„Ich zieh‘ Dir gleich den Akku ab“

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Da sage nochmal jemand, Wachstum hätte nicht auch etwas mit Humor zu tun.

Früher, als Fahrräder noch ausschließlich mit Muskelkraft vorangetrieben wurden, war ein Platten dasjenige Übel, das den ambitionierten Radler an der Weiterfahrt hinderte. Heute, in der Zeit der Pedelecs, die einen rasanten Steilflug auf der Wachstumskurve verzeichnen, gibt es zusätzliche Probleme: Wo sind Ladestellen, welchen Stecker kann man auf einer längeren Tour, einer Bergtour gar, anzapfen? Auch die Energieerzeuger profitieren von der neuen Lust am (elektrisch unterstützten) Radeln. Umweltfreundliches Fortbewegen geht im Übrigen anders, ausgehend davon, dass sich nicht jeder Ladevorgang mit umweltfreundlichem Strom bewerkstelligen lässt, doch das wäre eine andere Diskussion wert.

Das Wachstum in der Fahrradbranche kann dabei für völlig neue verbale Drohungen sorgen: Ein Paar, Mann und Frau, mit elektrisch unterstützten Fahrrädern unterwegs, hatte einen leichten Disput auszutragen, dem ich mich, da er in unmittelbarer Nähe zu mir stattfand, nicht entziehen konnte. Im Wortgefecht fiel nach kurzem Schlagabtausch die ultimative Drohung der Frau: „Ich zieh’ Dir gleich den Akku ab, dann kannst Du sehen, wie Du weiterkommst.“ Mann verstand, schwieg und dampfte – elektrisch unterstützt – von dannen. 1:0 für die Frau.

Ganz klar: Ohne Wachstum in der Fahrradbranche hätte ich diesen Lacher nicht gehabt.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO Tipp des Monats Juni 2013: Eine Innovationskultur schaffen – und erhalten

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Niemand wird bestreiten, dass es für die Schaffung profitablen Wachstums unerlässlich ist, Innovationen zu kreieren – und zwar nicht gelegentlich, zufällig, sondern regelhaft, geplant, beabsichtigt. Fragen, die sich stellen sind erstens, warum die Anzahl der Innovationen in manchen Unternehmen signifikant höher ist als in vergleichbaren Unternehmen und zweitens, warum es so viele undurchdachte Innovationen gibt.

Zum ersten Punkt: Wenn Sie als GeschäftsführerIn, Vorstand, UnternehmerIn den Eindruck haben, Ihr Unternehmen fördere nicht hinreichend viele Innovationen zutage, schauen Sie sich einmal Ihre Unternehmenskultur an: Werden Innovationen gefördert? Werden kreative Mitarbeiter gesucht, die auch einmal (oder gern auch öfter) quer denken dürfen, ja, die dies ausdrücklich sollen? Werden Fehler bestraft oder als Orientierungshilfe gesehen? Wird das operative Geschäft, das „Umsatz machen“ dem Forschen und Entwickeln übergeordnet?

Es soll hier nicht der Eindruck erweckt werden, dass das operative Geschäft keine Relevanz hat, mitnichten. Aber in vielen Unternehmen habe ich persönlich beobachtet, dass mehr Wert darauf gelegt, wird das Letzte aus den operativen Prozessen herauszuquetschen und immer mehr in einen Druckmodus im Verkauf / Vertrieb zu gehen, als dass Wert darauf gelegt würde, Neues zu schaffen und dabei auch gezielt Altes vom Markt zu nehmen. Ist das riskant? Aber ja. Nur ist es besser, dies selbst zu tun, als dazu genötigt werden, es zu tun, zum Beispiel vom Wettbewerb, der leider wieder einmal einen Schritt weiter war.

Wenn Sie wirklich eine Innovationskultur schaffen wollen, müssen Sie sich selbst einen Teil Ihrer Zeit für genau die Innovationen reservieren, die Sie schaffen wollen. Wenn Sie es Ihren Mitarbeitern nicht vormachen, wird man Ihnen nicht glauben, dass Innovationen Ihnen wichtig sind. Andersherum wird auch ein Schuh daraus: Wenn Sie glaubhaft versichern und durch regelhaftes Handeln zeigen, dass Innovationen Ihnen wichtig sind und dass Sie der festen Überzeugung sind, dass Ihre Zukunft nicht nur im Vertrieb der bestehenden Leistungen und Produkte, sondern auch in der Vermarktung neuer, innovativer Produkte und Ideen liegt, werden Ihre Mitarbeiter Ihnen das glauben.

Werfen Sie auch einen Blick in Ihre Belohnungssysteme: Werden Innovationen belohnt? Werden die Mitarbeiter, die sich mit Innovationen beschäftigen, belobigt? Werden sie gewürdigt? Was geschieht, wenn eine Innovation floppt? Gibt es ein großes Theater, nach dem Motto „Das hätte nicht passieren dürfen!“, oder wird nach Ursachen und Lernpotenzialen gesucht? Denken Sie daran: Mitarbeiter verhalten sich danach, woran sie gemessen werden.

Nun noch zu dem zweiten Aspekt der Eingangsfragen: Der Unterschied in der Qualität von Innovationen liegt vor allem in einem Punkt, nämlich im Zuhören. Fairerweise muss ich noch das Durchhalten erwähnen, denn zu viele Innovationsprojekte werden vor dem Ende zerredet, aber der Kernpunkt ist das Zuhören. Wenn der Vertrieb den Kunden zuhört und herausfindet, was die Kunden wirklich brauchen und nicht nur das abliefert, was die Kunden derzeit wollen, wenn der Vertrieb es schafft, zu antizipieren, was Kunden brauchen könnten ohne dass sie es schon selbst äußern können, dann ist ein wesentlicher Schritt in die richtige Richtung gemacht. Ein Vertriebsmitarbeiter, der mehr als 30 Prozent Gesprächsanteil im Dialog mit einem Kunden hat, macht seinen Job ohnehin nur mit halber Fahrt. Aber dieses Thema wäre einen separaten Beitrag wert.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Die, die es nicht mehr geben wird, Teil 2

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Bereits im Januar 2013 haben wir uns an dieser Stelle über einige Begriffe Gedanken gemacht, die klar vom Aussterben bedroht sind. Hier sind weitere Begriffe, von denen wir uns Stück für Stück aus dem Sprachgebrauch verabschieden werden. Sie mögen uns daran erinnern, dass wir gut beraten sind, Innovationen in unseren Unternehmen gezielt voranzutreiben:

  • Glühlampe
  • Jukebox
  • Langspielplatte
  • Diskette
  • CD-ROM
  • DVD
  • Festplatte
  • LCD-Bildschirm
  • Mobiltelefon (oder „Handy“, wie wir als einzige auf der Welt sagen und was niemand außerhalb Deutschlands versteht)
  • „Ins Internet gehen“ bzw. „Online gehen“.

Fallen Ihnen weitere Begriffe ein? Schreiben Sie sie in einen Kommentar unter diesem Blogpost.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Heino – DAS ist Strategie

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Das neue „Verbotene Album“ von Schlagerstar Heino „Mit freundlichen Grüßen“ ist ein Musterbeispiel für Innovation und Strategie. Heino covert Titel von Nena, Westernhagen, den Ärzten und anderen. Allen Originalversionen ist gemein, dass niemand (niemand!) Heino als Coverinterpret auf dem Zettel gehabt hätte – bitte komme mir niemand um die Ecke und sage, er oder sie habe schon immer gesagt, Heino wird bestimmt bald Rammstein singen.

Was das Album strategisch macht?

  1. Das Wichtigste zuerst: Überraschung und PR. Dieses Album ist das Album, das die (deutschsprachige) Musikwelt seit langem, sehr langem, am meisten überrascht hat. Es wurde vor der Veröffentlichung ausführlich besprochen, inklusive Bild-Zeitung mit gewohnt falscher Recherche, es wird immer noch besprochen und als nächstes wird über die Verkaufszahlen gesprochen.
  2. Neue Zielgruppe: Man schaue einmal auf die Rezensionen bei amazon. Viele „Rocker“ haben das Heino-Album gekauft. Heino hat sich Tausende, wenn nicht Zehn- oder gar Hunderttausende neuer Käufer erschlossen.
  3. Alte Zielgruppe: Durch dieses Album wird niemand aus der alten Zielgruppe vergrätzt. Der Enzian wird auch weiterhin blau blühen.
  4. Preisstrategie: Man schaue noch einmal bei amazon: 14,99 Euro für die CD und für die besonders wichtige neue Zielgruppe ein identischer MP3-Download für ganze 5 Euro. Additiv ein Bonus-Track, was für die MP3-Zielgruppe auch wichtig ist.
  5. Humor: Heino nimmt sich nicht so wichtig, im Gegenteil, er nimmt in Kauf, dass sich manche über das Album lustig machen. Sein Humor aber hat ihm diese Scheibe erst ermöglicht.
  6. Respekt: Durch die ernsthafte Songinterpretation (das hier ist kein Comedy-Album!) zollt er den Originalen Respekt, denn eine Covervariante ist immer ein Risiko und eine Remineszenz, eine Hommage an das Original.
  7. Zukunftswirkung: Auch wenn bis zum nächsten Heino-Album wieder etwas Zeit vergehen wird, wird dieses Album als sensationelles Vorgängeralbum wieder ins Gespräch kommen, einmal ganz abgesehen von der Erschließung der zusätzlichen medialen Räume.

Aus diesem strategischen Schachzug können Unternehmen eine Menge lernen und viele der oben aufgeführten Punkte diskutieren wir relgelhaft mit unseren Klienten, wenn es um Wachstum geht.

Dass in Heinos Schritt auch profitables Wachstum liegt, verrät im Übrigen ein letzter Blick auf amazon: Nr 1 in Musik und weiteren Rubriken. Da das Album erst vorgestern (1. Februar 2013) veröffentlicht wurde, können wir die offiziellen Pop-Charts, die immer am Freitag erscheinen, entspannt abwarten. Ich wette, dass es am 8. Februar auf Platz 1 heißt „Mit freundlichen Grüßen“.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die, die es nicht mehr geben wird

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Haben Sie sich schon einmal Gedanken darüber gemacht, dass es einige Dinge, einige Begriffe, die uns heute noch geläufig sind, bald schlicht nicht mehr geben wird?

Beispiele:

  • Musikcassette, Cassettenrecorder, Tonband
  • Videocassette, Videorecorder
  • Telefonzelle, Wählscheibe, Telefonkarte
  • … (Setzen Sie die Liste fort, oder noch besser: hängen Sie Begriffe in einem Kommentar hier an)

Vor einigen Jahren waren meine Frau und ich für einige Tage im Crosby Street Hotel in New York. Es ähnelt beispielsweise dem Haymarket Hotel in London, weil es zur gleichen Hotelgruppe gehört. An einer Wand im Frühstücksbereich hängen sehr alte Telefone, natürlich mit einer Wählscheibe. Eine Familie, die offensichtlich am Abend zuvor mit ihren beiden Söhnen beim Baseballspiel war, saß am Nebentisch.

Der ältere Sohn: „Daddy, what’s that?“ – und zeigte auf die Telefone an der Wand.

Der Vater: „These are telephones.“

Sohn, lacht: „C’mon Dad, tell me what these things really are.“

Meine Frau und ich haben gelacht, der Vater hat gestutzt und dann auch gelacht.

Welche Produkte haben Sie, die derart alt sind, dass Ihre Kunden sie vielleicht schon heute, spätestens aber morgen nicht mehr verstehen? Welche Dienstleistungen haben Sie, die eigentlich schon heute alt sind? Bei welchen Produkten und Dienstleistungen handelt es sich im übertragenen Sinne um die Telefone an der Wand im Crosby Street Hotel? Warum bieten Sie sie noch an? Es sind die, die es künftig nicht mehr geben wird, weil sie niemand benötigt.

Räumen Sie Ihr Angebot auf. Und lassen Sie sich bei dieser Gelegenheit nicht vom Vertrieb erzählen, man brauche doch alles, weil ein besonderer Kunde das Eine oder Andere immer noch kaufe.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #15: Neues schaffen

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Ihr Fokus in dieser Woche: Schaffen Sie etwas Neues.

Wachstum entsteht durch Innovation. Zu häufig wird „Innovation“ mit etwas Revolutionärem gleichgesetzt. Leider gelingt uns aber nicht jeden Tag ein iPhone, iPad oder etwas in dieser Qualität. Sollen wir „Innovation“ daher von der Agenda nehmen? Keineswegs.

Sorgen Sie in dieser Woche für eine innovative Dienstleistung für Ihre Kunden, legen Sie den Grundstein für ein innovatives neues Produkt, zum Beispiel in einem Brainstorming mit Ihren verantwortlichen Mitarbeitern, gehen Sie in Ihre Entwicklungsabteilung und fragen Sie, was konkret in dieser Woche in Richtung „Innovation“ unternommen wird, oder fragen Sie ihre Mitarbeiter, was sie konkret hinsichtlich ihrer Arbeitsweisen in dieser Woche zum Guten verändern wollen, damit sie der steigenden Arbeitsflut intelligent begegnen und nicht nur durch „Mehr in gleicher Zeit“.

Was ist Ihr Innovationsfokus in dieser Woche konkret?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumsintelligenz: Erst restrukturieren, dann innovieren

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Es gibt immer wieder Situationen, in denen eine Restrukturierung geboten oder sogar zwingend erforderlich ist, sei es die Restrukturierung eines einzelnen Geschäftsbereiches, einer Division oder sogar eines ganzen Unternehmens. Mitunter sprechen wir in einer Notsituation auch von einer Sanierung. Unabhängig von der Terminologie gilt es aber, eine gewisse Reihenfolge einzuhalten, wenn es darum geht, eine Restrukturierung durchzuführen.

Erst restrukturieren, dann innovieren

Ich kann es noch einmal anders formulieren: „Erst restrukturieren, dann innovieren“.

Zu häufig greifen Restrukturierungen zu kurz, weil sie nicht zu Ende gedacht (geschweige denn gebracht) werden. Eine Restrukturierung ist vergleichbar mit dem gründlichen Beschneiden einer Pflanze im Garten, die zu sterben droht: Das gesamte Alt- und Unterholz muss entfernt werden, die Pflanze muss vermutlich deutlich gestutzt werden, die Voraussetzung für das Überleben müssen geschaffen werden, möglicherweise müssen parasitäre Pflanzen aus der Umgebung der zu sanierenden Pflanze entfernt werden.

Erst dann sollte man düngen.

In Unternehmen beobachten wir zu häufig, dass bereits während der Restrukturierungsphase fieberhaft an Innovationen gearbeitet wird, Neues in den Markt gegeben wird, versucht wird, sofort wieder Wachstum zu schaffen. Das ist nicht förderlich, denn der Markt glaubt es den Unternehmen im Zweifelsfall nicht, die Innovationen sind halbherzig und die Kräfte werden nicht hinreichend konzentriert.

In einer Restrukturierung müssen sich alle an Bord bleibenden Mitarbeiter auf das zu erreichende Ziel konzentrieren: Das Unternehmen erst einmal wieder zu gesunden.

Den Abschwung nutzen

Wenn Sie in einer Restrukturierungsphase sind, nutzen Sie die Abschwungenergie gezielt. Ja, Sie lesen richtig: Auch der Abschwung bietet Energie. Vergleichen Sie es mit einer Achterbahnfahrt. Eine Mannschaft in einer Restrukturierungsphase zu mobilisieren ist meist einfacher, als sie aus der durch Erfolgsgewohnheit geprägten Lethargie zu erwecken.

Und: Erst nach (oder kurz vor Ende) der Restrukturierung beginnen Sie mit den Innovationen. Es hilft nichts, darüber nachzudenken, dass man nun schön am Strand liegen könnte, wenn man sich zwanzig Kilometer draußen auf dem Meer an einen Rettungsring klammert. Es gilt, zu schwimmen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstum: Und wenn der Kuchen nicht größer wird?

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Neulich in einem Boardroom: Der Vorstand diskutierte leidenschaftlich über Wachstum, Wachstumsziele, Wachstumsansprüche. Es wurde schnell klar, dass der Wettbewerb sich nicht einfach, nicht schnell und natürlich vor allem nicht freiwillig etwas von seinem Teil des Kuchens wegnehmen lassen würde – dafür waren die Wettbewerber inzwischen einfach zu stark aufgestellt. Massives Wachstum des angestammten Marktes war in diesem Geschäftsjahr auch nicht zu erwarten.

Inmitten der Diskussion kam dann irgendwann die unvermeidliche Frage: „Und wie wollen wir dann wachsen, wenn der Kuchen nicht größer wird?“

Schweigen. Wir klinken uns hier aus …

… denn wir können es gar nicht oft genug wiederholen: Wachstum ist nicht „Mehr des Gleichen“. Es geht nicht darum, darauf angewiesen zu sein, dass das angestammte Geschäft permanent wächst. Das ist eine mögliche Facette des Wachstums, aber es ist nicht die einzige. Im Gegenteil: Das blinde Vertrauen auf das angestammte Geschäft führt zu einem gefährlichen Tunnelblick.

Profitables Wachstum bedarf der Innovation. Es bedarf des Umdenkens und es bedarf des Über-Bord-Werfens mancher liebgewonnener Gewohnheiten, liebgewonnener Produkte – ja und auch mancher liebgewonnener Kunden. Innovation beginnt im Kopf der Führung und aus dieser Innovationsmentalität müssen die erforderlichen Prozesse, Verfahren, Systeme – und letztlich auch die entsprechende Organisation stammen.

Innovation als Basis für Wachstum bedeutet, zu akzeptieren, dass Produktlebenszyklen endlich sind, anzuerkennen, dass Sog effektiver ist als Druck und es bedeutet die Mühe auf sich zu nehmen, herauszufinden, was die Kunden tatsächlich brauchen, statt ihnen ständig nur das zu liefern, was sie wollen.

Nehmen Sie diese Unbequemlichkeit schon auf sich? Und Ihre Mitarbeiter? Wie steht es mit denen?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstum durch Innovationen? Verlassen Sie sich nicht auf Ihre Kunden.

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Viel Geld wird für Kundenbefragungen, Marktforschung, Vertriebsoffensiven ausgegeben. Das Ärgerliche ist nur, dass ein großer Teil dieses Geldes besser anders hätte verwendet werden sollen, nämlich dann, wenn die Kundenbefragungen, Marktforschungen und Vertriebsoffensiven zum Ziel haben, herauszufinden, was Kunden wollen, um Kunden dann damit zu bedienen.

So entstehen nur selten Innovationen – und wenn Innovationen entstehen, dann sind dies meist keine echten Sprunginnovationen. Der Grund: Kunden wissen meist sehr wohl, was sie wollen, aber Kunden wissen meist nicht, was sie brauchen (könnten).

Niemand brauchte in der Vergangenheit ein iPhone. Hätte man Menschen vor der Erfindung des iPhones gefragt, was sie wollen, hätten sie vermutlich gesagt „Ein kleineres Handy mit längerer Akkulaufzeit“, „Ein bisschen mehr Design“, „Einen größeren Speicher für SMS und Kontakte“, vielleicht sogar „Ein Handy mit wirklich gutem Musikklang“. Niemand hätte gesagt: „Ich brauche ein stylishes Mobiltelefon, das alles kann und das mein gesamtes Leben revolutioniert. Ein Telefon, das mir Restauranttipps in der Nähe gibt, mir den Weg in einer unbekannten Stadt weist, mit dem ich von überall auf der Welt Zugriff auf all meine Daten habe, mit der gesamten Welt vernetzt bin, mich in meinen Social Communities bewegen kann und das überdies mit mir spricht.“

Steve Jobs und seine Teams wussten aber, dass dies ein Bedürfnis der Menschen sein könnte – das Resultat ist bekannt.

Als das Automobil erfunden wurde, waren die Menschen überaus skeptisch, denn warum sollte eine Kutsche ohne Pferde fahren? Viel zu unsicher.

Als der Personalcomputer erfunden wurde, sagten führende Köpfe der Branche, dass der Markt für solche Computer auf weniger als ein Dutzend weltweit begrenzt sei.

Lineares Denken bringt uns nicht weiter.

Um Sprunginnovationen zu schaffen, genügt es nicht, sich linear weiterzuentwickeln. Geben Sie sich nicht zufrieden damit, dass Ihr Vertrieb Ihren Kunden das gibt, was sie wollen. Sie werden sonst überholt. Sie müssen Ihrer Mannschaft dabei helfen, das herauszufinden, was Ihre Kunden brauchen (könnten). Ihre Kunden werden Sie lieben. Dies ist ein Element von Wachstumsintelligenz und so entsteht Wachstum und Wohlstand.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Das „Apple-Prinzip“

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Immer wieder hören wir, dass es für ein Unternehmen wie Apple ja viel leichter sei, sich so innovativ darzustellen, „hip“ zu sein, Lifestyle zu vermitteln, als es dies für andere Unternehmen ist. Und immer wieder entgegnen wir, dass das zu kurz gesprungen sei, denn wenn man sich andere Computerhersteller oder Telekommunikationsgerätehersteller (merken Sie, wie lang das Wort gegenüber „iPhone“ ist?) ansieht, entdeckt man, dass niemand Apple auch nur annähernd das Wasser reichen kann. Jeder hätte die Chance, die Apple genutzt hat, auch nutzen können. Es hat aber in der IT/Telco-Branche niemand derart getan.

Apple war fast pleite

Gern vergessen wird auch, dass Apple schon einmal fast vor dem Aus stand und dass diejenigen, die zu einem Aktienkurs von 17 Dollar eingestiegen sind, ihr Kapital mehr als verzwanzigfacht haben. Kein schlechter Deal.

Ja, Apple ist ein Ausnahmeunternehmen, aber nicht wegen der Branche, sondern wegen seiner Denk- und Arbeitsprinzipien. Und diese sind weitaus nicht auf Steve Jobs begrenzt. Siehe dazu auch meinen Blogpost „Warum Apple weiter wachsen wird“.

Eine andere Branche

Finden Sie die Staubsaugerbranche besonders „hip“? Ich nicht. Ein Unternehmen aber hat es geschafft, sich aus der Branche herauszuheben. Die Produkte dieses Unternehmens sind sehr wohl „hip“ und dieses Unternehmen liefert Stück für Stück weitere Innovationen.

Es handelt sich um Dyson.

Dyson hat es geschafft, dem Staubsauger nicht nur eine neue Technologie zu verpassen, sondern auch ein überaus stylishes Design. Billig geht anders, es muss auch nicht jedem gefallen, aber aberkennen, dass dieses Unternehmen Maßstäbe setzt, kann man nicht.

Parallelen zu Apple

Bemerkenswert ist, dass es Parallelen zwischen Apple und Dyson gibt, denn im Kern sind beide Unternehmen technologiegetriebene Unternehmen. Es geht darum, etwas anders, einfacher, besser zu machen und danach kommt das Design, die Verpackung. Es ist von vorneherein klar, dass eine solche anspruchsvolle „Verpackung“ obligatorisch ist, aber zunächst steht die Funktion im Vordergrund. Der Nutzer ist das Maß der Dinge.

Wie Apple hat auch Dyson seine Kompetenzen weiter genutzt und sowohl einen Händetrockner, z. B. für öffentliche Sanitärbereiche entwickelt, der diesen Namen auch verdient – wer ihn ausprobiert hat, weiß, wovon ich spreche und wer die Konkurrenzprodukte ausprobiert hat, wird in seinem positiven Eindruck verstärkt -, als auch einen Ventilator, der ohne einen Propeller auskommt und einen Heizlüfter. Luft als Kernkompetenz, attraktiv verpackt – nicht schlecht. Man hätte fast selbst darauf kommen können …

Ihre Branche? Ihr Unternehmen?

Wie können Sie in Ihrer Branche durch die Nutzung Ihrer Kernkompetenzen Maßstäbe setzen? Sagen Sie nicht, es ginge nicht. Wir haben bereits in einigen Branchen mit unseren Klienten den Markt ein wenig verändert, obwohl alle anderen Marktteilnehmer meinten, es sei nicht möglich. Es bedarf des Nachdenkens und vor allem des Willens, etwas zu verändern.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH