Seite 146 – Mandat Managementberatung GmbH

Vertrieb – 9 Facetten zum Wachstumstreiber

26. April 2012/in Telekonferenzen, Vertrieb, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Hier folgen neun Facetten aus meiner dritten Telekonferenz im Rahmen der Wachstumswerkstatt: „Vertrieb – wie Sie Silos aufbrechen und Wachstum vorantreiben“:

1. Vertrieb braucht Strategie.

Selbst wenn ein Unternehmen eine Vertriebsstrategie aufweist, lohnt es sich immer, diese in der Führungsmannschaft zu hinterfragen. Zu häufig wird nicht das fokussiert, was Kunden brauchen, sondern nur das, was diese wollen. Darüber hinaus werden zu selten die Prozesse geprüft, die der Vertriebsstrategie in der Umsetzung nachfolgen.

2. Vertrieb braucht Führungsprinzipien.

Auch wenn ein Vertrieb typischerweise von einer gewissen „Eigenkreativität“ lebt, muss diese noch lange nicht gut, geschweige denn gewollt sein. Wie der Vertrieb am Markt agiert, wie strukturiert und damit zielführend gearbeitet wird, misst sich zu häufig allein an quantitativen (z.B. Besuchsfrequenzen) und zu wenig an qualitativen Ergebnissen. Echte Führungsprinzipien tragen wesentlich dazu bei, dass der Vertrieb Wachstum fördert – denn ohne Führung sind Erfolge nur Zufall.

3. Innendienst und Außendienst gehören zum selben Team.

Dass der Innendienst meist viel qualifizierter ist als er eingesetzt wird, wird häufig in der Zusammenarbeit außen vor gelassen. Eine Aufwertung des Innendienstes „auf Augenhöhe“ ist Führungsaufgabe – und zahlt sich für alle Beteiligten aus: In einem echten Team können beispielsweise vertriebliche Aufgaben in der Kundenbetreuung an den wertvollen wie kostenträchtigen Innendienst übertragen werden und somit für den Außendienst zusätzliche Kapazitäten schaffen.

4. Ohne die Einbindung des Vertriebs bringen Kundenbindungsprogramme nichts.

Solange der Vertrieb nicht erkannt und verstanden hat, welchen konkreten Nutzen ein Kundenbindungsprogramm stiftet, trägt er es nicht in den Markt – und es ist meist zum Scheitern verurteilt.

5. Dem Vertrieb bringen viele Produkte nicht automatisch viel.

Die Erfahrung zeigt, dass bis zu 30 Prozent der Produkte ausgelistet werden können, weil sie wenig Ertragskraft und/oder wenig strategische Bedeutung haben. Die Frage „Welche unserer Produkte präferierst Du und warum?“ an jeden einzelnen Vertriebsmitarbeiter ist ein probater Startpunkt, um – unterlegt mit Deckungsbeitrag u.ä. – die häufig unübersichtliche Produktliste zu bereinigen.

6. Vertrieb braucht Struktur.

Hier mögen zwei Welten aufeinander prallen. Dennoch muss dem Vertrieb klargemacht werden, dass übergreifende Tätigkeiten zur Weiterentwicklung des Gesamtvertriebs, wie Projektarbeit und Reporting, zu seinem Tagesgeschäft gehören – wenn nötig, über eine Weiterentwicklung der Vergütungssystematik.

7. Instrumente für Planung und Controlling nützen dem Vertrieb nur, wenn sie am Nutzer ausgerichtet und transparent sind.

So schlank wie möglich und zugleich mit einer transparenten, gemeinsam entwickelten Verwendung der Ergebnisse: Was für die Implementierung von Planungs- und Controlling-Systemen in allen Unternehmensbereichen wichtig ist, gilt für den Vertrieb als Wachstumsinitiator in besonderem Maße.

8. Der Vertrieb braucht die anderen Unternehmensbereiche für seine Existenz.

An Schnittstellen geht viel Kraft verloren. Häufig ist es die fehlende Verantwortung für die Schnittstellen zu anderen Bereichen, die Schuldzuweisungen einfach und konstruktive Zusammenarbeit schwer macht. Am Beispiel bereits funktionierender Schnittstellen zu Marketing, Controlling, Produktentwicklung, Einkauf oder Logistik können „Transmissionsriemen“ für alle Bereiche entwickelt werden, die eine strukturierte Zusammenarbeit für ein gemeinsames Unternehmensziel definieren und als Führungsaufgabe verankern.

9. Aufgabe des Vertriebs ist es, für begeisterte Kunden zu sorgen, statt sich mit „nur“ zufriedenen Kunden zu bescheiden.

Um an diesen begeisterten Kunden, die überzeugt von den Produkten und Dienstleistungen sind, dran zu bleiben, bilden Auswertungen über Kundenstrukturen und Kundengruppen einen wichtigen Hebel für die Vertriebskraft. Die begeisterten Kunden sollten besonders angesprochen werden, um ihre erhöhte Bereitschaft zum Kauf auszuschöpfen, ihre geringere Preissensibilität zu nutzen und ihre aktive Empfehlungsbereitschaft zu fördern. Selbstredend niemals über Preisaktionen.

Ihr Guido Quelle

Mehr Informationen zur Wachstumswerkstatt 2012 gibt es auf unserer Website.

Wenn Sie wirklich wachsen wollen, dann …

25. April 2012/in Best Practices, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Strategie & Führung, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Zwei Fragen werden uns besonders häufig gestellt:

1. Ist Wachstum denn wirklich erforderlich?
2. Was genau muss man tun, um zu wachsen?

Hier sind einige Antworten. Prüfen Sie, wie weit Sie schon sind:

Ist Wachstum erforderlich?

Ja! Wachstum ist zwingend. Wachstum ist eine Grundvoraussetzung für Entwicklung. Ein Wachstumsstopp kann und darf nicht verordnet werden. Irgendwo wird jemand eine gute Idee haben und versuchen, einen Markt aufzumischen. Wehe dem, der dann dafür nicht gerüstet ist. Der einzige Grund für eine Wachstumspause ist dann gegeben, wenn es gilt, gewonnenes Wachstum zu verarbeiten, was zum Beispiel im Fall einer Unternehmensübernahme gilt, ebenso aber auch im Fall eines rasanten Kundengewinns gelten kann, um die Leistungsqualität zu sichern. Dabei kann direkt auch die Kundenqualität erhöht werden, was späterem Ärger vorbeugt.

Wenn Sie wirklich wachsen wollen, dann machen Sie sich klar, dass Wachstum nicht endlich und Grundbedingung für das Prosperieren Ihres Unternehmens (und auch für das eigene Prosperieren) ist.

Was muss man tun, um zu wachsen?

Nein, es gibt kein Patentrezept, das werden Sie von uns auch nicht erwarten. Aber es gibt einige Grundvoraussetzungen, die unsere erfolgreichen Klienten beherrschen und bei denen wir unsere Klienten tatkräftig unterstützen.

Innovation: Machen Sie sich und Ihrer Mannschaft klar, dass Wachstum nicht „Mehr des Gleichen“ ist. Mehr der gleichen Produkte zu verkaufen, mehr Kunden für die gleichen Leistungen zu gewinnen, all das ist notwendig, aber nicht hinreichend für Wachstum. Wachstum basiert auf Innovation.
Prozess: Wachstum ist kein Foto, Wachstum ist ein Film. Etablieren Sie das Verständnis im Unternehmen, dass Wachstum nicht das Ergebnis einer einmaligen Kraftanstrengung ist. Wachstum ist ein Prozess, der keine Quartals- oder Geschäftsjahresbarrieren kennen sollte.
Qualität: Wachstum bezieht sich nicht nur auf die letzte Zeile der Gewinn- und Verlustrechnung. Das reine Fokussieren auf quantitative Größen lässt qualitative Aspekte verblassen: Qualität der Mitarbeiter, Qualität der Produkte, Qualität und Werthaltigkeit der Kunden, Zahlungsmoral, Innovationsbereitschaft, Produktleistungen, etc. Diese qualitativen Faktoren zahlen sich letztendlich ohnehin monetär aus. Dazu müssen Sie dafür Sorge tragen, dass es entsprechende Initiativen gibt – die sich möglicherweise nicht unmittelbar rechnen.
Verhalten: Ausschließliches Fokussieren auf Resultate kann in Veränderungsprozessen hinderlich sein. Sie wissen, dass wir sehr resultatsorientiert sind, aber in Veränderungsprozessen gilt es, auch Verhaltensänderungen zu würdigen, wenn Menschen sich trauen, ihre Gewohnheiten zu verändern, unabhängig davon, ob bereits das gewünschte Resultat eintritt, oder nicht. Würdigen Sie also Verhalten, das in die richtige Richtung geht.
Konsistenz: Sorgen Sie für klare Prioritäten, sorgen Sie dafür, dass diese Prioritäten sich nur aus wirklich wichtigem Grund ändern, sorgen Sie dafür, dass Sie Führungsprinzipien haben, die sich durch das gesamte Unternehmen ziehen und unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, dass sie wissen, an welchem Teil des großen Ganzen sie gerade arbeiten.
Barrierefreiheit: Eliminieren Sie Mauern, zwischen Abteilungen, aber auch innerhalb von Abteilungen. Wachstum bedingt, dass mancher sein Ego ein wenig beiseite nimmt und es bedingt, dass im Unternehmen offen über die wichtigen Themen kommuniziert wird. Sorgen Sie dafür, dass dies institutionalisiert geschieht und nicht nur zufällig.
Geschwindigkeit: Es ist besser, schnell zu sein, als perfekt. Wir achten in unseren Beratungsprojekten stets darauf, dass wir schnell ein hohes Bewegungsmoment erreichen, auch unter der vermeintlichen Gefahr, dass dann Fehler entstehen. Die Geschwindigkeit ist wichtig für erste schnelle Resultate und die Fehler sind meist geringfügiger Natur und bieten eine Lernhilfe. Sanktionieren Sie unbedingten Perfektionswillen, es sei denn, Sie sind für die Sicherheit oder Gesundheit von Mensch oder Tier verantwortlich.
Konsequenz: Handeln Sie konsequent: Ziehen Sie Projekte konsequent durch, verwerfen Sie konsequent jeden Gedanken, der Sie von dem nach gemeinsamer Diskussion als richtig erkannten Weg abbringt, ersetzen Sie konsequent Positionen in Projektteams, wenn Sie erkennen, dass die Personen für eine gewisse Position nicht geeignet sind und trennen Sie sich konsequent von Boykotteuren. Der Preis spielt keine Rolle; es ist teurer, nicht zu handeln.
Lernen: Tragen Sie dafür Sorge, dass Ihr Unternehmen lernt. Sorgen Sie dafür, dass das Wissen über das Schaffen von Wachstum, dass Prinzipien, die zum Erfolg geführt haben, gesichert werden und der „Nachwelt“ zur Verfügung stehen. Schließlich muss man manche Fehler nur einmal machen.
Vordenken: Stellen Sie sicher, dass Sie persönlich genügend Zeit finden, um voraus zu denken, Trends zu erkennen, Seiteneinsteiger zu identifizieren, selbst Seiteneinstiegsmöglichkeiten zu suchen und als Innovationsmotor zu dienen.

Sind das alle Elemente? Nein, aber wie weit sind Sie schon in den obigen Dingen?

Ihr Guido Quelle

Der Wachstums-Wochenstart #2: Kundenqualität

23. April 2012/in Vertrieb, Wachstums-Wochenstart

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Der Wachstums-Wochenstart erscheint jeden Montag hier, um Ihnen einen kurzen und knappen Impuls für Ihre persönliche Wachstums-Woche zu geben.
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Widmen Sie sich in dieser Woche einige Zeit dem Thema „Kundenqualität“. Was wird dafür getan, dass sich die Qualität Ihrer Kunden kontinuierlich erhöht?

Schaffen Sie sich ein Zeitfenster in dieser Woche, um darüber nachzudenken und dann die relevanten Mitarbeiter zum Gespräch zu bitten. Die Vertriebsführung gehört ebenso dazu, wie der Vertriebsinnendienst. Das Controlling kann helfen, um Zahlen zu liefern.

Unserer Erfahrung zufolge wird dem Thema „Kundenqualität“ zu wenig Bedeutung zugemessen. Kunden, die ein gewisses Umsatzvolumen erreichen, sind automatisch gute Kunden. Dem ist aber mitnichten automatisch so. Gute Kunden sind Kunden, die rentabel für das Unternehmen sind, pünktlich zahlen und mit denen man sich auf Augenhöhe auch über neue Leistungen unterhält. Es gibt bei näherem Hinsehen auch schlechte Kunden unter den vermeintlich guten.

Wenn Ihre Vertriebsführung sagt, sie habe „keine Zeit“, sagt das auch etwas aus. Bestehen Sie auf einem Meeting oder einer Telekonferenz und zurren Sie dabei erste Maßnahmen fest.

Ihr Guido Quelle

Die persönliche Sicht: Der Schaden durch Protestwähler und die irrelevante Meinung der Nichtwähler

20. April 2012/in Guidos persönliche Sicht

In Nordrhein-Westfalen ist es bald wieder so weit: Wir dürfen wieder einmal wählen. Vorzeitig, versteht sich, weil sich der Landtag aufgelöst hat.

Abgesehen davon, dass ich es irritierend finde, dass irgendein Teil Deutschlands gefühlt dauernd irgendwo zur Wahl rennt, ist es nicht nur unser Recht, unsere Volksvertreter zu wählen, sondern ich finde, es ist auch unsere Pflicht. Die Diskussion über eine Wahlpflicht, wie sie beispielsweise in Australien oder auch bei unseren belgischen Nachbarn herrscht, muss erlaubt sein.

Im Moment haben wir aber nur ein Wahl-Recht. Immerhin.

Protestwähler

Nun gibt es diejenigen Mitbürger, die ihren Unmut durch eine sogenannte Protestwahl zum Ausdruck bringen. Sie wählen einfach irgendeine Randpartei in der Hoffnung, dass sie sich damit ihrem Ärger über politische Verhältnisse Luft machen und sich so zeigen können. Das Resultat davon kann aber unabsehbare Folgen, auch für die sogenannten Protestwähler selbst haben, denn die aus Protest Gewählten haben mitunter noch weniger intelligente Lösungen parat, als die sogenannten Etablierten.
Vorsicht, wehret den Anfängen. Protestwähler müssen sich den Vorwurf gefallen lassen, dass sie dem Staat (das sind wir alle) potenziell fahrlässig Schaden zufügen.

Nichtwähler

Neben den Protestwählern haben wir noch die Nichtwähler. Ich finde Nichtwähler noch ärgerlicher als Protestwähler. Die Letzteren raffen sich wenigstens auf und bringen irgendeine Meinung zum Ausdruck. Erstere hingegen schaffen nicht einmal den Weg zur Urne oder den Gang zum Briefkasten, lassen sich aber nicht daran hindern, später hinreichend Kritik und allfällige Kommentare zur aktuellen Politik zu äußern. Das Argument „Ich weiß gar nicht, wen ich wählen soll, daher wähle ich niemanden“ zeugt auch nicht von besonders beeindruckendem Interesse für politische Zusammenhänge.
Liebe Nichtwähler: Ihre Meinung zur Qualität der Regierung, der Opposition, zu einzelnen Politikern oder zu politischen Zusammenhängen interessiert mich nicht. Sie hätten es in der Hand gehabt, haben die Macht aber abgegeben. Selber Schuld.

Lösung?

Hier ist die Lösung für sogenannte Protestwähler und diejenigen Nichtwähler, die nur „nicht wissen“, was sie wählen sollen, aber den Gang zur Urne schafften, wenn sie es denn wüssten: Die Abgabe einer ungültigen Stimme. Damit wird nicht irgendeiner fragwürdigen Schabernack-Partei Vorschub geleistet, aber es wird sehr wohl ein Beitrag zur Wahlbeteiligung geleistet, denn ungültige Stimmen werden zur Wahlbeteiligung gezählt. Das wäre ein Zeichen.

In der Zwischenzeit bleibe ich dabei: Protestwähler sorgen für potenzielle Gefahr und die Meinung von Nichtwählern zu Politik interessiert mich nicht.

Ihr Guido Quelle

Sie können nicht immer gewinnen – aber …

18. April 2012/in

Wachstum ist kein Foto, Wachstum ist ein Film. Wachstum ist nicht das Resultat einer einzigen Kraftanstrengung. Zu häufig aber versteigen sich Unternehmen in dem Irrglauben, man müsse DAS Projekt aufsetzen, DEN Coup landen, um das Wachstum erfolgreich fortzusetzen oder wieder zu Wachstum zu gelangen. Hinzu kommt die irrige Annahme, dass man, um profitables Wachstum zu erzielen, immer siegen, jeden Sieg davontragen müsse. Auch das ist ein Irrtum. Weder entsteht Wachstum durch eine einzelne Initiative, noch ist es erforderlich, jeden Auftrag, jeden Wettstreit zu gewinnen.

Beispiel Borussia Dortmund: Von ganz unten nach ganz oben

Man mag mir nun Lokalpatriotismus vorwerfen, aber werfen wir doch einmal einen Blick auf unseren wichtigsten Dortmunder Fußballclub, BVB 09, Borussia Dortmund. Ob Sie nun Fußball mögen oder nicht spielt im Moment keine Rolle; wichtiger sind die Lehren, die wir ziehen können.

Als der Verein vor einigen Jahren unmittelbar vor der Insolvenz stand, lag förmlich alles im Argen: Die Finanzen, die Stimmung, die Moral, die Mannschaft, die Platzierung. Man war schön mit sich selbst beschäftigt, das Einzige, was störte, war der Fußball. Ein Riesenwunder, dass die Fans (Kunden!) treu zu ihrem Verein hielten. Der Wechsel der Unternehmensführung, unzählige Gespräche mit Gläubigern, Fans, den Medien, zahlreiche einzelne interne Maßnahmen und seit 2008 auch ein hervorragender Trainer haben dafür gesorgt, dass der Verein heute wieder in der Spitze spielt.

Wohlgemerkt: Heute. Auch der neue Trainer, Jürgen Klopp, hat nicht von Beginn an gewinnen können. Eine geschickte Einkaufs-, Aufbau- und Transferpolitik, ein durchgängiger Führungsstil und klare Chancen für jeden Einzelnen haben dazu geführt, dass sich der Verein heute stärker darstellt, als je zuvor. Wenn jemand im Jahr 2005 gesagt hätte „2011 werden wir deutscher Meister und 2012 haben wir große Chancen, das zu wiederholen“, hätte man ihn für aufgeblasen, abgehoben und völlig neben der Spur stehend erklärt. Zurecht. Auch 2008 war dies noch gänzlich unrealistisch.

„Ihr dürft auch ‘mal verlieren, aber Ihr dürft nicht schlecht spielen“

Für die Mannschaft, so BVB Geschäftsführer Joachim Watzke auf dem 8. Internationalen Marken-Kolloquium 2011 im Kloster Seeon, gelte, dass sie natürlich nicht jedes Spiel gewinnen müsse, denn jeder wisse, dass man ein Spiel auch einmal verlieren kann. Aber es herrsche die Erwartungshaltung an die Mannschaft, dass sie in jedem Spiel alles geben müsse. Jeder muss sein Bestes geben; es wird wie der Trainer es nennt „Vollgasfußball“ gefordert. Wenn man dann dennoch verliert obwohl man ernsthaft versucht hat zu gewinnen, muss die Mannschaft daraus lernen und beim nächsten Mal besser spielen.

In der Unternehmenswelt: Das Beste geben

Auch in unseren Beratungsprojekten achten wir mit den Projektteams unserer Klienten darauf, dass wir die richtigen Leute an Bord haben, dass Konsistenz in der Führung gewahrt wird, dass jeder seine ehrliche Chance bekommt und dass wir alle gemeinsam stets unser Bestes geben. Wenn wir mit Projektteams neue Marktanteile erobern wollen, neue Kunden für unsere Klienten gewinnen wollen, neue Angebote und Leistungen schnüren, können wir nicht immer gewinnen. Aber wir können gemeinsam mit unseren Klienten dafür sorgen, dass wir alle es zumindest ernsthaft versuchen. Wenn wir dann verlieren, lernen wir daraus und versuchen es erneut.

So wachsen unsere Klienten dauerhaft profitabel. Wachstum wird durch kontinuierliches, konsistentes Handeln, durch Risikoübernahme, „Vollgas“ und Begeisterung erzielt – und nicht mit einmaligen Kraftanstrengungen.

Ihr Guido Quelle

Wofür belohnen Sie Ihre Mitarbeiter?

17. April 2012/in Strategie & Führung

Jedes System richtet sich nach den Zielgrößen, nach denen es sich zu richten hat. Aktivitäten richten sich nach der Aufmerksamkeit, die man dem Ziel zukommen lässt. Und Menschen richten sich nach Belohnungen aus und vermeiden Bestrafungen oder Nicht-Belohnung.

Was auf den ersten Blick mechanistisch klingt, erweist sich auf den zweiten Blick als weithin beobachtbare und belegbare These. Hier drei Beispiel aus unserer Beratungspraxis:

Beispiel 1: Ein börsennotiertes Einzelhandelsunternehmen gibt das Ziel „Verkürzung der Beschaffungszeit auf x Tage“ aus, obwohl es zuvor bereits ein entsprechendes Projekt gab, das zwar konzeptionell in Ordnung war, dessen Realisierung aber niemand verfolgt hat. Mit diesem neuen Projekt übernimmt ein Vorstandsmitglied die Projektverantwortung in seiner Rolle als Auftraggeber und dieses Vorstandsmitglied verfolgt die Projektresultate unter unserer Begleitung minutiös. Es werden regelmäßige Reviews aufgesetzt, niemand kann mehr ausweichen. Die Folge: Die Beschaffungszeit sinkt, die „Time-to-Market“ sinkt, Profitabilität erhöht sich durch geringere Transportkosten.
Beispiel 2: Die Verwaltung eines großen Großhandelsunternehmens ist über die Jahre hinweg verstaubt. Es gibt keinerlei Anreize für die Mitarbeiter in der Zentrale, ihre internen Kunden besser zu bedienen, als sie es immer schon getan haben. Der Vorstand ruft unter unserer Begleitung ein internes Beurteilungssystem ins Leben, innerhalb dessen die Verwaltung jeden Monat durch ihre internen Kunden bewertet wird. Die Folge: Der Servicegrad der Verwaltung erhöht sich beträchtlich, Abläufe werden wesentlich beschleunigt.
Beispiel 3: Das Vergütungssystem im Vertrieb eines Unternehmens in der Gesundheitsbranche enthält einen hohen variablen Anteil, der auf Umsatzbasis berechnet wird. Das Fixgehalt macht nur einen geringen Anteil – der auch nicht für eine vernünftige Lebenshaltung ausreicht – aus. Die Unternehmensführung führt unter unserer Begleitung ein erhöhtes Fixgehalt ein und provisioniert die Akquisition auf Basis des Deckungsbeitrags, den der Vertriebsmitarbeiter erzielt. Dazu wird Transparenz hinsichtlich des produktbezogenen DB geschaffen. Die Folge: Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt, die Verkäufe werden produktiver, unproduktive Produkte werden gestrichen, die Komplexität sinkt, die Profitabilität steigt.

Wen, was und wie belohnen Sie in Ihrem Unternehmen? Wollen Sie, dass Ihre Mitarbeiter gewisse Risiken übernehmen? Wird dies belohnt? Oder wird die Verwaltung des Status Quos belohnt? Die meisten „Belohnungssysteme“, die uns im Rahmen unserer Beratungspraxis begegnen, sind kontraproduktiv. Es wird A gesagt, aber B wird belohnt.

Wohlgemerkt: Mit „Belohnung“ meine ich nicht unbedingt monetäre Belohnung. Auch Wertschätzung, Würdigung, Lob, Verantwortungsübergabe, Beförderung, etc. gehören zu der Kategorie „Belohnung“. Wenn Sie aber A wollen und B belohnen, wissen Sie, was Sie (nicht) bekommen werden.

Ihr Guido Quelle

Der Wachstums-Wochenstart #1: Strategische Zeit

16. April 2012/in Persönliches Wachstum, Wachstums-Wochenstart

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Dies ist der Start einer neuen Reihe auf unserem Blog: Jeden Montag werden wir einen „Wachstums-Wochenstart“ veröffentlichen. Kurz und knapp, für Ihre persönliche Wachstums-Woche.
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Wie sieht Ihre Woche aus? Ist schon alles verplant? Dann streichen Sie einen Termin. Einen einzigen Termin, der mindestens zwei Stunden lang ist. Genau diesen Termin vergeben Sie für sich selbst, um an einem strategischen Thema zu arbeiten, dass Ihnen schon lange am Herzen liegt. Nach 90 Minuten formulieren Sie Arbeitsaufträge an Mitarbeiter, damit Sie in der nächsten Woche an dem Thema auf höherem Niveau wieder aufsetzen können.

Nehmen Sie keine private Zeit dafür in Anspruch, sondern streichen Sie tatsächlich einen geschäftlichen Termin. Das geht nicht? Aha, ist das strategische Thema vielleicht doch nicht so wichtig? Oder kann es vermeintlich warten, weil es nicht so dringend ist?

Seien Sie ehrlich zu sich selbst: Wachstum entsteht durch strategischen Fokus, nicht durch das Abarbeiten vermeintlicher Dringlichkeiten. Lassen Sie das Dringende durch einen Mitarbeiter erledigen. Sie müssen nicht überall sein.

Also: Welchen Termin streichen Sie und welchem Thema widmen Sie sich stattdessen?

Ihr Guido Quelle

Die persönliche Sicht: „Einfach ‘mal die Klappe halten“

13. April 2012/in Guidos persönliche Sicht, Personen

Dieter Nuhr, ein Comedian, den ich bekanntlich sehr schätze, hat es einmal sinngemäß wie folgt auf den Punkt gebracht: „Wenn man keine Ahnung von etwas hat, hilft folgendes: Einfach mal die Klappe halten.“ Dem ist eigentlich nichts hinzuzufügen.

Aus gegebenem Anlass müssen wir aber nun direkt auf Wolfgang Kubicki von der FDP zu sprechen kommen. Warum? Weil es um Wachstum geht. Herr Kubicki versucht nämlich gerade, seine gefährdete Schleswig-Holsteiner FDP auf Kosten der Bundes-FDP und speziell des Bundesvorsitzenden, Dr. Philipp Rösler, zu retten. Dieser wiederum hat vor einiger Zeit die Bundes-FDP in Bezug auf das Thema „Wachstum“ in Stellung gebracht, indem er betonte, dass Wachstum notwendig sei und es sich lohne, das Augenmerk verstärkt darauf zu richten. Das ist exakt unsere Meinung. Herr Rösler, Sie haben in dieser Beziehung vollkommen Recht – und das meine ich ausdrücklich nicht parteipolitisch, sondern inhaltlich.

Nun wieder zu Herrn Kubicki, der mit folgendem Rösler-Torpedo wie folgt zitiert wird: „Wachstum, was soll das denn sein? Familienwachstum? Haarwachstum?“
Fehlen Ihnen da auch die Worte? Wie kann man nur derart ins Populistische und rhetorisch Plumpe abgleiten – Wahlkampf hin oder her? Politiker als Vorbild? Rare Spezies. Lieber Herr Kubicki, ich bin sicher, Ihr Parteivorsitzender meinte weder das Eine noch das Andere. Aber um das zu erkennen bedarf es des Erkenntniswachstums und der Reife, die eine Folge des Wachstums ist.

Mitunter wünscht man sich, dass mancher es öfter mit Dieter Nuhr hält. Der weiß, wovon er redet. Er redet nur dann. Und er bekommt in Schleswig-Holstein vermutlich mehr Menschen zusammen als manche politische Partei.

Woran das wohl liegt?

Ihr Guido Quelle

Krise? Welche Krise? – Erfolge wollen genossen werden

12. April 2012/in Persönliches Wachstum

Viele Unternehmen – und viele Menschen – verbringen viel Zeit damit, sich auf „die Krise“ vorzubereiten. Einmal ganz abgesehen davon, dass man eine Krise auch herbeireden kann, gibt es zahlreiche Entwürfe für einen „Plan B“. Das ist der Plan, der eintreten soll, wenn der „Plan A“, also das eigentlich Geplante, nicht mehr wirkt.

Der Haken ist mehrdimensional:

Erstens wird der „Plan B“ so, wie er geplant ist, nicht ausführbar sein. Das heißt, man muss den „Plan B“ wieder revidieren. Dann hätte man den „Plan A“ lieber justieren sollen.
„Plan B“ ist häufig eine Ausflucht für einen schlechten „Plan A“.
Mit einem „Plan B“ (oder weiteren Plänen) zieht man Aufmerksamkeit vom eigentlichen strategischen Plan ab. Es gibt ja noch ein Auffangnetz – vermeintlich.

Eine weitere Konsequenz des permanenten Krisenvorbereitens ist, dass der Erfolg nicht richtig genossen werden kann. Unternehmen (und Menschen), die übervorsichtig sind, freuen sich lieber nicht über den Erfolg, weil der nächste Rückschlag ja lauern könnte und man sich dann zu früh gefreut hat.

Der nächste Rückschlag kommt oder er kommt nicht, aber dies ist völlig unabhängig davon, ob man sich über den Erfolg gefreut hat, oder nicht. Also lohnt es sich doch, Erfolge zu genießen und mit denen zu feiern, mit denen man sie erlangt hat. Was ist die Alternative? Sich gar nicht zu freuen? Im Erfolg nicht, weil die Krise kommen könnte und in der Krise nicht, weil sie dann da ist? Paradox, oder?

Wachstum entsteht nicht allein durch präzises, diszipliniertes Abarbeiten von strategischen Plänen und taktischen Zügen. Wachstum entsteht auch und vor allem durch leidenschaftliches Beschäftigen mit dem als richtig Anerkannten. Und genau dazu, genau für diese Leidenschaft, sind Momente des Feierns wichtig. Mehr noch: Diese Momente des Feierns und des Belohnens sind es auch, die das Überwinden einer möglicherweise irgendwann einmal eintretenden Krise wesentlich erleichtern.

Eine ergänzende Frage: Wie gut sind Sie eigentlich auf den Erfolg vorbereitet? Was tun Sie, wenn alles, was Sie sich in Ihrem und mit Ihrem Unternehmen vorgenommen haben, eintrifft? Wenn alle Maßnahmen greifen und sich ein fulminanter Erfolg einstellt?

Sind Sie darauf ebenso gut vorbereitet, wie auf „die Krise“?

Ihr Guido Quelle

Internationales Marken-Kolloquium – Marke als Wachstumsmotor

10. April 2012/in Ankündigungen, Internationales Marken-Kolloquium, Marke

Das Internationale Marken-Kolloquium im Kloster Seeon im Chiemgau am 6. und 7. September 2012 wird für die Teilnehmer ein voller Erfolg werden, das steht schon heute fest.

Der Grund? Ein enorm spannendes Programm:

Jean-Claude Biver, Chairman of the Board, Hublot SA, Nyon: „Hublot: Tradition und Moderne als Kern des Erfolgs“
Prof. h. c. Manfred Maus, Gründer, ehem. Vorsitzender des Vorstandes und ehem. Vorsitzender des Aufsichtsrates OBI AG: „Marke – Werte – Unternehmenskultur: Ein untrennbarer Dreiklang“
Hartmut Jenner, CEO Alfred Kärcher GmbH & Co. KG, Winnenden: „Kärcher – Die Erfolgsfaktoren eines nachhaltigen Wachstums“
Andreas Mundt, Präsident des Bundeskartellamtes: „Preis- und Markenpflege im Lichte des Wettbewerbsschutzes“
Prof. Carl-Frank Westermann, Gründer und Geschäftsführer der Wesound GmbH, Berlin: „Marke auditiv – Wie Klang die Markenwahrnehmung prägt“
Dr. Dirk Reinsberg, Geschäftsleitung Marketing WWF Deutschland, Berlin: „Marke ohne Nachhaltigkeit: Können Sie sich das leisten?“
Prof. Dr. Guido Quelle, Geschäftsführender Gesellschafter Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund: „Die Marke als Wachstumsmotor: Der Treibstoff liegt im Hause“

Überdies finden am 6. September 2012, von 08.45 bis 13.00 Uhr, also unmittelbar vor dem Internationalen Marken-Kolloquium, noch zwei Vorträge im kleinen Kreis des Marken-Intensiv-Seminars statt – ein idealer Einstieg in den ersten Kolloquium-Tag, verbunden mit intensiven Diskussionen:

Peter J. Bachmann, Gründer und Inhaber der Wirtschaftsberatung Signum Forte: „Die Positionierung erweitern und die eigene Marke stärken“
Prof. Dr. Guido Quelle, Geschäftsführender Gesellschafter Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund: „Marketing und Vertrieb – Zwei Welten prallen aufeinander“

Weitere Informationen gibt es auf der Website des Internationalen Marken-Kolloquiums