“Ich hab’ ‘ne Kamera”

Neulich in einer unserer kleinen Straßen: Der Fahrer eines Paket-Lieferdienstes kommt mit seinem Kleintransporter nicht in einem Zug bergauf um die Kurve und muss bergab rückwärts setzen. In der Zwischenzeit taucht ein Radfahrer hinter dem Auto auf und man kommt sich gefährlich nahe, nur wenige Zentimeter trennen die beiden. Der Fahrer fährt noch einmal vor und noch einmal zurück, der Fahrradfahrer ist irritiert. Ich – bergabfahrend – hupe, um dem Lieferdienst-Fahrer zu signalisieren, dass etwas nicht stimmt. Nebeneinander stehend lassen wir beide die Fenster hinunter. Folgender Dialog:

  • Ich: “Da war ein Radfahrer gefährlich nah hinter Ihnen.”
  • Er: “Ich weiß, ich hab’ ‘ne Kamera.”
  • Ich: “Das war trotzdem gefährlich knapp.”
  • Er: “Ich hab’ ‘ne Ka-meee-raaa da hin-ten!”
  • Ich: “Hat wohl nicht geholfen.” – Es hatte keinen Sinn, ich fahre weiter. Es ist ja auch nochmal gutgegangen.

Trotz der Rückfahrkamera ist der Fahrer nur knapp einer Kollision mit dem Radfahrer entkommen – oder umgekehrt. Das Instrument war nicht ausreichend. Wie häufig aber nutzen wir Instrumente, die andere nicht kennen, wie oft nutzen wir die falschen Instrumente oder die richtigen nicht richtig?

Lernpunkte für den Alltag:

  • Verlassen Sie sich nicht ausschließlich auf Ihre Instrumente.
  • Gehen Sie nicht davon aus, dass andere wissen, dass Sie wissen, was Sie tun.
  • Nutzen Sie das richtige Instrument. Ein Rückfahrpiepser wäre dem Fahrradfahrer wesentlich dienlicher gewesen, dann hätte er nämlich gewusst, wann er (nicht) hinter dem Fahrzeug sein darf.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Presseinformation: Mandat Growth Indicator

Neuer Indikator deckt Wachstumshebel im Unternehmen auf – „Mandat Growth Indicator“ etabliert sich in Deutschland und Österreich

Dortmund, 5. Juni 2014

Unternehmer und Manager versuchen stets, Chancen zu nutzen, Marktanteile und neue Geschäftsfelder zu erobern. Dass die Wachstumspotenziale und -hürden nicht nur in den Märkten und im Wettbewerb liegen, sondern insbesondere im eigenen Haus, lassen Unternehmenslenker häufig außer Acht. Der „Mandat Growth Indicator“ schafft Abhilfe: Ausgehend von 25 Jahren Erfahrung in Wachstumsprojekten hat die Dortmunder Mandat Managementberatung ein einzigartiges Instrumentarium entwickelt, das in kurzer Zeit die unternehmensinternen Wachstumspotenziale offenlegt, Wachstumsbremsen identifiziert und gangbare Wachstumswege aufzeigt.

Interne Sicht misst sich an unabhängig ermitteltem Wachstumsindikator

Fokussiert an einem Tag vor Ort erfassen die Mandat-Berater die Wachstumssituation: Anhand einer umfangreich getesteten Methodik und mit mehr als 1.000 Fragen werden Unternehmensführung und Bereichsleitungen eingebunden. Mandat arbeitet insbesondere Brüche zwischen definierten Strategien bzw. Prioritäten und deren Übersetzung in die betrieblichen Abläufe heraus. Neben der Unternehmensleitung selbst stehen die jeweiligen Funktionsbereiche, wie Vertrieb, Marketing, Einkauf und Personal, in ihren wesentlichen wachstumsrelevanten Handlungsfeldern wie Strategie, Führung und Innovation auf dem Prüfstand. Parallel zur Situationsbeschreibung aus interner Perspektive wird der „Mandat Growth Indicator“ auf Basis einer Berater-Analyse des Unternehmens unabhängig berechnet. Sowohl qualitative als auch quantitative Dimensionen finden Eingang in die Analyse.

Für Mandat-Geschäftsführer Prof. Dr. Guido Quelle liegt der besondere Wert im objektiven Vergleichsmaßstab: „Aus der internen Situationsbeschreibung heraus zeigt der Mandat-Wachstumsindikator – aus neutraler Perspektive – das Delta des Möglichen auf: wo noch mehr Wachstum gehen kann und muss, wo bislang nicht erkannte Wachstumspotenziale schlummern und wo interne Bremsen das Erreichen von Wachstumszielen scheitern lassen.“ Da es ohne den Markt nicht geht, berücksichtigt der „Mandat Growth Indicator“ in seiner Methodik zudem den Industriezweig und das Branchenumfeld, in dem das betrachtete Unternehmen agiert.

„Man kommt direkt zu der Frage, wie die Erkenntnisse umgesetzt werden sollen“

Einem der ersten Nutzer des „Mandat Growth Indicator“, einem mittelständischen Handelsunternehmen, war es besonders wichtig, die gewonnenen Erkenntnisse unmittelbar anwenden zu können: Dessen Augenmerk lag auf den konkreten und zugleich individuellen Handlungsempfehlungen und Prioritäten für die Unternehmensführung. Als handfeste Hilfestellung für unternehmerische Wachstumsentscheidungen zeigt der Wachstumsindikator selbstständig gangbare Lösungen auf. Dazu werden die Ergebnisse aller Funktionsbereiche und Handlungsfelder einzeln visuell aufbereitet. „Danach steht und fällt das nachhaltige Wachstum mit der Disziplin, die als richtig erkannten Maßnahmen zu realisieren“, so Wachstumsexperte Guido Quelle.

Der Wachstumsindikator selbst wächst ebenfalls: Jüngst in Deutschland eingeführt, wird der „Mandat Growth Indicator“ dieser Tage in zwei österreichischen Unternehmen eingesetzt.

Abdruck/redaktionelle Verwendung frei.

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Prof. Dr. Guido Quelle ist seit mehr als 20 Jahren Unternehmer. Als Berater, Autor, Redner und Experte für profitables Wachstum unterstützt er aktive Unternehmenslenker dabei, ihre Unternehmen auf nachhaltiges Wachstum zu trimmen. Der geschäftsführende Gesellschafter der Mandat Managementberatung hat mehr als 350 Fachartikel und 14 Bücher geschrieben und herausgegeben, zuletzt „Wachstum beginnt oben“ (Gabler, 2014) und „Profitable Growth: Release Internal Growth Brakes and Bring Your Company to the Next Level“ (Springer, 2012). Guido Quelle ist Gastgeber des Internationalen Marken-Kolloquiums, das 2014 zum elften Mal stattfindet. Als erster Europäer wurde er Mitglied der Million Dollar Consultant® Hall of Fame und 2010 zum Honorarprofessor an der Hochschule für Logistik und Wirtschaft, Hamm, berufen.

Die Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, unterstützt ihre Klienten seit 25 Jahren dabei, profitabel zu wachsen. Zu den mehr als 120 deutschen und multinationalen Klienten gehören ANZAG (heute: Alliance Healthcare Deutschland), Deutsche Post, DHL, Hornbach, Mercedes-Benz, Volkswagen oder die Erasmus Universität Rotterdam sowie zahlreiche mittelständische Unternehmen. Seit 2013 ist Mandat auch in London und New York vertreten.

Pressekontakt:
Mandat Managementberatung GmbH                 Tel: +49 231 9742390
Prof. Dr. Guido Quelle                                             Fax: +49 231 9742389
Emil-Figge-Straße 80                                             guido.quelle@mandat.de
D-44227 Dortmund                                               www.mandat.de

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***

Persönliches Wachstum: Freier Vortrag statt betreutes Lesen

Wie die meisten die mit uns zusammenarbeiten wissen, halte ich im Jahr zahlreiche Vorträge zu unternehmerischem und persönlichen Wachstum und ich bekomme regelhaft die Rückkopplung, dass diese Vorträge wirken (siehe hier).  Ein wesentlicher Hebel der Wirkung meiner Vorträge besteht darin, dass ich konsequent auf Powerpoint® oder andere technische Hilfsmittel verzichte. Interaktion auf der Bühne mit den Teilnehmern, ein Flipchart, gegebenenfalls von der Kamera ins Publikum proijiziert, wenn mehrere Hundert Menschen im Raum sind, und ein gutes Thema genügen.

Im vergangenen Jahr habe ich mit Europas vermutlich bestem Rhetoriktrainer, Matthias Pöhm, intensiv im Individualcoaching in der Schweiz zusammengearbeitet, um mich selbst in Sachen Vorträge weiterzuentwickeln und nicht stehenzubleiben. Pöhm nennt Powerpoint®-Präsentationen “betreutes Lesen”. Ein herrlicher Begriff.

Wir waren vor kurzem mit unserem Lions Club in der Jüdischen Gemeinde in Dortmund und haben uns über die Arbeit und das Leben in der Gemeinde informiert. Der Vortragende, Herr Katz, hat uns nahezu 90 Minuten in der Synagoge informiert, er hat erläutert, hat Fragen beantwortet. Powerpoint®? Nein. Es hätte auch nicht dorthin gepasst. Jedes Mitglied des Mandat-Teams hat auf unserer kürzlich abgeschlossenen Strategietagung einen individuellen Vortrag gehalten über vergangene Erfolge und damit verbundene Erfolgsmuster, teilweise sogar auf Englisch. Powerpoint®? Aus dem Alter sind wir heraus. Wenn jemand von einem Thema wirklich etwas versteht, benötigt er (oder sie) keine Folien, die dem Publikum oder dem Redner eine Lesehilfe bieten.

Freiheit für Vortragende und Publikum, Verzicht auf betreutes Lesen!

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Fehler: Alternativen statt Ziele – oder: das große Geschacher

Immer und immer wieder ist es festzustellen: Statt über Ziel zu sprechen und daraus die Handlungsalternativen abzuleiten, wird direkt über die Alternativen gesprochen, ohne sich zuvor auf die Ziele verständigt zu haben. Dies ist im privaten Bereich ebenso festzustellen, wie im beruflichen oder politischen Umnfeld. Hier sind Beispiele, damit deutlich wird, was ich meine:

  • Privat: Es wird über den Ort des Urlaubs gesprochen, ohne das Ziel (also das inhaltliche Ziel) des Urlaubs besprochen zu haben. Es macht keinen Sinn, über Orte (Südtirol, USA, Neuseeland, Malediven, Usedom) zu sprechen, wenn sich die Beteiligten nicht klar darber sind, was sie wollen: Etwas erleben, totale Ruhe, bergwandern, tauchen, schwimmen, … – Sie verstehen, was ich meine.
  • Beruflich: In einer Neuorganisation, die bedingt wird durch mangelnde Leistung oder durch einen höheren Leistungsanspruch, springt im Meeting jemand auf und malt Kästchen ans Flipchart. Es entsteht ein Organigramm, Namen werden hinzugefügt, Abteilugnen werden zusammengelegt oder getrennt. Das macht keinen Sinn, solange das Ziel, das die Neuorganisation bewirken soll, nicht verabschiedet ist. Es macht auch keinen Sinn, solange die Prozess-Ziele, die erreicht werden sollen, nicht festgezurrt sind. Die Tatsache, dass es einfach ist, Kästchen zu malen, darf nicht dazu führen, dass dies zu früh geschieht.
  • Politisch: Ohne Worte, man schaue nur auf die Verhandlungen der voraussichtlich künftigen deutschen Regierung – grauenhaft. Ziele spielen keine Rolle, es wird nur geschachert. Unsere Freunde in den USA machen es im Übrigen auch nicht ein bisschen besser. Das Gerangel um “Obamacare” ist ein Scherz. Ein schlechter, überdies.

Wenn Sie das nächste Mal in einer Diskussion sind, in der wieder einmal zu früh über Alternativen gesprochen wird (wie organisieren wir den Bereich, wie gestalten wir die Tagung, wie …), ohne dass die Ziele festgezurrt sind, machen Sie die Runde darauf aufmerksam. Man will das nicht gern hören, aber es hilft ungemein.

Erst das WAS, dann das WIE.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Kommunikation in Schlüsselprojekten

Dass es mit simplem Projektmanagement nicht getan ist, wenn es um Wachstum geht, sollte sich inzwischen herumgesprochen haben. Insofern können die entsprechenden dicken Projektmanagement-Technik-Bücher getrost ins Altpapier gegeben werden. Was aber selbst gestandenen Wachstumsprojekt-Leitern immer wieder durchgeht, ist das Thema “Kommunikation”. Insbesondere bei Schlüsselprojekten, also denjenigen Projekten, die essentiell dem Wohle des Unternehmens dienen und die auch in der Unternehmensführung eine besondere Aufmerksamkeit genießen, ist Kommunikation über den Projektstand kritisch.

Hier folgt eine Kommunikationsmatrix, die einige wesentliche Aspekte der Kommunikationsarten, -adressaten und -frequenzen enthält. Wir haben mit dieser Praxis sehr gute Erfahrungen gemacht. Passen Sie die Frequenzen an und ergänzen Sie weitere Elemente, so dass es für Ihr Unternehmen passt.

Kommunikation in Schlüsselprojekten

 

 

 

 

 

 

 

Quellenangabe: Quelle, Guido; Instrumentelle Unterstützung der Entwicklung und Realisierung von Marktsegement-Strategien in Handelsunternehmen, Dortmund, 2003

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Entscheiden Sie – aber richtig!

Wenn Sie sich in Ihrem Umfeld umschauen, werden Sie ein ähnliches Phänomen beobachten können, wie dies, das ich regelhaft in unseren Beratungsmandaten erkenne und stets anspreche:

Wenn es darum geht, eine Entscheidung zu treffen, wird regelhaft über Alternativen und Optionen diskutiert, ohne das Ziel vor Augen zu haben, das es zu erreichen gilt. Es werden Entscheidungsfindungsinstrumente bemüht, Emotionen greifen sich Raum, hitzige Gefechte werden ausgefochten, bedauerlicherweise ohne Richtung.

Der Versuch, Fragen wie:

  • “Sollen wir das Aggregat 1 abschalten und dafür das Aggregat 2 in seiner Leistung hochfahren?”
  • “Sollen wir eine Niederlassung in Frankreich aufbauen?”
  • “Was machen wir mit dem Geschäftsbereich A?”
  • “Wann wollen wir die Kundenbefragung starten?”

zu beantworten, muss fehlschlagen, wenn weder Zweck noch Ziele klar sind. Wenn Sie mit Ihrem Fahrzeug in einem Stau stehen, können Sie von der Aut0bahn abfahren. Das macht aber nur Sinn, wenn Sie das Ziel kennen, das Sie erreichen wollen, sonst sind Sie einfach nur von der Autobahn abgefahren.

In Unternehmen werden regelhaft Kräfte, Zeit und Nerven verschwendet, es werden unnötige Machtspiele gespielt, es wird der unnötige Versuch unternommen, Fragen zu beantworten, deren Beantwortung seriös nicht möglich ist, weil die Führung noch nicht ihre Pflicht getan hat: Zweck und Ziele zu definieren.

Erst der Zweck, dann das Ziel, dann die Alternative. Dies muss eine eiserne Regel bei der Entscheidungsfindung sein.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart #49: Dem Kreis entkommen

Ihr Fokus in dieser (Oster-)Woche: Entkommen Sie dem Kreisdenken.

In Unternehmen wird zu häufig in Kreisen gedacht:

  • Wir haben zu wenig Kunden.
  • Daher senken wir die Preise.
  • Dies reduziert die Marge.
  • Daher müssen wir billiger einkaufen.
  • Dies reduziert die Qualität.
  • Dies führt zu unzufriedenen Kunden.
  • Daher haben wir zu wenig Kunden.
  • Daher senken wir die Preise.
  • … Sie wissen, wie es weitergeht.

Dies ist nur ein Beispiel. Wo denken Sie in Kreisen? Durchbrechen Sie sie.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wert von Voraussagen

Neulich im Radio: “Borussia Dortmund hat heute gute Chancen, gegen Hannover 96 zu gewinnen, denn die letzten vier Spiele hat Dortmund gegen Hannover stets für sich entschieden.”

Was ist falsch an der Aussage? Richtig: Der ganze erste Teil und die damit verbundene Begründung, also die gesamte Folgerung. Ein paar Tage zuvor hatte Borussia Dortmund gegen Bayern München im DFB-Viertelfinale verloren, obwohl sie zuvor fünf Parteien gegen Bayern ungeschlagen waren. Wie war das mit der Wahrscheinlichkeit?

Voraussagen, die auf Ergebnissen der Vergangenheit beruhen, sind wertlos. Ein Aktienkurs kann ebenso wenig aus der Vergangenheit heraus prognostiziert werden, wie das Wetter, ein Fußballspiel, oder die Performance eines Unternehmens. Nur weil in der Vergangenheit etwas eintrat, ist dies noch lange kein wahrscheinlichkeiterhöhendes Moment für die Zukunft. Die Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Ereignisses muss auf verbundenen Faktoren basieren, nicht aber auf Faktoren, die keine Relation zum aktuellen Ereignis haben – die Statistiker unter Ihnen können das wesentlich besser erläutern, nur zu.

Trauen Sie Voraussagen nicht, bevor Sie geprüft haben, auf welchen Fatoren sie fußen. Dies erhöht die Wahrscheinlickeit Ihres Erfolges – und das ist eine Voraussage, die trägt.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Schlüsselprojekt-Steuerung als Wachstumsinstrument

In den meisten Unternehmen gibt es nicht zu wenige Projekte, sondern zu viele. Genauer: Wesentlich zu viele. Neben der zu hohen tatsächlichen Projektanzahl beobachten wir in unserer Beratungspraxis in großen Unternehmen zusätzlich eine Vielfalt an Doppelarbeiten, die aus ganz unterschiedlichen Gründen stattfinden. Da Zeit aber die begrenzende Ressource ist und sich alle Mitarbeiter dauernd über einen Mangel an Zeit beklagen, gilt es hier, rigoros für Ordnung und System zu sorgen.

Wir haben bei Mandat das Prinzip der Schlüsselprojekt-Steuerung (oder auch Gesamt-Projektsteuerung) eingeführt. Die Schlüsselprojekt-Steuerung dient dazu, die Ressourcen auf die wesentlichen Projekte im Unternehmen zu richten, Themen, die als Projekt tituliert wurden, aber keine Projekte sind, konsequent von der Projekteliste zu streichen (mit den einhergehenden Konsequenzen des Ressourcenentzugs, etc.) und das knappste Gut – Zeit – auf die wirkungsvollsten Punkte in den von uns betreuten Unternehmen zu richten. Der Effekt: Je nach Größe des Unternehmens lassen sich bis zu 50 Prozent der sogenannten “Projekte” streichen. Unter dem Strich ergeben sich nicht selten tausende von Personentagen, die wichtigeren Dingen zugeordnet werden können.

Schlüsselprojekte hingegen sind Projekte, die nicht nur für das Unternehmen unverzichtbar sind, sondern die auch meist durch ein Mitglied der Unternehmensführung – mindestens als Auftraggeber – betreut werden müssen. Die hier dargestellte Checkliste hilft, Schlüsselprojekte zu identifizieren. (aus: Quelle, Guido: Instrumentelle Unterstützung der Entwicklung und Realisierung von Marktsegment-Strategien in Handelsunternehmen, Dortmund, 2003, S. 91)

Ein eindrucksvolles Beispiel eines Unternehmens, dem wir dabei geholfen haben ca. 30 Personenjahre wirkungsvoller einzusetzen, findet sich hier.

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #31: Die “Hätte-ich-tun-sollen”-Liste

Ihr Fokus in dieser Woche: Werfen Sie Ihre “Hätte-ich-tun-sollen”-Liste in den Müll.

Eine to-do-Liste kann etwas Feines sein. Sie bringt Ordnung in die Dinge, die getan werden müssen oder getan werden wollen, sie schafft Klarheit über einen Arbeitstag, lässt es zu, dass Dinge auf einen anderen Tag gelegt werden und man hat den Kopf frei für die wirklich wichtigen Dinge, nämlich die inhaltliche Arbeit, …

… wenn …

Ja, wenn die to-do-Liste kein Sammler für allerlei wird. Das wird sie aber bedauerlicherweise häufig. Es werden Dinge aufgeschrieben und Kalendertagen zugeordnet, ohne sich vergewissert zu haben, dass an jenem Kalendertag auch tatsächlich Raum zur Erledigung der Aufgabe bleibt. Häufig kommt ein Dutzend oder mehr Aufgaben zusammen, denen überdies keine Prioritäten zugewiesen wurden und das an einem Tag, der mit “echten” Terminen eigentlich schon gut gefüllt wäre.

Das Resultat: Die to-do-Liste wird eine hätte-ich-tun-sollen-Liste und erzeugt ein schlechtes Gewissen. Die gute Nachricht: Es gibt Abhilfe.

  • Schreiben Sie nur Dinge zu einem Tag in eine to-do-Liste, die auch realistisch an jenem Tag bearbeitet werden können.
  • Räumen Sie sich ein Zeitfenster an diesem Tag – in ihrem Kalender! – für jede Aufgabe ein.
  • Unterscheiden Sie Prioritäten. Wenn alles gleich wichtig ist, ist nichts wichtig.
  • Führen Sie Begriffe wie “Memo”, “Wiedervorlage”, “Delegieren an …” ein, die sie einer Aufgabe voranstellen.
  • Entscheiden Sie vor jeder Aufgabe: “Muss ich es wirklich selbst tun? Wer kann mir helfen?”

Auf diese Weise ist der Start geschaffen, dass aus der to-do-Liste ein echter Helfer wird und dass das schlechte Gewissen aus der Kenntnis des Unerledigten der Vergangenheit angehört.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH