„It’s Miller Time – Let’s Have a Bud“ – Es genügt nicht, Erster zu sein.

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Die Miller-Brauerei hat seinerzeit in einer vielbeachteten Werbekampagne, wie mir unser kanadischer Kollege und Freund, Phil Symchych, berichtete, die „Miller Time“ kreiert – ein Miller-Bier als Belohnung für einen anstrengenden Tag: „If you’ve got the time, we’ve got the beer.“ Eine für die Branche grandiose Idee. Die „Miller Time“ war geboren. Dumm nur, dass Anheuser-Busch („A-B“) auch nicht geschlafen hatte, denn es folgte: „For all you do, this Bud’s for You.“ Die Marktmacht von A-B brachte es mit sich, dass dieser Slogan seinerzeit eine noch breitere Bekanntheit erlangte. Analysten scherzten, es müsse eigentlich heißen: „It’s Miller Time, let’s have a Bud.“ Ein markentechnisches Desaster.

Es genügt eben nicht, Erster zu sein. Es ist wichtiger – und schwieriger – Erster zu bleiben. Man frage einmal bei Marktführern nach, wie es ihnen gelungen ist, über Jahre hinweg Marktführer zu bleiben. Wir erhalten dann keine Antworten der folgenden Kategorien:

  • „Wir haben dasselbe gemacht, nur öfter oder schneller.“
  • „Wir haben großformatige Zukaufoffensiven gestartet.“
  • „Wir haben einfach permanent andere kopiert.“

Marktführer, die sich nachhaltig behaupten, erfinden sich neu, reißen funktionierende Dinge nieder, bevor es andere tun und verabscheuen den zwanghaften Kuschelmodus. Sie ruhen sich niemals – niemals – aus. Sie dominieren nicht nur den Markt, sie definieren ihn. Wer all das nicht möchte, sollte die Markführerschaft besser gar nicht erst anstreben.

Nachsatz: Einen ausgezeichneten Artikel über Miller und A-B („Busch family builds a name“) gibt es im Milwaukee-Journal vom 30.10.1988, man findet ihn im Web.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Virgin Atlantic: Sehr aufmerksam!

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Auf meinem Rückflug aus New York am letzten Freitag, es war Valentinstag, wartete ich wie immer in der Virgin Atlantic Lounge in Terminal 4 von JFK International Airport auf meinen First Class Flug nach Frankfurt mit Singapore Airlines. Wer beschreibt mein Erstaunen, als ich nicht nur mit „Happy Valentine’s Day“ am Schalter begrüßt wurde, sondern als mir einige Minuten nach meiner Ankunft in der Lounge auch die folgende Notiz überreicht wurde. Ich nenne das sehr aufmerksam!

Valentines Day Virgin Atlantic

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***

Strategische Herausforderungen. Heute: Caran d’Ache

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Wer den Schreibgerätehersteller Caran d’Ache (mit seinen wirklich fabelhaften Produkten) kennt, weiss worauf ich hinaus möchte. Wer Caran d’Ache nicht kennt, möge sich auf der Website des Unternehmens oder – noch viel besser – auf dem bemerkenswerten YouTube Video über den „Caelographen“, ein höchstwertiges Schreibgerät aus dem Caran d’Ache-Sortiment, ein Bild von dem strategischen Spagat machen, den das Unternehmen zu gehen hat.

Vom Buntstift im Cent-Bereich zum Caelographen im Wert von bis zu 100.000 Euro, von der Grundschule bis zum höchstwertigen Schreibgerätehandel, das ist ein Spektrum, das es nicht nur sortimentsseitig, sondern auch vertriebsseitig und kulturell abzudecken gilt. Wesentlich ist es hier, die Segmente sauber voneinander zu trennen und dafür Sorge zu tragen, dass die Marke durch das Zerren an beiden Enden des Leistungsspektrums nicht verwässert wird. Gerade dieses Verwässern birgt ein hohes Risiko, denn es wird meist nicht unmittelbar bemerkt. Wenn es aber bemerkt wird, ist bereits so viel Markenkontur verloren gegangen, dass die Rekonturierung eine veritable Zeitspanne in Anspruch nimmt.

Die Fragen, die sich Caran d’Ache stellen muss, müssen sich auch zahlreiche unserer Klienten stellen: Welches ist das richtige Sortiment? Wie wachsen wir sinnvoll, ohne an Kontur oder an Profitabilität zu verlieren? Haben wir noch die richtigen Marktzugänge? Haben wir die richtige Mannschaft an Bord? Ja, haben wir überhaupt noch die richtigen Kunden und kennen wir ihre echten Bedürfnisse?

Wohlgemerkt: Caran d’Ache macht seine Sache im Moment noch sehr gut, aber das (Familien-) Unternehmen bietet mit dieser extremen Segmentspreizung ein wunderbares Fallbeispiel, welche strategischen Herausforderungen es zu stemmen gilt. Insofern bot sich Caran d’Ache im Übrigen auch blendend für ein Fallbeispiel im Rahmen meiner Vorlesung „Strategy Consulting“ an der SRH Hochschule für Logistik und Wirtschaft an.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Strategie: Audi – der Feind schläft nicht

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Audi hat geschlafen. Vielleicht ein wenig zu lange. „Vorsprung durch Technik“? Das war einmal. Im Moment ist nicht ersichtlich, wie Audi aus seiner taktischen – oder ist es gar eine strategische – Wachstumsirritation herauskommen will. Die Rentabilität der Fahrzeuge ist nicht hinreichend, die Attraktivität der Fahrzeuge lässt nach, Innovationen lassen auf sich warten. Ein stärkerer Motor reicht heute nicht mehr.

Während BMW – sehr clever – mit seinen i-Modellen ins Rennen geht – selbst, wenn sie eher symbolisch sind – und damit einen Platz besetzt und während Mercedes eine wirklich rasante, gut akzeptierte A-Klasse fertiggebracht hat („Gibt es die auch höher, wie früher?“ – „Ja, gibt es. Die heißt B-Klasse.“), eine fulminante, mit Superlativen besprochene S-Klasse am Start hat und die neue C-Klasse im nächsten Jahr lancieren wird, tut Audi zu wenig. Das wird noch Schmerzen bereiten und sicher auch Konsequenzen haben, kein Zweifel.

Aus strategischer Sicht und aus meiner Sicht als Wachstumsexperte ist dies ein weiterer Beleg und ein Warnsignal dafür, dass Erfolg das Potenzial hat, Unternehmen träge werden zu lassen. So schön es auch ist, Erfolg zu haben, es ist besser, ein laufendes Produkt zu früh zu beenden, als zu spät. Es ist besser, den Wettbewerb zu treiben, als vom Wettbewerb, der schneller war, getrieben zu werden. Wir mögen es schätzen oder nicht, aber Geschwindigkeit in der Innovation ist entscheidend und diejenigen Unternehmen, die den richtigen Zeitpunkt finden, Altes zu erneuern, wachsen besser, als andere, die darauf setzen, die vermeintliche Cash-Cow bis zum letzten zu melken.

Wie alt sind eigentlich Ihre Produkte und Leistungen?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Strategie: Was haben Hertie, Schlecker, Praktiker gemeinsam?

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„Sie sind insolvent“ ist zu flach. Lassen Sie uns nach dem gemeinsamen Grund fahnden: Es mangelte allen drei Händlern an einer wirksamen Strategie. Eine weitere Gemeinsamkeit: Es wurden Discount-Versuche unternommen, ohne Discount zu beherrschen.

Der Hertie-Relaunch – aus „Karstadt“ und „Karstadt Kompakt“ entstanden – versuchte sich in der Mitte, zielte sogar öffentlich auf die „gehobene Mitte“, was gründlichst misslang – trotz einer in einer gewissen Zielgruppe noch starken Marke. In der Mitte lässt es sich trotz aller Unkenrufe, die im übrigen schon seit 50 oder mehr Jahren erschallen, sehr wohl gut leben, das sehen wir in vielen Fällen. Man muss es nur richtig tun. Hertie hat eine ganze Menge falsch gemacht, begonnen bei der Nicht-Einhaltung selbst auferlegter strategischer Eckpfeiler.

Wenn man versucht, sich nur über Discount-Ansätze zu positionieren, funktioniert es nicht. Discount muss man leben, wie Peter Pohlmann, Gründer von Poco, mir in einem Gespräch einmal treffend sagte. Vor allem aber muss man Discount weiterentwickeln, was Schlecker beispielsweise trefflich versäumt hat. Discount hat seine Relevanz, aber nicht, wenn man den Einkauf als Strafe empfindet. Nicht, wenn man denkt „am liebsten ginge ich gar nicht dorthin, aber ich muss auf jeden Fall schleunigst wieder raus“. Discount funktioniert nur dann, wenn er smart genug gestaltet ist, dass dort Menschen kaufen, die rechnen müssen und Menschen, die rechnen wollen – ein wesentlicher Unterschied!

Über den Praktiker-Untergang und dessen Gründe habe ich genug geschrieben – übrigens mit nennenswerter Reaktion, bis hin zu persönlichen E-Mails. Seit etwa sieben Jahren spreche ich davon, dass Praktiker eine Strategie benötigt, weil das Unternehmen keine Strategie hatte. Das Unternehmen war ein Paradebeispiel für ein strategiefreies Durchmogeln durch den Markt. Zu spät, schade. Jetzt ist auch noch Max Bahr in den Strudel gezogen worden. Wiederum schade, ich hätte der Hellweg-Gruppe diese Wachstumsinitiative gegönnt. RBS hat offenbar mit der Mietbürgschaft zu hoch gepokert.

Dies waren nur drei Beispiele. Über Karstadt und seine derzeit zweifelhafte Existenzberechtigung mit der bestehenden Strategie, Neckermann oder Quelle haben wir noch gar nicht gesprochen.

Ausgewählte Lektionen aus dieser nüchternen Gemeinsamkeit?

1. Eine Strategie „Discount“ darf sich nicht auf den Preis beschränken. Ohne Prozesse, ohne „Mindset“ kein Discount.
2. Im Handel muss die beschlossene Positionierung quasi täglich am POS, im Marktauftritt, in der Ansprache der Kunden auf ihre tatsächliche Umsetzung hin geprüft werden.
3. Stehenbleiben ist keine Option. Das Weiterentwickeln muss Teil des Strategieprozesses sein.

Was sind Ihre Erkenntnisse?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Singapore Airlines: Zwei weitere „Kleinigkeiten“

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Diejenigen, die mich kennen, wissen, dass ich ein Markenbotschafter für Singapore Airlines bin. Ich habe bisher nicht nur nichts Negatives, sondern ausschließlich Positives mit der Airline, mit der ich bestimmt schon dreißig Mal interkontinental geflogen bin, erlebt. Hier sind zwei „Kleinigkeiten“, wie Singapore Airlines mit seinen Kunden umgeht, um sie immer weiter zu begeistern:

1. Stopover in Singapur: eine Stunde.

Auf unserem Rückflug von Hong Kong nach Frankfurt hatten wir eine Stunde Stopover in Singapur. Auf meine anfänglich skeptische Frage bei der Buchung, ob man das denn hin bekäme (ich habe sämtliche schlechten Erfahrungen in Europa gesammelt), versicherte man mir, dass dies kein Problem sei. In der Tat: Es war keines: Raus aus dem Flieger als Erste, in die Skytrain zu Terminal 3, überall stehen Mitarbeiter von Singapore Airlines, die den Transferweg ausschildern und – voilà – sitzen wir im Flieger. Bemerkenswert.

Das Gepäck? Hier ist das Ticket, das unser Gepäck bekam: ein sichtbarer Aufkleber mit T3 für Terminal 3, ein Aufdruck „Hot“ und der übliche Priority Aufkleber, so dass unser Gepäck ebenfalls in Frankfurt ankam. Respekt.

Kofferticket

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Wenn man wissen will, wie Singapore Airlines seine besten Kunden verwöhnt, erhalte man eine Einladung in den Private Room in der Singapore Airlines First Class Lounge, mit privatem Butler und herrlicher Ruhe. Wunderbar.

So geht Kundenbindung. Punkt.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

So geht Kundenorientierung: Four Seasons Hong Kong

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Während unseres Aufenthaltes im Four Seasons Hotel in Hong Kong anlässlich unseres jährlichen Meetings des Million Dollar Clubs, einem Netzwerk internationaler Consultants, fragte eine Dame aus unserer Gruppe nach heißem Wasser und Ingwer. Bedauerlicherweise war offenbar kein frischer Ingwer verfügbar. Auf erneutes Nachfragen nach dem Getränk erhielt die Dame eine entschuldigende Antwort: Es habe ein paar Minuten länger gedauert, man habe jemanden zum nahegelegen Markt geschickt, um frischen Ingwer zu kaufen. Die Dame erhielt sodann ihr Getränk, wohlgemerkt: Es war etwa 20 Uhr abends.

Zwei Lektionen:

  1. So geht Kundenorientierung. Der Kunde wird ernst genommen.
  2. Die Entscheidung wurde an der Frontline getroffen, kein Manager war involviert. Den Mitarbeitern wurde die Verantwortung übertragen, derartige Entscheidungen selbst zu treffen.

Ich nenne das vorbildlich. Und nun komme mir bitte niemand mit „Ein Hotel dieser Kategorie sollte aber Ingwer verfügbar haben.“ Bitte nicht.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Profitables Wachstum durch Beschimpfung? Beispiel Ryanair.

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Ryanair ist eine der, wenn nicht sogar die profitabelste Airline. Ist man nun geneigt zu analysieren, warum dies so ist, möchte ich hier einmal betonen, dass dies nicht wegen der Gründe für etwas bemerkenswert ist, sondern dass dies bemerkenswert ist, dass dieses Wachstum trotz etwas eintrat. Ryanair ist profitabel gewachsen, obwohl die Airline – und ganz vorne ihr CEO Michael O’Leary – ihre Kunden beschimpft.

Richtig, Kunden haben nicht immer Recht. Aber die Art und Weise, wie die Airline es ihren Kunden wirklich nicht leicht macht, ist schon bemerkenswert. „Helft uns, Euch zu mögen“, so mögen manche Kunden um Argumente ringen, derenthalben sie – abseits vom Preis – mit Ryanair fliegen sollten. Und hier liegt in der Tat der Engpass. Die Marke ist ausschließlich auf Preis aufgebaut, es ist eine Einsäulenstrategie und genau diese droht gerade einzubrechen. Das hat auch Ryanair erkannt und wirbt bei den Kunden und den noch-nicht-Kunden um Sympathie.

Ich glaube, dazu ist es zu spät. Laut F.A.Z. vom 21.09.2013 wählten die Leser des britischen Verbrauchermagazins „Which?“ Ryanair kürzlich zur unbeliebtesten von 100 großen Konsummarken. Kunden wollen „ihre“ Marken aber mögen. Wenn Kunden eine Marke nur auf Grund des Preises kaufen, besteht keine Markentreue und eine hohe Fluktuation ist vorprogrammiert. Null Smpathie = Null Bindung.

Schauen wir einmal, wie lange die Charme-Offensive von Ryanair hält und wie sie sich auswirkt. Ich finde, das ist alles von vorne bis hinten Lug und Trug, denn der CEO mit seiner in meiner Wahrnehmung offenkundig egozentrischen, nur auf Krawall ausgerichteten Haltung ist immer noch derselbe. Ryanair bläst der Wind ins Gesicht. Derzeitige Stärke: mindestens neun Beaufort. Wenn sie es nur ‘mal merken würden …

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumschancen im Commodity-Markt nutzen. Beispiel: Freenet

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Wie häufig hören Sie, dass Dinge nicht funktionieren können, dass das Wettbewerbsumfeld schwierig sei, weil das Produkt austauschbar ist, dass andere etwas besser können, oder dass andere etwas auch schon probiert hätten – ohne Erfolg?

Auf dem 10. Internationalen Marken-Kolloquium am 12. und 13. September 2013 im Kloster Seeon machte Christoph Vilanek, Vorsitzender des Vorstandes der freenet AG deutlich, dass man gerade im Commodity-Markt gut beraten ist, nach Wachstumspotenzialen zu suchen. Die Tatsache, dass eine SIM-Karte austauschbar und ein Telefonprovider ein austauschbares, nicht anfassbares Gut anbietet, ist das eine. Das andere ist, was jener Provider daraus macht. Freenet zum Beispiel ist auf dem Weg zum Anbieter von „Digital Lifestyle“ und das sehr konsequent. Ein uneitler Umgang mit Produkten ist dabei ebenso wichtig wie die Akzeptanz der Tatsache, dass gering bepreiste Produkte und Leistungen dann Sinn ergeben, wenn viele sie kaufen. Ganz nebenbei räumte Vilanek auch mit der Frage auf, ob man als Provider „mobilcom-debitel“ einen neuen Namen benötigte. Nein, so die Antwort, denn es käme nicht auf den Namen an. Mercedes-Benz, Rolls Royce und Hennes & Mauritz funktionierten schließlich auch.

Auch die Sichtweise auf Fakten ist entscheidend. 47 Prozent der Deutschen haben ein Smartphone. Eine gewaltige Zahl. Vilaneks Sicht: 53 Prozent der Deutschen haben KEIN Smartphone. Ein gewaltiges Potenzial.

In unseren Beratungsmandaten hinterfragen wir häufig traditionelle Geschäftsmodelle im Hinblick auf ihre Wachstumspotenziale. Nicht selten stellen wir fest, dass die Organisation über die Jahre Verhaltensweisen gelernt hat, die sie erst einmal kritisch in Frage stellen muss, will sie weiter wachsen. Dies aber setzt eine gewisse „innere Opposition“ voraus, denn es bedeutet, sich mit der Tatsache auseinanderzusetzen, dass das, was die Organisation zum derzeitigen Erfolg gebracht hat, vermutlich nicht das sein wird, was die Organisation zu ihrem künftigen Erfolg führen wird. Ein Umbruch im Denken, der starke Führung voraussetzt.

In eigener Sache: Das 11. Internationale Marken-Kolloquium wird am 18. und 19. September 2014 wie immer im Kloster Seeon im Chiemgau stattfinden. Erneut werden Vorstände, Geschäftsführer, Unternehmer und seniorige Markenverantwortliche zusammenkommen, um im vertrauten und vertraulichen Rahmen über Marke, Strategie, Führung, Wachstum zu sprechen. Eine Dokumentation der Veranstaltung gibt es nicht, um den Referenten zu ermöglichen, auch Dinge zu besprechen, die nicht für die große Öffentlichkeit bestimmt sind. Mehr zum Internationalen Marken-Kolloquium finden Sie hier. Der Really-Early-Bird-Tarif für 2014 ist noch bis 30. November 2013 verfügbar. Wir erlauben uns, den Teilnehmerkreis zu limitieren.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der ehrbare Kaufmann. Beispiel: Sixt

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Schön wäre es, wenn überall ehrbar gehandelt würde, aber was ist Ehrenhaftigkeit schon wert angesichts des Ergebnisdrucks, dem sich zahlreiche Manager gegenübersehen? Man hört zunehmend von Unternehmen, die Mitarbeiter gezielt mobben, damit diese von sich aus kündigen, von zunehmendem Druck auf Mitarbeiter, produktiver zu sein und Vereinbarungen hinsichtlich Arbeits- und Urlaubszeit rigoros zu ignorieren, ist immer häufiger die Rede, Lieferanten werden unter Preisdruck gesetzt, der sich jenseits ethischer Grenzen befindet – bestenfalls – oder direkt über den Tisch gezogen. Nur Gerede? Selektive Wahrnehmung? Ich weiß es nicht, aber einige selbst erlebte oder aus erster Hand beobachtete Beispiele zeigen mir, dass die Bedeutung des „ehrbaren Kaufmanns“ auf dem Papier und in Reden öfter zitiert wird, als sie sich in der Praxis wiederzufinden scheint.

Erich Sixt, Vorstandsvorsitzender der Sixt AG hat auf dem 10. Internationalen Marken-Kolloquium im Kloster Seeon am 12. und 13. September 2013 verdeutlicht, dass sein Unternehmen nach wie vor darauf setzt, diese Ehrenhaftigkeit in der geschäftlichen Praxis zu leben. Ein Mann ein Wort – das gilt noch bei Sixt, hat Erich Sixt doch sein gesamtes Unternehmen, das er von seinem Vater mit 200 Autos übernommen hatte, darauf gründen können – im Übrigen auch im Zusammenspiel mit Banken. Heute hat Sixt 230.000 Autos und Erich Sixt ist stolz darauf sagen zu können, dass man unternehmerischen Erfolg nicht schlicht auf strikte Regeln, sondern auf Ehrenhaftigkeit gründen kann. Und diese Ehrenhaftigkeit müsse man mitbringen, denn durch Regeln entstünde sie nicht, so Sixt.

In unserer Beratungspraxis begegnen uns immer wieder Leitbilder, die in Unternehmen mit viel Mühe, Zeit, Investment erarbeitet wurden. Wir fragen stellen häufig drei Fragen:

1. Wie lautet das Leitbild?

2. Welches sind die Implikationen des Leitbilds auf Ihren Verantwortungsbereich und wie passen Ihre Ziele dazu?

3. Wie stellen Sie sicher, dass Sie gemäß des Leitbilds handeln, auch wenn Sie unter wirtschaftlichem Druck stehen?

Insbesondere die dritte Frage hat es in sich, denn mit dem Satz „Wir betrachten unsere Lieferanten als Partner und begegnen uns auf Augenhöhe zum Wohle des Ganzen“ ist es nicht weit her, wenn unter Kostendruck eine Ansage gemacht wird, dass die Preise zur nächsten um fünf Prozent sinken müssten, wolle man noch im Geschäft bleiben. Ehrbare Kaufleute tun so etwas nicht.

Wachstum aber – und das ist unsere feste Überzeugung – muss auf ehrenhafte Geschäfte gegründet werden, will man nicht auf einen Hologrammfelsen bauen.

In eigener Sache: Das 11. Internationale Marken-Kolloquium wird am 18. und 19. September 2014 wie immer im Kloster Seeon im Chiemgau stattfinden. Erneut werden Vorstände, Geschäftsführer, Unternehmer und seniorige Markenverantwortliche zusammenkommen, um im vertrauten und vertraulichen Rahmen über Marke, Strategie, Führung, Wachstum zu sprechen. Eine Dokumentation der Veranstaltung gibt es nicht, um den Referenten zu ermöglichen, auch Dinge zu besprechen, die nicht für die große Öffentlichkeit bestimmt sind. Mehr zum Internationalen Marken-Kolloquium finden Sie hier. Der Really-Early-Bird-Tarif für 2014 ist noch bis 30. November 2013 verfügbar. Wir erlauben uns, den Teilnehmerkreis zu limitieren.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH