Seite 90 – Mandat Managementberatung GmbH

„Tiefkühlung ist kaputt“ – Warum die Deutsche Bahn sich nicht wundern muss

26. März 2015/in Berichte, Marke

Nahezu live aus dem ICE 843 von Dortmund nach Berlin:

6.53 Uhr, Fahrkartenkontrolle: „Fahren Sie in Berlin mit öffentlichen Verkehrsmitteln?“ Ich: „Könnte sein.“ – „Bahn können Sie mit dem Ticket in Berlin noch fahren, Bus und U-Bahn nicht mehr.“ Ende des Gesprächs. Prima, danke. Ist ja bloß ein Vollpreis 1. Klasse Ticket.
7.23 Uhr, die Frühstücksfrage (Déjà-vu, siehe auch hier): „Kann ich bitte einen Kaffee und ein Rührei und …“ – „Die Tiefkühlung ist kaputt,“ werde ich freundlich aber doch jäh unterbrochen. Ich wollte eigentlich kein tiefgekühltes Rührei, aber Wurst, Ei, beliebig viele andere Dinge – nicht verfügbar. Ganz wichtig: Schuld sind andere, denn „wir bekommen das ja nur angeliefert. Ich gebe auf.

Die Deutsche Bahn braucht sich über gar nichts zu wundern, schon gar nicht, dass immer wieder über sie negativ berichtet wird. Sie hält nicht, was sie verspricht, ist zu einem Konzern der Kostendiskussionen geworden, statt die enorm starke Marke weiter positiv aufzuladen, das Personal ist häufig überhaupt nicht (Null!) mit der Marke verbunden, die Preise sind exorbitant hoch und die besten Kunden (das sind nicht etwa die Bahncard-Kunden, sondern das sind die, die ohne Murren und Knurren jedesmall voll zahlen) werden verprellt.

Das Verärgern beginnt im Übrigen damit, dass 1.-Klasse-Kunden auf vielen Bahnhöfen im Regen stehen, weil die Überdachung nur in der Mitte des Zuges verfügbar ist. Dortmund, Berlin, man setze die Liste fort. In Flughäfen bekommen 1.-Klasse-Passagiere von Beginn an eine Extraportion Service, bei der Bahn stehen sie im Regen.

Ich schweife ab. Also: Wenn Bahnfahren, dann zuhause frühstücken oder den örtlichen Bäcker mit Umsatz versehen. Oder die Bahn einfach ignorieren. Oder sich erforderlicherweise arrangieren – das tue ich jetzt – und das frühstücken, was gerade da ist. Ein Markenfan „Bahn“ entsteht so allerdings nicht.

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Wachstumschance: Wen lassen Ihre Wettbewerber liegen?

25. März 2015/in Vertrieb, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

In den meisten Branchen bleibt ein ganz bemerkenswertes Marktpotenzial ungenutzt, weil sich alle Wettbewerber der gleichen Liga auf die gleichen Kunden stürzen. Es gibt ein enormes Kunden-, Markt-, Umsatzpotenzial, das schlicht nicht genutzt wird. Diese Kunden sind häufig als „zu klein“, „zu schwierig“, „regional schlecht zu erreichen“, „kaufunwillig“, „zu beratungsintensiv“, „nicht für uns interessant“ deklariert und werden einfach nicht angesprochen, geschweige denn bedient.

Schauen Sie einmal auf Ihre Leistungen und auf Kunden, die Sie bewusst oder unbewusst nicht adressiert haben: Ergibt es möglicherweise Sinn, ein ganz besonderes Leistungsangebot zu schnüren, das die Komplexität bei Ihnen nicht erhöht, um diese Kunden rentabel zu bedienen? Wir haben in unseren Beratungsmandaten häufig genau diese Betrachtung vollzogen und unsere Klienten sind regelhaft glücklich darüber, dass sie sich nicht selten ein neues Kundenpotenzial erschließen können, das von ihrem Wettbewerb schlicht ignoriert wurde.

Wenn Ihr Wettbewerb der Meinung ist, dass manche Kunden zu kompliziert, zu … (siehe oben) sind, sollten Sie aufmerksam werden. Greifen Sie an!

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 152: Es sind immer die anderen

23. März 2015/in Persönliches Wachstum, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart

Fahrt zum Flughafen Düsseldorf. Den ersten Stau erahnt und umfahren. Kurzer Stau auf der A45, zähfließender Verkehr auf der A40. Zweimal. Ein veritabler Stau auf der A52. Das Resultat: Fast zwei Stunden für nicht einmal 80 Kilometer. Abgabe des Autos beim Valet Parking, Ticket nach Wien bei Austrian abholen, dann die übliche Schlange an der „Priority Lane“.

Was „Priority“ heißen soll, weiß am Airport Düsseldorf schon längst niemand mehr. Gut, dass dort nicht „Fast Lane“ steht, das wäre schlicht gelogen. Der neue Personenscanner ist ein Scherz. In den USA kann ich mit TSA Pre-Check meinen Laptop in der Tasche, die Schuhe angezogen und den Gürtel angelegt lassen. In Düsseldorf muss alles raus – bis auf die Schuhe, aber das Schuhe-Ausziehen kann auch nicht mehr lange auf sich warten lassen.

An der Schlange vorbei rast ein mittelaltes Paar, ein Herr und eine Dame, die – wichtig ihr Ticket schwingend – vorne fragen, ob sie vorbeidürften, ihr Flieger ginge bald, bla bla bla. Mein Flieger geht auch „bald“ und ich habe noch nicht gefrühstückt. Egal, lassen wir sie vor. Damit aber nicht genug, nun beginnt der Mann den Versuch, die Umstehenden für sich zu gewinnen: Der Flughafen sei ganz schlimm, das Personal faul, der Prozess ohnehin eine Katastrophe, insgesamt alles sei zu langsam, man könne ja gar nicht …

Schade, es war so schön still und ruhig bislang. Ich sage ihm, dass er als Vielflieger sicher wisse, wie der Airport Düsseldorf tickt und dass es hier eben lange dauert, aber er lässt sich nicht beirren. In seinen Ausführungen wird klar, dass alle anderen Schuld an der Verspätung der beiden haben, vermutlich auch wir, die wir den Rest der Schlange bilden. Am Ende der Security, beim Einpacken, fällt der Dame natürlich ein Flacon aus ihrem reichlich mitgebrachten Hausrat auf die Fliesen und zerbricht. „Welches Gate haben wir?“ (Schonmal aufs Ticket geschaut?) Der Mann dampft schon allein wutschnaubend ab. Was für ein Morgen für die beiden.

Es ist 9:28 Uhr, ich bin um kurz nach Sieben losgefahren, um den Flieger um 10:10 Uhr zu bekommen, weil ich weiß, wie es um den Verkehr und die Logistik steht. Boarding ist um 9:40 Uhr, knapp 10 Minuten habe ich in der Lounge, um zumindest noch etwas zu frühstücken. Aber wenigstens alles ohne Stress – und Austrian serviert ja immer auch eine Kleinigkeit. 9:38 Uhr: Raus aus der Lounge, pünktlich boarden, den Platz einnehmen, diesen Text schreiben. Geht doch.

Es sind nicht die anderen. Wir selbst sind für uns und unser Wohlbefinden verantwortlich.
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Aus der Abteilung „Nervensägen“. Heute: Globalisierungskritiker

18. März 2015/in Guidos persönliche Sicht

Ich habe nichts gegen berechtigte, fundierte Kritik. Ich habe auch nichts dagegen, sich mit einem Sachverhalt aus unterschiedlichen, teilweise auch absurd anmutenden Perspektiven auseinanderzusetzen – ganz im Gegenteil, das fördern wir ja auch in unserer Beratungsarbeit. Ich habe aber etwas dagegen, dass an manchen Dingen, die ganz augenscheinlich mehr Vorteile als Nachteile aufweisen, permanent herumkritisiert wird. Ein Klassiker: Die Globalisierung.

Es vergeht kein Tag, an dem sich nicht irgendein – meist selbsternannter – Experte zu Wort meldet und wieder einmal Kritik an der Globalisierung übt. Ungerechte VErhältnisse erzeuge sie, Umweltsünden ohnehin, man schaue nur auf China und den Smog, das vermeintliche Wachstum, das aus der Gloablisierung entstünde, sei gar nicht so groß und überdies sei Wachstum sowieso zu verteufeln, all diese neoliberalen Tendenzen seien furchterregend. Spricht auch bitte einmal jemand von den Vorteilen der Globalisierung? Hier wären ein paar im Angebot:

Eine Nahrungsvielfalt, die wir sonst nicht hätten, mit dem schönen Effekt, dass der Lebensstandard in den Lieferländern kontinuierlich steigt.
Kleidung zu akzeptablen Preisen – und ich spreche hier nicht von Primark & Co. –, die wir uns sonst auf Grund unseres hohen Lohnniveaus nicht mehr leisten könnten.
Unbegrenzte Reisemöglichkeiten in (fast) alle Länder dieser Erde – wer war vor 30 Jahren auf den Malediven, in Vietnam, Hong Kong oder UAE?
Unterhaltungselektronik, Möbel, Autos in ungeahnter Qualität und zu famosen Preisen im Vergleich zu früher und im Vergleich zum Einkommen.
Sprachen wir eigentlich schon über iPhone, iPad, Facebook, Instagram, What’s App, Skype & Co.? Die gäbe es nämlich ohne weltweite Zugänge, Dienstleistungs-, Produktions- und Arbeitsnetzwerke auch nicht.

Nein, liebe Globalisierungskritiker. Es ist nicht die Globalisierung, deren vermeintliche Nachteile es anzuprangern gilt. Es ist der Umgang damit. Es ist die Perspektive, die vielen Kritikern fehlt. Man schaue einmal auf die vielzitierte Familie, die nun in Kambodscha in einer – bitte: natürlich notwendigerweise in sachgemäßem Zustand befindlichen – Kleiderfabrik für ein Modeunternehmen arbeitet: Was ist besser? Auf der Straße sitzen und betteln, auf Raubzug gehen, plündern, um zu überleben, oder Arbeit und Lohn?

Ah, ja, natürlich: Der Lohn ist zu gering, man bekommt nur x Dollar im Monat, das würde hier nicht einmal für einen Tag reichen. Klar, aber dort, vor Ort, reicht es weiter und zwar wesentlich weiter als wenn gar nichts zur Verfügung stünde. Natürlich sind Maßnahmen erforderlich, den Lebensstandard Stück für Stück zu heben, die Arbeitsbedingungen Stück für Stück zu verbessern, natürlich sind die „entwickelten“ Nationen (über diesen Begriff könnte man auch nochmal ein Wort verlieren) in der Verantwortung. Aber, bitte: Alles zu seiner Zeit und Schritt für Schritt. Das Helfersyndrom schlägt hier fehl. Anleitung zur Selbsthilfe ist wesentlich wirksamer.

Die Gloalisierung ist ein großer Gewinn. Wir müssen nur dafür Sorge tragen, dass dieser Segen auch bei all jenen ankommt, die einen Beitrag dazu leisten. Auch das fällt unter Wachstumsintelligenz.

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 151: Geduldsproben vermeiden

16. März 2015/in Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen

Meine Absicht: Einen Tisch im „Azul“, einem der beiden Restaurants im Mandarin Oriental, Miami, bestellen. Eigentlich keine große Sache – meint man.

Der Vorgang:

E-Mail am Sonntag an die zu diesem Zweck. angegebene E-Mail-Adresse gesendet. Reservierungswunsch: Montag Abend, 19:30 Uhr.
E-Mail kommt mit einem Autoresponder zurück: Man sei Montag bis Freitag unter dieser Mailadresse verfügbar, von 9 bis 18 Uhr. Nächstmöglich also: Montag 9 Uhr.
Anruf bei der angegebenen Reservierungs-Telefonnummer am Montag Morgen auf dem Weg zum Flughafen Frankfurt. Ortszeit Deutschland: 5:00 Uhr Montag Morgen, Ortszeit Miami: 23.00 Uhr Sonntag Abend.
Dummerweise hat die freundliche Mitarbeiterin keine Kompetenz zugewiesen bekommen. Nachdem ich zweimal meinen Namen buchstabiert habe und sie meinen Wunsch aufgenommen hatte, sagt sie, das Azul hätte am Montag stets geschlossen. A-ha.
Ich teile der Dame mit, dass wir dann eben ins „La Mar“, das zweite Restaurant, gehen werden. Gut, sie werde eine Reservierungsanfrage stellen.
„Ich dachte, das sei nun eine Reservierung!?“ – „No, sorry, how can we reach you at the phone in order to talk about the reservation request?“
In den USA angekommen, eine Nachricht auf meiner Voice-Mailbox. Ich hätte einen Reservierungswunsch ausgesprochen und man wolle nun mit mir darüber sprechen. Eine genuschelte Rückrufnummer durfte natürlich nicht fehlen.
Anruf bei der Rückrufnummer, meinen Namen dreimal buchstabiert, meinen Unmut geäußert. Immerhin: Reservierung fixiert.
Am Abend: Das Essen war prima – Ah, sagte ich, dass sie meinen Namen immer noch falsch geschrieben hatten, obwohl ich Hausgast war?

Stellen Sie Ihre Kunden nicht auf eine Geduldsprobe. Stellen Sie vielmehr all Ihre kundengerichteten Prozesse so auf den Kopf, dass der Kunde sofort Hilfe bekommt, egal auf welchem Weg. Stellen Sie überdies sicher, dass Sie ausschließlich kompetente Mitarbeiter einstellen und geben Sie ihnen auch Entscheidungsbefugnis. Hindern Sie Ihre Kunden also nicht am Kauf, sondern helfen Sie ihnen, zu kaufen.

Es ist so leicht, sich zu differenzieren.

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Geheime Regeln als Wachstumsbremsen

13. März 2015/in Strategie & Führung, Wachstumsirrtümer & Wachstumsbremsen

Welche geheimen Regeln gibt es bei Ihnen? Keine? Unglaubwürdig.

Bei geheimen Regeln handelt es sich um gelebte Regeln, die hinter geäußerten oder geforderten Regeln stehen. Zu kompliziert? Hier sind Beispiele aus unserer Beratungspraxis:

Offizielle Regel: Jeder Kundenauftrag wird streng nach Eingang behandelt, alle Kunden sind gleich wichtig. Gelebte Regel (= geheime Regel): Manche Kunden sind gleicher als andere und der Vertrieb übersteuert das Vereinbarte regelhaft, geduldet.
Offizielle Regel: Es gilt für alle Mitarbeiter, dass in der Produktion Sicherheitskleidung getragen werden muss und dass das Rauchen verboten ist. Gelebte Regel: Einige Führungskräfte, vom Vorbild des Chefs inspiriert, gehen in Straßenkleidung rauchend durch die Produktion, geduldet.
Offizielle Regel: Diskriminierung, Sexismus, Mobbing werden mit disziplinarischen Maßnahmen belegt. Gelebte Regel: Pin-Up-Girls in den Spinden im Lager und in der Produktion, geduldet.
Offizielle Regel: Wir sind kundenorientiert. Gelebte Regel: Das Telefon klingelt sechs Mal, bevor jemand mit einem genervten „Ja, bitte?“ herangeht, ebenfalls geduldet.

Ich könnte Hunderte solcher geheimen Regeln aus unserer Beratungspraxis aufführen, ohne mich zu wiederholen. Wenn es geheime Regeln gibt, die geduldet werden, gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder es macht keinen Unterschied, oder es gibt sogar eine sinnvolle Erklärung für die geheime Regel – wie in meinem ersten Beispiel, denn es kann ja durchaus Sinn ergeben, Kunden mit unterschiedlicher Priorität zu behandeln –, oder es muss, wie in den drei anderen Fällen, sofort Abhilfe geschaffen werden, denn die Führung macht sich unglaubwürdig. Ganz sicher ist: Jede Regel, deren Einhaltung nicht kontrolliert und deren Nichteinhaltung nicht sanktioniert wird, ist abzuschaffen. Geheime Regeln sind Wachstumsbremsen.

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Wachstumskolumne: Wachstum? Das wird schon – Vorsicht!

11. März 2015/in Fachartikel

„Das Unternehmen wächst? Ausgezeichnet. Und das schon seit Jahren kontinuierlich? Wunderbar, offenbar bestehen also gewisse Muster und es handelt sich nicht um Einmal- oder Zufallserfolge. Und wie wird es in diesem Jahr? Wird die Erfolgsgeschichte fortgeschrieben? Oder im nächsten Jahr? Im übernächsten?“

Lesen Sie hier weiter. Dies ist ein Beitrag aus meiner monatlichen Wachstumskolumne im Schweizer KMU-Magazin. Mit herzlichem Dank an das KMU-Magazin für die Überlassung des PDFs.
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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 150: „Uns macht das aber Spaß“

9. März 2015/in Persönliches Wachstum, Wachstums-Wochenstart

Immer wieder kommt der „gute Rat“ mancher an andere, die viel und lange arbeiten: „Arbeitet doch nicht so viel“. Wie so häufig sagt auch dieser „gute Rat“ mehr über den Sender als über den Empfänger. Auch die Frage: „Warum arbeitet Ihr denn so viel?“ macht es nicht besser. Menschen, die nicht zufrieden mit ihrem 9-to-5-Job sind, können sich oft gar nicht vorstellen, dass dies bei anderen ganz anders aussieht. Ein spannendes, fesselndes Projekt? Eine neue Wachstumsinitiative? Um Vier nach Hause gehen? Undenkbar.

Wir haben bei Mandat jeden Tag mit Leistungsträgern zu tun. Unternehmer, Geschäftsführer, Vorstände, hochaktive Senior-Fach- und Führungskräfte. Diese Menschen bringen ihre Unternehmen in Richtung Wachstum voran und – jawohl – dabei können auch Arbeitsphasen hoher Belastung eintreten. Balance ist wichtig, alles zu seiner Zeit, eben. Aber generell „nicht so viel arbeiten“ ist schierer Unsinn.

Wissen Sie, was die meisten auf den „guten Rat“, nicht so viel zu arbeiten, antworten? Nichts. Sie wenden sich einfach ab. Manche bekommen – völlig ungerechtfertigt – ein schlechtes Gewissen.

Und was sollten sie antworten? Das, was die meisten von ihnen denken: „Warum? Es macht doch Spaß! Warum setzt Du Dich eigentlich nicht stärker in Deinem Unternehmen ein?“

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Preise weiter reduzieren? Irrsinn!

5. März 2015/in Fachartikel, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

„Der Branche brennt der Kittel. Ruinöse Preiskämpfe sollen – angeblich – dem Erhalt des eigenen Unternehmens dienen und dem Kampf der Franchisesysteme um Marktanteile. Das Ergebnis bis heute: kaum mehr Margen, negative Umsatzrendite und alles andere als profitables Wachstum. „Was machen Sie denn da?“, fragt Prof. Guido Quelle, Dortmund, im Gespräch mit dem BRANCHENforum verwundert – und zeigt auf, welche Wege Industrie und Zoofachhandel jetzt gehen sollten, um Preistreiberei, Beratungsdiebstahl und mangelnde Wachstumsorientierung in der Praxis zu begegnen.“

Lesen Sie weiter in dem Interview, das das BRANCHENforum Zoo & Garten mit mir jüngst führte. Mit freundlicher Genehmigung des BRANCHENforums: Vollständiger Beitrag

Quelle: BRANCHENforum Zoo & Garten

CEO-Tipp des Monats März 2015: Wie Sie die Dynamik eines Turn-Arounds nutzen

4. März 2015/in CEO Tipp des Monats

Machen wir uns nichts vor: Ein Wachstumsprojekt ist schöner als ein Turn-Around-Projekt. Ist bei Erstgenanntem die Freude am Gestalten das bestimmende Element, sieht die mögliche Zukunft im Turn-Around entweder oft dunkel aus oder sie liegt noch im Verborgenen. Selbst ein Reaktivierungsprojekt, also das Aufrütteln eines Unternehmens aus einer Haltung der Starre mag verlockender aussehen, als einen Turn-Around zu schaffen.

Doch Halt, spätestens hier müssen wir auf die Dynamik achten, die einem Turn-Around zugrunde liegt. Bei einer erforderlichen Reaktivierung, also dem Lösen einer unternehmerischen Starre, die mit nur geringem Wachstum einhergeht, sind erhebliche Kräfte erforderlich. Es ist, als wenn Sie mit einem Fahrrad an einem Berg stehenbleiben und wieder anfahren müssen. Im Turn-Around sind wir bereits „über den Berg“, es geht, mitunter steil, bergab. Es findet Bewegung statt. Diese Bewegung kann und muss der CEO nutzen.

Wenn ich in einem meiner zahlreichen Vorträge über diese Dynamik und darüber spreche, dass ein Turn-Around in manchen Punkten leichter zu managen ist, als eine Reaktivierung auf dem Niveaus des „immer-noch-etwas-Wachsens“, ernte ich oft höfliches Stirnrunzeln, nicht selten wird mir auch jene Stirn geboten und Teilnehmer fragen mich, ob ich das wirklich ernst meine, oder nicht schlicht zynisch wäre. Selbstverständlich meine ich das ernst und kann aus zahlreichen Turn-Around-Projekten auch Erfahrung beisteuern.

Die wichtigste Voraussetzung dafür, dass die Bewegungsenergie (Abwärtsfahrt) sinnvoll genutzt wird, ist ein klarer Turn-Around-Plan, der sich an einem ebenso klar artikulierten Turn-Around-Ziel orientieren muss. Ohne Ziel, das vorab definiert ist, wird der Turn-Around nicht erfolgreich genug und überdies zu lange dauern.

Hier sind sieben Tipps, die Sie als CEO direkt betreffen, wenn Sie vor einer Turn-Around-Situation stehen – und wir unterstellen hier, dass sich die Fortführung der Geschäftseinheit oder des Unternehmens bereits in einer kurzen Untersuchung als positiv herausgestellt hat.

Ziel: Definieren Sie das Ziel des Turn-Arounds. Definieren Sie es anspruchsvoll, auch wenn nur wenige Ihnen glauben. Sehen Sie den Turn-Around nur als Phase in der langfristigen Wachstumskurve des Unternehmens. Artikulieren Sie dieses Ziel gegenüber den Eigentümern und den Mitarbeitern. Definieren Sie ein klares Turn-Around-Projekt ohne Schnörkel.
Mannschaft: Definieren Sie ein Kernteam, das sich intensiv mit dem Turn-Around auseinandersetzt. Achten Sie darauf, dass das Team nicht zu groß wird. Nicht jeder, der mitsprechen könnte, muss auch mitsprechen.
Mitarbeitervertretung: Binden Sie die Mitarbeitervertretung sofort ein. Sie kommen spätestens bei Personalmaßnahmen ohnehin nicht umhin, dies zu tun. Je eher, desto besser. Die meisten Mitarbeitervertretungen – außer diejenigen, hinter denen knallharte Gewerkschafts-Eigeninteressen stehen – sind bei einem Turn-Around äußerst förderlich.
Regeln: Definieren Sie klare Regeln der Zusammenarbeit, der Kommunikation, der Entscheidung. Dazu gehört auch, dass ein Turn-Around keine basisdemokratische Veranstaltung ist. Halten Sie die Regeln selbst auch strikt ein und trennen Sie sich von jedem, der das trotz Bekundens nicht tut.
Standards: Senken Sie im Turn-Around niemals Ihre Standards. Ihre Kunden dürfen nicht merken, dass Sie sich in einer kritischen Phase befinden. Sagen Sie dies Ihren Mitarbeitern.
Vertrieb: Alle Kraft in den Vertrieb, denn hier werden die erforderlichen Umsätze generiert. Ich habe zu häufig erlebt, dass aus (vermeintlichen) Paritätsgründen im Vertrieb Kurzarbeit angeordnet wird oder sogar Freisetzungen erfolgen mussten. Dann können Sie direkt abschließen.
Konsequenz: Es wird Menschen geben, die Ihren Turn-Around boykottieren wollen – wissentlich oder passiv-aggressiv. Trennen Sie sich von ihnen sofort. Für das Prinzip „Hoffnung“ ist keine Zeit.

Wenn Sie an unseren weiteren Erfahrungen in Turn-Around-Situationen teilhaben möchten, senden Sie mir eine E-Mail: guido.quelle@mandat.de oder hören Sie in unsere Telekonferenz hinein:
Turn-Around – Wenn, dann richtig

© 2015, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
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