Schlagwortarchiv für: CEO-Tipp des Monats

Mandat Growthletter® Nr. 140 „Ego unterordnen“ erschienen

Die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters® #Egounterordnen ist erschienen.
Zum Download (PDF, ca. 2 MB).

Der Mandat Growthletter® adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken:

  • CEO-Tipp des Monats
  • Marke
  • Geschäftsausbau
  • Prozesse & Organisation
  • Internationales Marken-Kolloquium
  • Vorträge & Veröffentlichungen
  • Mandat Intern

 

Der Mandat Growthletter® kann kostenfrei und unverbindlich bezogen werden: Anmeldung
(c) 2018, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York ***

CEO-Tipp des Monats August 2014: Wie Sie als CEO den Überblick behalten – die fünf wichtigsten Schnittstellen des CEOs

CEO-Tipp

Als Vorsitzender oder Sprecher des Vorstandes oder der Geschäftsführung haben Sie, ganz unabhängig davon ob Sie Unternehmer oder Manager sind, so viele potenzielle Themen auf dem Radar, dass Sie nicht umhin kommen, Prioritäten zu setzen. Natürlich haben Sie bereichsverantwortliche Kolleginnen und Kollegen, vielleicht einen Geschäftsführer für Einkauf, Logistik, IT, einen CFO, eine Kollegin auf Unternehmensführungsebene für Marketing und Vertrieb. Aber: Am Ende des Tages kommen zu Ihren Aufgaben als CEO auch Bereichsaufgaben zu, egal, wie gut Ihre Geschäftsführungs- oder Vorstandskollegen sind, denn Geschäftsführungen und Vorstände sind als Gesamtorgan verantwortlich füreinander. Rausreden à la „das habe ich nicht gewusst“ funktioniert nicht.

In der Zusammenarbeit mit über 160 Unternehmen und Organisationen haben sich in unserer Arbeit folgende fünf Schnittstellen herausgestellt, die für den CEO besonders lohnend sind, unabhängig davon, ob das jeweilige Ressort in ihren Verantwortungsbereich fällt, oder nicht.

1. Schnittstelle „Vertrieb“

Als CEO müssen Sie hier vor allem sicherstellen, dass die Unternehmensstrategie richtig im Vertrieb angekommen ist und dies müssen Sie sich beweisen lassen. Ein „Wir haben die Strategie kommuniziert“ genügt nicht. Lassen Sie sich nachweisen, dass die Strategie in eine Vertriebsstrategie übersetzt wurde, lassen Sie sich diese vom Vertrieb – und nicht von Ihrem entsprechenden Kollegen auf Unternehmensführungsebene – vorstellen, inklusive der konkreten Maßnahmenpakete.

2. Schnittstelle „Innovation“

Wenn Sie eine Forschungsabteilung haben, pflegen Sie eine Schnittstelle zu dieser. Wenn Sie eine Einheit für „Produktentwicklung“ oder „Leistungsentwicklung“ haben, hören Sie dort hinein. Erlangen Sie Gewissheit – und erneut nicht ausschließlich durch das Gespräch mit dem Geschäftsführungs- oder Vorstandskollegen –, dass in die richtige Richtung entwickelt und geforscht wird.

3. Schnittstelle „Marketing“

Überlassen Sie die Marke nicht dem Marketing. Führen Sie Gespräche, die – ähnlich wie in Vertrieb und Innovation – sicherstellen, dass die Unternehmensmarke verstanden und gezielt weiterentwickelt wird. Marke ist strategische Chefsache.

4. Schnittstelle „IT“

Gerade die IT neigt dazu, ein Eigenleben zu führen. Prioritäten für Updates und Change Requests sind oft personenabhängig, unabhängig davon, ob es Regeln gibt oder nicht und die IT ist oft geneigt, Dinge einzufordern, die technisch möglich sind, aber geschäftlich vielleicht keinen Sinn ergeben. Das Muster ist das gleiche wie oben: Lassen Sie sich beweisen, dass die Strategie in Aktion übersetzt wird und geben Sie sich nicht mit technischem Geplänkel zufrieden – oder mit „Ressourcenproblemen“, auch gern gehört.

5. Schnittstelle „Logistik“

Logistik? Ja, natürlich. Verlässliche Lieferprozesse werden immer wichtiger, Kunden werden immer verwöhnter und dadurch weniger tolerant. Sie müssen nicht im Versandhandel tätig sein, um Kunden durch eine miserable Logistik zu verlieren. Auch auf Externe können Sie nicht
verweisen, weil Ihre Kunden nicht interessiert, mit wem Sie die Ware verbringen. Wie übersetzt die Logistik Ihre Strategie? Wie ist das Zusammenspiel mit dem Vertrieb? Verspricht dieser unabgestimmt etwas, das die Logistik halten muss? Gefahr im Verzug!

Warum sind „Finanzen“, „Einkauf“ und „Kommunikation“ hier nicht aufgeführt? Weil diese Bereiche oft solide aufgestellt sind und wir ja hier über Prioritäten sprechen, nicht wahr?

Der von uns entwickelte „Mandat Growth Indicator“ gibt auch Aufschluss über die Qualität der Schnittstellen in Ihrem Hause. Wenn Sie mehr darüber wissen möchten, sprechen Sie mich an oder senden Sie mir eine E-Mail.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

CEO-Tipp des Monats Juni 2014: So werden Vorstands- und Geschäftsführungssitzungen effektiver

Mandat Cover CEO TippZunächst eine Vorbemerkung: Ich erlebe immer wieder, dass es insbesondere in mittelständischen Unternehmen gar keine Geschäftsführungssitzungen gibt, von strukturierten Geschäftsführungssitzungen ganz zu schweigen. Also: Wenn es in Ihrem Unternehmen kein solches Format gibt, richten Sie es ein.

Wenn Sie ein Frachtschiff hätten, das 1.000 Tonnen Fracht tragen kann, würden Sie dann 1.500 oder gar 2.000 Tonnen laden und überdies noch einen Frachtraum frei lassen, in den jeder bis kurz vor dem Ablegen das hineinwerfen kann, was er nicht adäquat verpackt bekam? Wohl nicht. Genau so sehen aber viele Geschäftsführungs- und Vorstandsmeetings aus: die Agenda, wenn es überhaupt eine gibt, ist zu 50 bis 100 Prozent überplant und am Ende, etwa als Tagesordnungspunkt 17, gibt es „Sonstige Angelegenheiten“. Das kann nur Frust produzieren.

Der Reihe nach: Die Geschäftsführungs- oder Vorstandssitzung kann einen erheblichen Hebel zum Wachstum bieten. Zehn Bedingungen:

  1. Sie findet regelmäßig statt. Mindestens alle zwei Wochen, wenn das Format neu eingerichtet wird, empfiehlt sich ein wöchentlicher Rhythmus für die ersten zwei Monate, um sich an das Format zu gewöhnen.
  2. Die Teilnahme ist für die Mitglieder der Unternehmensführung verpflichtend. Um Urlaub, einem möglicherweise wichtigeren Termin oder Unvorhersehbarkeiten entgegenzuwirken, kann eine begrenzte Zahl Wildcards pro Teilnehmer vereinbart werden.
  3. Es gibt eine Standard-Agenda, die auch Raum für besondere Themen gibt und die auch Pausen – zum Beispiel für Telefonate – beinhaltet.
  4. Es gibt ein Ziel, das in der Sitzung erreicht werden soll – und zwar für jedes Thema. Das Muster: I-D-E: Wird nur informiert, soll etwas diskutiert werden oder soll entschieden werden?
  5. Es nehmen neben der Unternehmensführung nur die Personen teil, die auch etwas beizutragen haben. Diese Personen sind nur für den entsprechenden Tagesordnungspunkt dabei.
  6. Es gibt einen Moderator, dabei kann dies ein Externer sein, aber auch ein Mitglied der Unternehmensführung kann das Meeting moderieren. Dann sollte dies nicht stets der CEO sein, sondern die Verantwortung sollte innerhalb der Unternehmensführung rollieren.
  7. Die Agenda wird eingehalten.
  8. Es gibt ein Protokoll, das spätestens 48 Stunden nach dem Meeting allen Teilnehmern vorliegt und auch Arbeitspakete enthält.
  9. Smartphones und Laptops sind aus, es sei denn, sie werden für den inhaltlichen Fortschritt benötigt.
  10. Ist jemand nicht vorbereitet, wird das Thema diskussionslos vertagt. Die Person wird gerügt. Wenn ein Thema diskutiert werden soll, das der Vorbereitung bedurft hätte und die Vorbereitungsunterlagen waren nicht rechtzeitig verfügbar: Ebenfalls vertagen. Ebenfalls rügen.

Die Standard-Agenda sollte stets folgende Elemente beinhalten:

  • News: Dies ist der erste Tagesordnungspunkt. Hier werden in einem begrenzten Zeitfenster Dinge angesprochen (rein informativ), die den anderen Mitgliedern der Unternehmensführung bekannt sein sollten. Verständnisfragen sind erlaubt, inhaltliche Vertiefung nicht. Dazu bedürfte es eines separaten Tagesordnungspunkts.
  • Geschäftssituation: Hier muss wachstumsrelevant informiert werden: Umsatz, aktuelles Betriebsergebnis, wichtige neue Kunden, ggf. Verlust wichtiger Kunden, Aussicht.
  • Personalia: Personalwechsel, neue Mitarbeiter und deren Verantwortlichkeiten, personelle Engpässe.
  • Stand der relevanten Schlüsselprojekte, vor allem zum Geschäftsausbau. Voraussetzung dafür ist eine priorisierte Liste der Schlüsselprojekte des Unternehmens. Keinesfalls darf hier jedes Mal jedes Projekt angesprochen werden. Aktivitäten bis zur nächsten Sitzung.

Dieser Standard lässt in der Regel noch Raum für weitere Tagesordnungspunkte, wenn Sie die Sitzung verbindlich alle zwei Wochen für einen halben (mindestens) bis einen Tag einberufen. Die Wirkung: Höhere Verbindlichkeit, weniger Frust, mehr Wachstum.

© 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

CEO-Tipp des Monats Mai 2014: Was der CEO über Logistik wissen muss

Meine Auffassung zu Logistik hat sich im Vergleich zum Beginn meiner Beratungskarriere gründlich gewandelt. War ich als junger Berater noch der Ansicht, Logistik reduziere sich auf Transportieren, Umschlagen, Lagern, hat sich dies spätestens dann dramatisch verändert, als ich die ersten Logistikprojekte selbst betreut habe, seien es Reorganisationsprojekte, Outsourcingprojekte oder, als bisheriger Gipfel unserer Logistikprojekt-Karriere, der Gewinn des Deutschen Logistikpreises durch die damalige ANZAG, die heutige Alliance Healthcare Deutschland, durch Projekte, die wir gemeinsam miteinander ins Leben gerufen haben. Erkannt habe ich dabei auch, dass es dem CEO gut tut, sich mit der Logistik mehr zu beschäftigen, als er meint, dass es nötig wäre. Hier sind fünf Hinweise für den CEO, um seinem Unternehmen Prinzipien und Intelligenz der Logistik stärker verfügbar zu machen:

1. Logistiker kennen fast alle Prozesse im Unternehmen. Das in unseren Wachstumsprojekten häufig bemerkte Problem ist, dass die Logistiker nicht hinreichend häufig von der Unternehmensführung nach ihrer Meinung gefragt werden. Logistiker denken in Prozessen – zumindest, wenn es sich um gute Logistiker handelt. Fragen Sie die Logistikexperten in Ihrem Hause häufiger nach deren Meinung, wenn es Ihnen darum geht, bestehende Prozesse zu verbessern.

2. Es ist ein Unterschied, ob man Logistik als Kostenfaktor oder als Wachstumsfaktor betrachtet. Die meisten Unternehmen, die ich kenne, habe noch ein erhebliches Potenzial, um ihre Logistik stärker als Wachstumsfaktor zu nutzen. Zu viele Gespräche drehen sich um die Senkung von Logistikkosten, zu wenige Gespräche drehen sich darum, wie den Kunden mithilfe der Logistik noch bessere Leistungen zugeführt werden können, die mit erheblichen Umsatz-und Gewinnsteigerungen verbunden sind.

3. Die Schnittstelle zwischen der IT und der Logistik ist oft stiefmütterlich gestaltet. Dies ist insbesondere dann fatal, wenn es darum geht, Prozesse zu verändern, denn die IT ist heute selbstverständlich in jedem Prozess präsent. Wenn die Schnittstelle zwischen IT und Logistik aber nicht definiert ist oder nicht funktioniert, liegt hier eine Gefahr, die durch eine strukturierte Initiative gebannt werden muss.

4. Die Schnittstelle zwischen Vertrieb und Logistik ist häufig noch schlechter ausgeprägt, als die Schnittstelle zwischen IT und Logistik. Sie funktioniert häufig nur auf Zuruf. Hier liegt eine besondere Gefahr geborgen, denn häufig muss die Logistik das halten, was der Vertrieb verspricht. Wenn im Vorfeld aber keine Abstimmung erfolgte, hat der Vertrieb, und damit das Unternehmen, mit Zitronen gehandelt, wenn Kunden plötzlich angesichts eines nicht eingehaltenen Versprechens irritiert sind.

5. Viele Unternehmen, die meinen, Logistik sei eine ihrer Kernkompetenzen und die darauf beharren, ihre Logistik selbst durchzuführen, übersehen, dass sie besser beraten wären, die operativen Logistikprozesse auszulagern und die konzeptionelle Intelligenz im Hause zu behalten und sie mit der konzeptionellen Intelligenz eines Dienstleisters zu kombinieren. Dies funktioniert allerdings nur dann, wenn akzeptiert wird, dass Kostensenkungen bei der Auslagerung der Logistik häufig zu Beginn eines solchen Projektes hoffnungslos überschätzt werden.

Dies waren nur fünf Gedanken dazu, wie der CEO sich seiner Logistik noch mehr zu Nutze machen kann. Über dieses Thema lässt sich noch trefflich weiter sprechen. Wenn Sie aus unserer Erfahrung schöpfen möchten, kontaktieren Sie mich: guido.quelle@mandat.de

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

CEO-Tipp des Monats April 2014: Die Unternehmensführung als Team – wirklich notwendig?

Machen wir es kurz: die Antwort auf die obige Frage im Titel lautet „Nein!“ Dies war die Kurzversion dieses Beitrags.

Nun zur Langversion: Der Begriff „Team“ ist vermutlich einer der am meisten strapazierten Begriffe, wenn es um Zusammenarbeit, Projekte, Interaktion geht. Das Strategieteam, dass Buchhaltungsteam, das Projektteam, wir alle sind ein Team, alle haben sich lieb. Abgesehen davon, dass die permanente Überdehnung des Begriffes „Team“ ganz und gar nicht dienlich ist, schlägt der Begriff im Rahmen der Unternehmensführung mitunter ausgesprochen seltsame Kapriolen. So fordert mancher Management-Autor, dass die Unternehmensführung ein Team sein müsse und sich auch als solches zu zeigen habe. Die Frage, die bisher nicht beantwortet wurde, lautet: Wozu?

Ein Team ist eine kleine Gruppe von Menschen, die, oft zeitlich begrenzt, miteinander auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten und sich gegenseitig bei der Erreichung dieses Ziels unterstützen. Dies ist zwar keine wissenschaftlich exakte und auch keine vollständige Definition des Begriffs „Team“, aber nehmen wir sie einmal als Arbeitsdefinition. Nun kann man argumentieren, dass gerade junge Unternehmen, die von zwei oder drei Menschen gegründet werden, in der Unternehmensführung einen hohen Teamcharakter aufweisen. Gründungen entstehen nicht selten aus privaten und freundschaftlichen Beziehungen heraus und gerade in der Anfangsphase solcher Start-Ups befindet sich in der Unternehmensführung durchaus ein Team.

Soviel zur Ausnahme. Nun zur Regel: In der Regel sind Unternehmensführungen über die Jahre hinweg gewachsen, nicht selten arbeitet ein CEO nur wenige Jahre mit den anderen Mitgliedern der Unternehmensführung zusammen. Mitunter ist es auch der CEO, der von einem Unternehmen zum anderen wechselt. In der Unternehmensspitze finden sich üblicherweise gereifte Charaktere, die bereits individuelle erfolgreiche Karrierepfade gegangen sind und klare Vorstellungen davon haben, was sie in dem Unternehmen, in der Unternehmensführung, gestalten wollen. Selbstverständlich muss es Absprachen innerhalb der Unternehmensführung geben und selbstverständlich schadet es auch nicht, wenn die einzelnen Mitglieder der Unternehmensführung ein Interesse daran haben, dass die jeweils anderen Mitglieder erfolgreich sind. Häufig aber hat diese Sorge um den Erfolg des Anderen ihre Grenze – und dagegen ist auch nichts einzuwenden.

Weder muss sich der CEO darum übermäßig kümmern, dass aus der Unternehmensführung ein Team wird, noch müssen die anderen Mitglieder der Unternehmensführung hier übermäßige Energie verschwenden. Viel wichtiger ist es, dass sich die Unternehmensführung auf eine gemeinsame Arbeitsweise verabredet, gemeinsame Führungsprinzipien im Unternehmen lebt und dafür Sorge trägt, dass verabredete Arbeitsresultate auch eingehalten werden. Wenn dies auf einem gemeinsamen Wertefundament ruht, ist dem erfolgreichen Arbeiten einer Unternehmensführung als „Arbeitsgruppe“ nichts in den Weg gestellt. Wenn es dem CEO gelingt, die Animositäten, die mitunter in Unternehmensführungs-Gremien vorzufinden sind, einzudämmen, wenn es dem CEO überdies gelingt, das Interesse an den Erfolgen der anderen Mitglieder der Unternehmensführung zu erhöhen, wenn es ihm auf diese Weise gelingt, die Energien in die richtige Richtung, nämlich in Richtung Wachstum, zu richten, hat er einen guten Job gemacht. Klassisches Teambuilding auf Unternehmensführungs-Ebene ist meist weder nötig, noch hilfreich.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

CEO-Tipp des Monats Februar 2014: Der CEO als oberster Vertriebsrepräsentant

Was wird nicht alles von einem CEO verlangt: Führen muss er, Vorbild soll er sein, ein genialer Stratege mit Visionen obendrein. Und nun auch noch das: Meiner festen Überzeugung zufolge muss der CEO der oberste Vertriebsrepräsentant des Unternehmens sein, ganz unabhängig davon, wie groß (oder wie klein) das Unternehmen ist.

Gänzlich unnötig, denn dafür hätten Sie doch einen hochbezahlten Vertriebschef, der eine ganze Mannschaft führt, meinen Sie? Mag sein, aber hier geht es nicht um die hierarchische Einordnung, sondern um ein Stück Unternehmenskultur und unternehmerisches Selbstverständnis. Gehen wir einmal davon aus, dass der Vertrieb die wichtigste Einheit im Unternehmen ist – und ich höre jetzt förmlich, wie Vertreter anderer Bereiche dies lautstark anders sehen – benötigt ein Unternehmen nicht nur einen formellen Übungsleiter im Vertrieb, sondern das Unternehmen benötigt an der Spitze vollen Rückhalt für die vertrieblichen Themen und Belange.

Überdies ist es unabdingbar, dass der CEO ein vertriebliches Selbstverständnis hat, wenn er „draußen“, also außerhalb des unternehmenseigenen Umfeldes, auftritt. Ich habe zu viele Frühstücksvorstände und Unternehmenslenker mit einem großen Hang zum Repräsentieren erlebt, die ihre Wirkung nicht in vertriebliche, oder sagen wir marktwirksame, Kraft umgemünzt haben, sondern sich, Sonnengott-gleich, mit dem Ruhme ihrer qua Amt zugeteilten Autorität zufrieden gegeben haben. Es ist ja auch so einfach: Alle schauen zu einem CEO auf: Die Mitarbeiter, die Netzwerkpartner, Lieferanten, alle.

Die wirksamsten CEOs, die ich kenne – und erneut: Ich spreche hier nicht nur von Vorstandsvorsitzenden großer Aktiengesellschaften, sondern auch von Unternehmern und Geschäftsführern – haben das Thema „Vertrieb“ für sich reklamiert, es ist ihnen in Fleisch und Blut übergegangen. In größeren Strukturen gibt es natürlich Vertriebsleiter in der Unternehmensführung, aber trotzdem haben die CEOs dieser erfolgreichen Unternehmen immer ein Ohr für den Vertrieb, für neue Marktchancen, für Kundenbedürfnisse, für Preise, für den Wettbewerb. Diese erfolgreichen, wirksamen CEOs geben sich nicht damit zufrieden, ihre meist internen Ressorts zu optimieren, sondern sie richten sich nach außen und sie nehmen das „Außen“ gezielt wahr.

Auch im internen Konfliktfall sind diese CEOs präsent, wenn der Vertrieb betroffen ist und meistens wird pro Vertrieb entschieden. Das ergibt ja auch Sinn, denn durch Kürzungen im Vertrieb, durch Ressourcenverschiebung nach innen ist noch kein Unternehmen gewachsen. Mögen andere Abteilungen und Bereiche auch mitunter hochgradig unzufrieden mit der vermeintlichen Dominanz des Vertriebes sein: Es ist zum Wohle des Unternehmens. Ein mittelmäßiges Produkt lässt sich mit einem Top-Vertrieb, der durch den CEO gefördert wird, besser verkaufen, als ein Top-Produkt mit einem mittelmäßigen Vertrieb. Ausnahmen bestätigen auch hier nur die Regel.

Wenn Sie als CEO, als Unternehmer(in), als Geschäftsführer(in) das nächste Mal wieder Beschwerden hören, weil sie dem Vertrieb den Vorzug gegenüber einer anderen Einheit gegeben haben, fragen Sie den Beschwerdeführer, woher er oder sie meint, dass der Umsatz entstünde.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

CEO Tipp des Monats August 2013: Der CEO als Marke

Bei der Diskussion über Marken verhält es sich ein wenig wie bei der Diskussion über Wachstum: Es reden viele darüber, aber wenige verstehen etwas davon. Noch deutlicher verhält es sich diesbezüglich bei der Erörterung des Themas „Personen als Marke“. Hier treiben die Hinweise von interessierten Laien mitunter seltsame Stilblüten. „Selbstmarketing“ ist ein Begriff, der immer mehr in Mode zu kommen scheint. Die mitunter bedauernswerten Resultate sprechen Bände.

Bevor wir in das Thema „Der CEO als Marke“ einsteigen, eine Grundlage: Positiv besetzte Marken haben etwas mit absoluter Verlässlichkeit, hoher Berechenbarkeit, eingehaltenen Versprechen, hoher Qualität, hoher Attraktivität und damit verbundenem Sog zu tun – unter anderem. Führung – die Kernaufgabe des CEOs – wiederum hängt mit vorbildlichem Handeln und zahlreichen der oben genannten Aspekte zusammen. Wenn Sie unsere Fachartikel und Ausführungen zum Thema Wachstum regelmäßig verfolgen, wissen Sie, dass ich der Ansicht bin, dass eine Führungskraft – und hier insbesondere der CEO – Vorbild ist, ob er das möchte oder nicht. Unabhängig davon, ob sein Verhalten von außen erstrebenswert und wünschenswert erscheint oder nicht, wird dies als Vorbild für andere adaptiert.

Will man nun über Wachstum sprechen – und Marken sind nichts anderes als eine Wachstumshilfe – muss man zur Kenntnis nehmen, dass es förderlich ist, wenn der CEO – und nicht nur der CEO allein, sondern jedes Mitglied der Unternehmensführung – in gewisser Hinsicht eine „Marke“ ausbildet. Dabei muss sich die „Personenmarke“, um sie einmal so zu nennen, in den unternehmerischen Kontext fügen, innerhalb dessen sich die Person bewegt. Ein CEO, der als harter, aber fairer Sanierer bekannt ist, wird sich in einer visionär orientierten, konsensgewohnten Unternehmung schwer tun und dies ist auch den Aktionären oder der Öffentlichkeit schwer zu vermitteln, einmal ganz abgesehen von den Mitarbeitern.

Auch die Presse möchte, das stellen wir immer wieder fest, nicht nur anonym über ein Unternehmen berichten, sondern sie freut sich darüber, wenn es etwas „Markantes“ über eine Person zu berichten gibt, die federführend für ein Unternehmen oder einen Geschäftsbereich steht, die einen gewissen Weg „markiert“. Wo also stehen Sie persönlich? Was sind die Eckpunkte, die Sie ausmachen? Wie passen diese Eckpunkte in den Kontext Ihres Unternehmens? Was macht Sie besonders? Diese Fragen sind zu stellen, wenn es darum geht, den CEO (oder weitere Mitglieder der Unternehmensführung) als Marke herauszuarbeiten. Es geht dabei wohlgemerkt nicht darum, etwas Künstliches aufzubauen, sondern es geht darum, Vorhandenes pointierter zu vermitteln, etwas herauszuarbeiten, das nur noch nicht akzentuiert genug ist. Es geht vor allem nicht darum, das Ego der Person zu befriedigen – dies wächst sich meist zum Nachteil des Unternehmens aus – sondern es geht darum, eine sichtbare Speerspitze zu bilden in der Kommunikation nach außen und nach innen, die kongruent zum Markenauftritt und zum Wertekanon des Unternehmens ist.

Vieles davon hat in erster Linie mit Selbstbewusstsein zu tun: sich seiner selbst bewusst zu sein. Dass die Person dabei das Unternehmen auch prägt und damit verändert, ist erwünscht und richtig, aber es darf dabei nicht das Unternehmensinteresse hinter dem Personeninteresse stehen. Schließlich ist der CEO der oberste Diener seines Unternehmens.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

CEO Tipp des Monats Juni 2013: Eine Innovationskultur schaffen – und erhalten

Niemand wird bestreiten, dass es für die Schaffung profitablen Wachstums unerlässlich ist, Innovationen zu kreieren – und zwar nicht gelegentlich, zufällig, sondern regelhaft, geplant, beabsichtigt. Fragen, die sich stellen sind erstens, warum die Anzahl der Innovationen in manchen Unternehmen signifikant höher ist als in vergleichbaren Unternehmen und zweitens, warum es so viele undurchdachte Innovationen gibt.

Zum ersten Punkt: Wenn Sie als GeschäftsführerIn, Vorstand, UnternehmerIn den Eindruck haben, Ihr Unternehmen fördere nicht hinreichend viele Innovationen zutage, schauen Sie sich einmal Ihre Unternehmenskultur an: Werden Innovationen gefördert? Werden kreative Mitarbeiter gesucht, die auch einmal (oder gern auch öfter) quer denken dürfen, ja, die dies ausdrücklich sollen? Werden Fehler bestraft oder als Orientierungshilfe gesehen? Wird das operative Geschäft, das „Umsatz machen“ dem Forschen und Entwickeln übergeordnet?

Es soll hier nicht der Eindruck erweckt werden, dass das operative Geschäft keine Relevanz hat, mitnichten. Aber in vielen Unternehmen habe ich persönlich beobachtet, dass mehr Wert darauf gelegt, wird das Letzte aus den operativen Prozessen herauszuquetschen und immer mehr in einen Druckmodus im Verkauf / Vertrieb zu gehen, als dass Wert darauf gelegt würde, Neues zu schaffen und dabei auch gezielt Altes vom Markt zu nehmen. Ist das riskant? Aber ja. Nur ist es besser, dies selbst zu tun, als dazu genötigt werden, es zu tun, zum Beispiel vom Wettbewerb, der leider wieder einmal einen Schritt weiter war.

Wenn Sie wirklich eine Innovationskultur schaffen wollen, müssen Sie sich selbst einen Teil Ihrer Zeit für genau die Innovationen reservieren, die Sie schaffen wollen. Wenn Sie es Ihren Mitarbeitern nicht vormachen, wird man Ihnen nicht glauben, dass Innovationen Ihnen wichtig sind. Andersherum wird auch ein Schuh daraus: Wenn Sie glaubhaft versichern und durch regelhaftes Handeln zeigen, dass Innovationen Ihnen wichtig sind und dass Sie der festen Überzeugung sind, dass Ihre Zukunft nicht nur im Vertrieb der bestehenden Leistungen und Produkte, sondern auch in der Vermarktung neuer, innovativer Produkte und Ideen liegt, werden Ihre Mitarbeiter Ihnen das glauben.

Werfen Sie auch einen Blick in Ihre Belohnungssysteme: Werden Innovationen belohnt? Werden die Mitarbeiter, die sich mit Innovationen beschäftigen, belobigt? Werden sie gewürdigt? Was geschieht, wenn eine Innovation floppt? Gibt es ein großes Theater, nach dem Motto „Das hätte nicht passieren dürfen!“, oder wird nach Ursachen und Lernpotenzialen gesucht? Denken Sie daran: Mitarbeiter verhalten sich danach, woran sie gemessen werden.

Nun noch zu dem zweiten Aspekt der Eingangsfragen: Der Unterschied in der Qualität von Innovationen liegt vor allem in einem Punkt, nämlich im Zuhören. Fairerweise muss ich noch das Durchhalten erwähnen, denn zu viele Innovationsprojekte werden vor dem Ende zerredet, aber der Kernpunkt ist das Zuhören. Wenn der Vertrieb den Kunden zuhört und herausfindet, was die Kunden wirklich brauchen und nicht nur das abliefert, was die Kunden derzeit wollen, wenn der Vertrieb es schafft, zu antizipieren, was Kunden brauchen könnten ohne dass sie es schon selbst äußern können, dann ist ein wesentlicher Schritt in die richtige Richtung gemacht. Ein Vertriebsmitarbeiter, der mehr als 30 Prozent Gesprächsanteil im Dialog mit einem Kunden hat, macht seinen Job ohnehin nur mit halber Fahrt. Aber dieses Thema wäre einen separaten Beitrag wert.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

CEO Tipp des Monats Mai 2013: Kompetenzen richtig einschätzen

Immer wieder kommen Fragen nach Kern- und anderen Kompetenzen im Unternehmen auf. Immer wieder werden Begriffe durcheinander geworfen und immer wieder hechelt das Unternehmen einem Leistungsniveau des vermeintlich besseren Wettbewerbers hinterher. Insbesondere dann, wenn Letzteres beobachtet wird, ist Sorgfalt geboten, liegt die Vermutung doch nahe, dass man sich zu sehr am Wettbewerb als am Leistungsabnehmer, dem Kunden, orientiert.

Um über die Relevanz von Kompetenzen sprechen zu können, bedarf es zunächst einmal der Beantwortung der Frage, welcher Wert, welcher Nutzen geschaffen werden soll. Liegt dies eigentlich auf der hand, erleben wir doch immer wieder, dass über „Stärken“ und „Schwächen“, über „Fähigkeiten“ und „Mängel“ gesprochen wird, ohne dabei die Frage nach dem zu schaffenden Wert und Nutzen in den Vordergrund zu stellen. Ich beherrsche kein Mandarin. Ist das eine Schwäche? Die Frage kann nur beantwortet werden, wenn sie in einen Wert/Nutzenkontext gestellt wird. Da wir kein Geschäft in China planen, ist dies keine Schwäche, die Fähigkeit ist nicht gefordert.

Ermuntern Sie den Diskurs über Fähigkeiten des Unternehmens in Zusammenhang mit dem zu erreichenden Ziel, dem zu schaffenden Nutzen. Definieren Sie dann mit Ihrer Mannschaft ein Soll-Leistungsniveau, das erreicht werden muss, um überhaupt im Markt mitspielen zu können. Dabei ist es unerheblich, ob es sich um die Betrachtung des Marktes handelt, den Sie heute schon bedienen, oder ob Sie diese Methodik zur Eroberung eines neuen Marktes anwenden. Schauen Sie sich dann an, welchen Wert und Nutzen Sie mit einem bestimmten Angebot schaffen wollen. Entscheiden Sie, welches Niveau Sie erreichen wollen:

  • Exakt das Marktanforderungsniveau treffen
  • Über Marktanforderungsniveau spielen
  • Durchbruchsleistungen anbieten

Von dem zu erreichenden Niveau hängt die Ausprägung der erforderlichen Fähigkeiten ab. Es macht keinen Sinn, eine Fähigkeit in höchster Exzellenz ausbauen, wenn Sie nur durchschnittliche Leistung anbieten wollen. Wenn Sie aber eine Durchbruchsleistung, einen besonders hohen Wert am Markt, abgeben wollen, müssen die dazu erforderlichen Fähigkeiten auch besonders ausgeprägt sein. Wenn Sie Innovationsführer in einem bestimmten Bereich sein wollen, muss die F&E-Leistung extrem hoch sein. Wenn Sie „Fast-Follower“ sein wollen, ist F&E zu vernachlässigen, aber Sie brauchen eine hohe Kompetenz in der Marktforschung und Marktbeobachtung sowie pfeilschnelle Reaktionsprozesse.

Nicht jede Fähigkeit muss bis zum höchsten Niveau ausgeprägt werden. Welche Fähigkeiten erforderlich sind, ist eine Frage der Strategie. Machen Sie dies Ihren Mitarbeitern deutlich, damit sich kein unnötiges Perfektionsstreben und auch kein annäherndes Perfektionsstreben an den falschen Stellen Raum greift.

Neben der höheren Marktwirksamkeit ist auch die Suche nach geeigneten Mitarbeitern erheblich erleichtert, wenn aus der Strategie ableitbar ist, welche Fähigkeiten tatsächlich markt- und wettbewerbsrelevant sind.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

CEO Tipp des Monats April 2013: Kanalisieren Sie die Energie

Eine der unsinnigsten Forderungen, die ich kenne, ist die, von einem Menschen oder einem Team „120 Prozent“ zu fordern. Was mathematisch nicht funktioniert, macht auch im Business keinen Sinn. Man kann wohl für morgen 120 Prozent von heute fordern, was bedeutet, dass man sich um 20 Prozent steigern müsse, aber regelhaft zu fordern 120 Prozent zu geben, ist Unsinn, erreicht die Menschen nicht und zieht eher Energie ab, als dass es Energie freisetzt.

Wir alle haben an jedem gegebenen Tag 100 Prozent Energie zur Verfügung. Sind wir guter Dinge, sind diese 100 Prozent betragsmäßig höher, als wenn wir uns mit einer Erkältung ins Büro schleppen, aber es sind an jedem Tag 100 Prozent – nicht mehr, aber auch nicht weniger. Die Frage, die sich stellt, ist, wie diese Energie geeignet kanalisiert werden kann, damit sie auch ihre Wirkung erzielt und man sich am Ende des Tages nicht fragt, wo die ganze Energie denn geblieben ist. Hier sind drei Tipps:

1        Konzentration

Konzentrieren Sie sich auf wenige Dinge, die Sie tatsächlich spürbar voranbringen.

Dies ist doppeldeutig und auch ebenso gemeint: Einerseits müssen Sie die Dinge spürbar voranbringen können und andererseits müssen die Dinge geeignet sein, Sie spürbar in Ihrer Entwicklung, Stimmung, Erkenntnis voranzubringen. Beschäftigen Sie sich also mit wenigen Themen, statt mit vielen. Natürlich haben Sie mehr als drei oder fünf Themen, mit denen Sie sich auseinandersetzen müssen oder wollen, aber: Alles zu seiner Zeit und nicht zugleich. Fokus bringt Energie auf die Themen. Beschäftigen Sie sich dabei mit Themen, die nach vorne gerichtet sind und weniger mit Themen, die nach hinten gerichtet sind.

2        Negative Energie ummünzen

Ein amerikanischer Kollege von mir, Chad Barr, erwähnte einmal, dass er erkannt habe, dass Ärger ihn noch mehr verärgere, je länger die Beschäftigung mit diesem Ärger dauere. Stattdessen, so Chad, habe er gelernt, die Energie, die in dem Ärger steckt, für etwas Produktives zu nutzen, wie zum Beispiel das Verfassen eines Fachartikels. Zuerst habe ich den Kopf geschüttelt, aber die – zugegeben „pseudo-mathematische“ – Betrachtung zeigt: Betragsmäßig ist die Energie gleich, unabhängig davon, ob Sie sich freuen oder ob Sie sich ärgern. Die Kunst besteht also darin, diesen Energiebetrag zu nutzen und umzumünzen. Funktioniert das immer? Nein, aber wenn es auch nur einmal funktioniert, ist das schon besser, als sich weiter zu ärgern.

3        Aufmerksamkeit

Dieser dritte Tipp korrespondiert unmittelbar mit dem ersten, denn Aufmerksamkeit lässt sich besser fokussieren, wenn Sie sich mit wenigen, als mit vielen Themen zugleich auseinandersetzen. Aufmerksamkeit ist aber etwas, das eine hohe Energie entfacht. Haben Sie nicht auch schon einmal gemerkt, dass ein ausgerufenes, konsequent verfolgtes Ziel die Aufmerksamkeit der gesamten Mannschaft auf das Erreichen dieses Ziels gelenkt und letztlich zur Erreichung desselben geführt hat? Bitte sehr, Beleg erbracht.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)