter kopierbare, hochmargige Produkte und Dienstleistungen im Markt zu platzieren.

Und: Alles hat seine Grenzen. Der Eisdielenunternehmer weiß ganz genau, dass er, wenn er die Kugel Eis von einem Euro fünfzig auf drei Euro verteuert – bei seinen Lagen und seiner Zielgruppe – nicht nur eine geringere Kundenfrequenz haben wird, sondern dass Kunden, die zuvor kamen, gänzlich ausbleiben werden. Nun kann man natürlich sagen: Macht ja nichts, das Eis ist ja super rentabel. Mag sein, aber sind Nebeneffekte berücksichtigt? Negative Mundpropaganda, schlechtere Drehzahl, Mühe, die Frische zu erhalten, schlechtere Einkaufskonditionen durch weniger Menge, etc.? Vielleicht funktioniert es ja auch und es kommen sogar neue Kunden, in der Erwartung, dass das Eis dort besonders gut sein müsse. Aber was ist, wenn das nicht der Fall ist? Wenn die Sitzbänke draußen leer oder dünn besetzt sind und keinen Sog mehr ausüben?

Ein anderes Beispiel: Viele Friseure haben seit der Corona-Zeit die Preise massiv erhöht – aus einer Vielzahl von Gründen. Der Effekt? Leere Salons, höherer Anteil an Schwarzarbeit.

Wie weit kann der Preis für ein und dieselbe Leistung, für ein und dasselbe Produkt gedehnt werden? Was lassen die Strategie und die Marke zu? Wo ist es klüger, den Preis zu belassen und zusätzlichen Profit mit zusätzlichen oder anderen Produkten und Leistungen zu generieren? All das sind Dinge, die wir in der strategischen Arbeit mit unseren Klienten diskutieren. Was wir im Übrigen besonders unintelligent finden, ist Preisbeibehaltung bei geringerer Menge. Das ist ein Ausdruck strategischer Ideenlosigkeit und wird von Kunden auch zunehmend negativ gewürdigt, weil es inzwischen gehäuft auftritt, vor allem im FMCG-Bereich.

Wie denken Sie über Ihre Preise nach?

Auf eine gute Woche

Ihr und Euer

Guido Quelle