CEO Tipp – Seite 4 – Mandat Managementberatung GmbH

CEO-Tipp des Monats August 2015: Lieber CEO, bewahren Sie den Kern

5. August 2015/in

Sie wissen, dass wir als Wachstumsexperten Freunde des Veränderns sind und auch das konsequente Weglassen steht bei uns hoch im Kurs. Aber – und das ist entscheidend – es darf niemals etwas verändert werden, nur um des Veränderns Willen und es darf ebenso wenig zu viel Weggelassen werden. Wie Einstein sinngemäß sagte: „Alles so einfach machen, wie möglich, aber nicht einfacher.“

Was wie eine Selbstverständlichkeit aussieht, ist in Wirklichkeit keine. Schauen Sie sich einmal um: Selbst substanzielle Veränderungen werden in vielen Unternehmen angestoßen, die vordergründig dem Wachstum dienen sollen, die bei genauem Hinsehen aber einer fundierten Begründung entbehren. Nicht selten werden durch diese Veränderungen Marken gedehnt, unabhängig davon, ob wir hier über Produkt- oder Unternehmensmarken sprechen. Derartige Markendehnungen sind aber nicht zum Vorteil, wenn sie den Kern der Marke nicht berücksichtigen.

Auch das klingt selbstverständlich, meinen Sie? Wann wurde in Ihrem Unternehmen zuletzt bei einer substanziellen Veränderung des Leistungsangebotes darüber gesprochen, ob diese beabsichtigte Veränderung mit dem Markenkern übereinstimmt? Wann wurde zuletzt ein Abgleich des bestehenden Leistungsangebotes mit dem Markenkern und seinen begleitenden Attributen vorgenommen? Wann haben Sie als CEO zuletzt von Ihren Mitarbeitern in einem Meeting gehört: „Lassen Sie uns einmal überprüfen, ob dies mit unserem Markenkern kompatibel ist“? Wer kennt den Markenkern in Ihrem Unternehmen? Wer kann die begleitenden Attribute nennen und wer kann daraus Implikationen für seinen eigenen Bereich ableiten?

Unserer Erfahrung zufolge ist in vielen Unternehmen gar kein explizit formulierter Markenkern auffindbar – was kein Nachteil sein muss, wenn sich (mindestens nahezu) alle Mitarbeiter und (mindestens nahezu) alle Leistungen und Produkte am impliziten Selbstverständnis der Marke(n) orientieren. Störender ist es eher, wenn – häufig mit nicht unerheblichem Kraftaufwand – ein Markenkern herausgearbeitet wurde, diese Ausarbeitung aber genau dies blieb: Eine Ausarbeitung, die schließlich in der Schublade der Unternehmensführung (weil das Projekt teuer war) und des Marketings verschwindet. Dabei handelt es sich mitunter um durchaus plausible und gute Grundlagen, die aber nicht ins WIE übersetzt wurden. Nur wenige Unternehmen haben sich der Aufgabe angenommen, einen Markenkern zu entwickeln (durchaus auch aus der Historie heraus!) und die daraus abzuleitenden Maßnahmen konsequent umzusetzen – regelhaft, täglich.

Wenn Sie als CEO in Ihrem Unternehmen aber über einen explizit, in der unternehmensinternen Öffentlichkeit einsehbaren Markenkern verfügen, sind Sie der Hüter der darin enthaltenen Werte, der damit verbundenen Do’s und Dont’s, der sich daraus ableitenden Implikationen in Richtung Markt und aller Stakeholder. Verlagern Sie diese Verantwortung nicht auf das Marketing. Marke und Marketing sind zwei unterschiedliche Aspekte und das permanente Verwischen der Begriffe macht diese Tatsache nicht irrelevanter. Natürlich bedeutet dies nicht, dass Sie in aller operativer Konsequenz alles in Sachen „Marke“ selbst tun müssen. Aber bei Ihnen laufen die Fäden zusammen. Jede signifikante Veränderung des Leistungs- oder Produktangebotes muss durch den Filter laufen: „Passt es zur Marke?“ und je mehr Mitstreiter Sie im Unternehmen finden und aufbauen, die dies verstanden haben, desto leichter wird es für Sie. Sie sind der Bewahrer des Markenkerns und, bitte, das bedeutet nicht, dass sich Ihr Unternehmen nicht verändern soll; im Gegenteil. Aber eine Veränderung, die mit der sorgsamen Weiterentwicklung auf Basis des Markenkerns einhergeht, wird vom Markt wesentlich besser angenommen, als eine Eruption, die der Markt nicht versteht. Wollen Sie eine Revolution? Dann bauen Sie eine neue Marke. Anderenfalls, lieber CEO, bewahren Sie den Kern.

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© 2015, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
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CEO-Tipp des Monats Juli 2015: Wer, wenn nicht Sie?

8. Juli 2015/in

Im Anschluss an einen meiner Vorträge zur Schaffung profitablen Wachstums von innen ergab sich eine äußerst lebhafte Diskussion über die einzelnen Faktoren, welche zu genau diesem, von innen entstehenden, profitablen Wachstum führen können. Einer dieser zentralen Faktoren sind natürlich die Mitarbeiter (oder haben Sie schon einmal ein kontinuierlich aus dem Umsatz profitabel wachsendes Unternehmen mit nicht selbst auch persönlich wachsenden Mitarbeitern gesehen?), so dass einer der Teilnehmer mich fragte, wie er es denn vermeiden könne, dass er Mitarbeiter habe, die weder können noch wollen oder können aber nicht wollen. Meine Antwort: „Stellen Sie solche Leute gar nicht erst ein.“

Gut, das war nicht ganz fair, auch weil alle anderen Teilnehmer in schallendes Gelächter ausbrachen; schließlich wussten sie aus der Erfahrung heraus genau, was ich meinte. Aber es stimmt doch: Wozu in einen Korrekturmodus einsteigen, der dazu beitragen soll, dass Mitarbeiter (wieder) auf die Spur gebracht werden sollen, wenn es möglich ist, durch eine sorgfältige Auswahl jener Mitarbeiter, also durch Prävention, auf diesen Korrekturmodus verzichten zu können.

Das sei leichter gesagt als getan, meinen Sie? Nun, dieser Beitrag ist ja ein CEO-Tipp und interessanterweise höre ich selbst von manchen CEOs, von Geschäftsführern, Vorständen und Unternehmern, dass sie nicht richtig zufrieden seien mit dem einen oder anderen „Direct Report“, also mit den direkten Mitstreitern, dass manches Leistungsniveau zu wünschen übrig ließe und dass man sich seine „Mitstreiter ja auch nicht malen“ könne. Wer aber, wenn nicht der CEO, soll hier einwirken können? Wer, wenn nicht der CEO, soll sich die Personalpolitik auf die Fahne schreiben und sich – statt sich dauernd um das Zahlenwerk zu kümmern, was wunderbar an das Controlling delegiert werden kann – aktiv in die Kriterien einbringen, die für das Unternehmen in Sachen Personalauswahl entscheidend sind? Die Personalabteilung? Vergessen Sie es. Der Anteil der guten, unternehmerisch denkenden, im Sinne des Unternehmens nach vorne gerichteten, wachstumsorientierten Personalleiter an der Gesamtzahl der Personalleiter, die ich kenne, ist verschwindend gering. Sie haben eine gute Personalleitung? Pflegen Sie sie, denn Sie verfügen über eine Rarität.

Es ist eine der zentralen, ja nennen wir sie ruhig eine der hoheitlichen Aufgaben des CEOs, sich um den wesentlichen „Wachstumsfaktor“ des Unternehmens zu kümmern: Die Mitarbeiter, die Mitstreiter für Wachstum. Natürlich benötigen Sie dazu Unterstützung im Unternehmen, aber zu häufig wird diese wichtige Gestaltungsaufgabe dem Zufall überlassen („Suchen Sie mir mal einen …, der folgendes tun muss …“; „Wir müssen den … ersetzen, der derzeitige Stelleninhaber hat gekündigt.“; …). Dazu benötigt die Personalleitung ebenso wie die Kollegen in der Unternehmensführung und die Führungskräfte der Fachressorts klare Orientierungshilfen, welchen Kriterien ein Mitarbeiter idealerweise entsprechen soll, es bedarf geeigneter Verfahrensweisen, um festzustellen, ob (künftige) Mitarbeiter „können“ und „wollen“ und es bedarf eines Umdenkens – weg von Zuständigkeit, hin zu Verantwortungsübernahme. Dies ist untrennbar verbunden mit dem Abschied von der klassischen Stellenbeschreibung oder Stellenausschreibung, hin zu einem prozessualen Denken.

Sie – als CEO – sind derjenige, der über seine Mitstreiter entscheidet. Beginnen Sie bei Ihren „Direct Reports“: Entsprechen sie Ihren Anforderungen? Wenn ja: Warum? Wenn nicht: Was tun Sie? Sagen Sie nicht, Sie hätten es nicht in der Hand.

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CEO-Tipp des Monats Juni 2015: Kunden verstanden? Testen Sie nicht nur Produktentwicklung, Vertrieb und Marketing

3. Juni 2015/in

Wie gut verstehen sich Ihre Produktentwicklung, Ihr Marketing und Ihr Vertrieb darauf, Ihre Kunden zu verstehen? Sie meinen, das gelänge bei Ihnen schon gut? Prima. Wie oft haben Sie in der Vergangenheit einen Trend gesetzt, sei es in Bezug auf Ihr Leistungsangebot oder in Bezug auf die Art und Weise, wie Ihre Kunden bei Ihnen Leistungen und Produkte beziehen können? Wie erfolgreich war dieser Trend?

Wir erleben regelhaft, dass Unternehmen meinen, sie hätten ihre Kunden gut verstanden, die Kunden meinen aber gänzlich anderes. Insbesondere besteht ein großer Unterschied darin, ob ein Unternehmen nur die Wünsche der Kunden erfüllt, oder ob es auch Wünsche antizipieren kann, die der Kunde noch gar nicht auszudrücken in der Lage ist. Das Thema „iPhone“ habe ich in vielen Vorträgen hinreichend als ein Paradebeispiel für antizipierten Kundenbedarf adressiert. Wenn Sie sich also nicht nur als ein „Kundenwunscherfüller“ verstehen, sondern auch dafür Sorge tragen wollen, dass Sie Bedarfe Ihrer Kunden vorwegnehmen, so dass Sie den Abstand zum Wettbewerb vergrößern, sollten Sie natürlich mit Ihren Bereichsleitern für Produktentwicklung beziehungsweise F&E, Marketing und Vertrieb sprechen. Die erste Frage hier ist die nach dem idealen Kunden – wir thematisierten diese Frage bereits in der April-Ausgabe des Mandat Growthletters®. Besteht keine Klarheit oder keine Einigkeit in der Beantwortung der Frage nach dem idealen Kunden zwischen Unternehmensführung, Vertrieb, Marketing und Produktentwicklung, ist dies die erste Baustelle, die es abzuarbeiten gilt.

Aber selbst dann, wenn Einigkeit zwischen den genannten Beteiligten besteht, wer der ideale Kunde sei; selbst wenn man sich darüber einig ist, welche Produkte und Leistungen mögliche Bedürfnisse der Kunden antizipieren könnten, darf sich Ihr Fokus nicht auf die drei genannten Einheiten beschränken. Testen Sie also nicht nur Vertrieb, Marketing und Produktentwicklung, sondern testen Sie auch zum Beispiel Ihre Produktion und Ihre Logistik: Welche Möglichkeiten bestehen, um die bereits existierenden Produkte und Leistungen auf eine andere Art und Weise an die Kunden heranzutragen, die es den Kunden einfacher machen, bei Ihnen zu kaufen? Wir erleben erschreckend geringe Kenntnisse der Kunden unserer Klienten in den nachgelagerten Bereichen, wie Produktion, Logistik, IT, Einkauf. Selten, aber immerhin gelegentlich finden wir hier sogar ausgeprägtes Desinteresse vor, nach dem Motto: „Ich muss dafür Sorge tragen, dass mein Bereich in Ordnung ist und dann bin ich gut aufgestellt.“ Im Übrigen wird diese Haltung oft durch die Unternehmensführung gefördert, indem die falschen Kennzahlen und Messgrößen für den Erfolg der Bereiche angesetzt werden, aber das ist Stoff für einen separaten Beitrag.

Stellen Sie Ihre Bereiche auf die Probe: Wann wurden die letzten Produkt- und Dienstleistungsinnovationen am Markt platziert? Mit welchem Erfolg? Wann wurde die letzte Prozessinnovation in Richtung Kunde vorgenommen? Mit welchem Erfolg? Welche Produkt-, Dienstleistungs-, Prozess-Innvoationen sind in der Pipeline? Wann sollen sie an den Markt gehen? Auf welchen Annahmen basieren diese Innovationen? Wie stellen die Bereiche sicher, dass eine größtmögliche Akzeptanzchance erreicht wird?

Dies sind Fragen, die Sie regelhaft stellen sollten. Wichtig ist, dass nicht nur in den klassischen Funktionsbereichen versucht wird, den Kunden zu verstehen, sondern auch in denjenigen Funktionsbereichen, in denen die Frage nach den Kundenbedürfnissen nicht unmittelbar auf der Hand liegt, die sich aber ebenso mit Innovationen beschäftigen müssen. Solange sich einzelne Funktionsbereiche nur als Abwickler verstehen, lassen Sie Innovationspotenzial liegen.

Eine Anmerkung sei noch erlaubt, weil sie ein Klassiker in unserer Beratungspraxis ist: Die Frage „Gilt das denn auch für die Rechnungslegung und die Buchhaltung?“ ist immer wieder der Versuch, unser Argument, dass das ganze Unternehmen sich um Innovation kümmern müsse, auszuhebeln. Aber: Jawohl, auch die Buchhaltung muss den Weg der Innovation gehen und es ist leichter, als man denkt, oder haben Sie sich nicht schon einmal über unverständliche Rechnungen, unerreichbare Ansprechpartner, Doppelbuchungen, etc. geärgert? Vermutlich verkaufen Sie durch eine schnelle, transparente, ansprechbare, verständliche Administration nicht unbedingt mehr Produkte, aber Sie machen es Ihren Kunden leichter.

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CEO-Tipp des Monats Mai 2015: Gestalten Sie Ihr Umfeld selbst – keine Entschuldigungen erlaubt

6. Mai 2015/in CEO Tipp des Monats

Immer wieder höre ich von Unternehmern, Vorsitzenden und Sprechern der Geschäftsführung oder des Vorstandes, sie hätten nicht das Umfeld, das sie für ein gesundes Wachstum – vor allem in der gebotenen Zügigkeit – benötigen würden. Dies ist aber regelhaft eine Ausrede denn: Wer, außer dem CEO, hat sonst derartige Gestaltungsspielräume? Selbst, wenn man der Tatsache Rechnung trägt, dass sich ein CEO faktisch seine Geschäftsführungs- oder Vorstandskollegen nicht aussuchen kann, weil der Anteilseigner, hier vertreten durch den Aufsichtsrat, Beirat oder Gesellschafterausschuss, die Unternehmensführung bestellt, ist dies argumentativ dünnes Eis, denn wir wissen alle sehr wohl, dass ein CEO einem Wunsch nach Bestellung oder Abberufung eines Kollegen oder einer Kollegin auf Unternehmensführungsebene sehr wohl Nachdruck verleihen kann.

Es gibt kaum tragfähige Entschuldigungen oder Ausrede dafür, dass die Unternehmensführung sich nicht das Umfeld schafft, dessen das Unternehmen bedarf, um Wachstum zu generieren. Natürlich muss man die Mitarbeiter, die im Unternehmen sind, erst einmal so nehmen, wie sie sind. Natürlich kann man nicht von jetzt auf gleich alles ändern – das heißt, vielleicht könnte man, aber man sollte nicht, denn es gilt das Prinzip: Erst Verstehen, dann Verändern; nicht umgekehrt. Aber: Wenn die der CEO feststellt, dass er oder sie mit einem weiteren Mitglied der Unternehmensführung nicht arbeiten kann, weil dieses Mitglied nach Erachten des CEO dem Wachstum des Unternehmens nicht förderlich ist, muss gehandelt werden. Wenn ein Geschäftsführungsmitglied feststellt, dass seine Führungskräfte nicht so handeln, wie die Situation des Unternehmens dies erfordern würde, muss es handeln. Wer nicht handelt, schadet mindestens fahrlässig dem eigenen Unternehmen. Und, nein, es ist keine Entschuldigung, dass eine bestimmte Person schon tausend Jahre im Unternehmen ist und vor achthundert Jahren signifikante Ergebnisse erbracht hat. Sorry, aber es zählen die Gegenwart und die Zukunft.

Ich möchte hier nicht den Eindruck erwecken, bei Mandat würde ein hohes Bestreben nach dem Austausch von Mitarbeitern bei unseren Klienten herrschen. Das Gegenteil ist der Fall. Gerade wir als Berater müssen unsere Klienten-Projektteams ja nehmen, wie sie sind, denn wir haben ja keinerlei Weisungsbefugnis. Und nicht selten haben wir genau damit schon große positive Überraschungen erlebt. Die Frage ist aber: Wo ist die Erträglichkeitsgrenze? Wenn jemand regelhaft seine Versprechen nicht einhält – selbstverständlich immer mit vermeintlich gutem Grund („Ich musste dringend mit dem Kunden Gespräche führen“ geht immer) –, schadet er nicht nur dem gemeinsamen Ziel, sondern er ermuntert auch andere, sich so zu verhalten: Versprechen, einen guten Grund finden, das Versprechen nicht einhalten, den Grund vortragen, Absolution erhalten, weitermachen wie bisher. Die Besten werden schimpfen, manche werden in die innere Immigration gehen und fatal ist, dass die Unternehmensführung durch das aktive Nicht-Handeln ihre eigene Autorität und Glaubwürdigkeit eigenhändig untergräbt.

Schaffen Sie sich Ihr Umfeld. Sorgen Sie dafür, dass Sie weitgehend objektive quantitative, aber auch aussagefähige qualitative Messgrößen zur Hand haben, die Ihnen Auskunft darüber geben, ob ein Kollege oder ein Mitarbeiter im Sinne des gemeinsam Beschlossenen verhält. Bedenken Sie dabei: Besonders in Veränderungssituationen sind nicht nur die tatsächlichen Zahlen und Resultate maßgeblich, sondern das Aufbrechen in die richtige Richtung, das Beenden eines nicht mehr zielführenden Verhaltens, die deutliche Erkennbarkeit einer Verhaltensänderung kann und muss schon als Erfolg gewertet werden.

Erkennen Sie dies nicht, ziehen Sie die Konsequenzen. Das Prinzip „Hoffnung“ hat seine Grenzen. Auch in der Unternehmensführung.

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CEO-Tipp des Monats April 2015: Zu viele Themen? So steigern Sie die Entscheidungsgeschwindigkeit Ihres Unternehmens

8. April 2015/in

Als CEO wissen Sie genau, was passiert, wenn Entscheidungen verschoben werden: Sie beginnen, einen schier unbeherrschbaren Berg zu bilden, wenn man nicht aufpasst wie ein Luchs. Die Ursachen für einen Entscheidungsaufschub erscheinen oft undurchsichtig. Wir haben aber in unserer Beratungspraxis herausgearbeitet, dass die tatsächlichen Gründe für Entscheidungsaufschub – die sich von den vermeintlichen Gründen meist deutlich unterscheiden – sich sehr übersichtlich gestalten. Hier sind die aus unserer Erfahrung sieben wichtigsten Gründe dafür, dass Entscheidungen nicht getroffen oder verschoben werden:

Es sind nicht alle relevanten Informationen im Vorfeld erhoben worden.
Es sind zu viele Informationen erhoben worden.
Es ist im Interesse eines oder mehrerer der Beteiligten, dass keine Entscheidung getroffen wird.
Die Entscheider sitzen nicht alle an einem Tisch oder es sitzen Menschen am Tisch, die mit der Entscheidung gar nicht betraut sind.
Die Kriterien für die Entscheidungsfindung sind unklar.
Es werden zu viele Abhängigkeiten geschaffen
Es mangelt an der Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen.

In aller gebotenen Kürze folgen hier einige Maßnahmen gegen die obigen Gründe, die es Ihnen als CEO ermöglichen, die Entscheidungsgeschwindigkeit in Ihrem Unternehmen zu erhöhen, immer vorausgesetzt, dass Sie an der Entscheidung beteiligt sind:

Sorgen Sie dafür, dass der Gegenstand der Entscheidung im Vorfeld klar umzingelt wird und dass klar ist, wer welche Information bis wann beizusteuern hat. Sorgen Sie auch dafür, dass alle Informationen vor dem Entscheidungsmeeting vorliegen. So können Sie noch eingreifen, falls Informationen fehlen und Sie dürfen davon ausgehen, dass alle Teilnehmer sich vorbereiten. Lassen Sie die exakte Entscheidung auf die Agenda setzen.
Hier ist Unklarheit und Perfektionsstreben erkennbar. Es gelten die unter 1 getroffenen Anmerkungen und überdies ein „Verbot“ an irrelevanter Information. Machen Sie klar, dass es keine Perfektion geben kann, weil Perfektion immer auf Kosten des Erfolgs geht.
Identifizieren Sie im Vorfeld, wer welche persönlichen Vor- und Nachteile von einer zu treffenden Entscheidung hat. Hinter jeder geschäftlichen Entscheidung steht ein persönliches Ziel. Wenn die sachliche Entscheidung gegen das persönliche Ziel geht, werden gern Nebelkerzen geworfen.
Machen Sie klar, wer an dem Entscheidungsmeeting teilnehmen muss, wer an dem Entscheidungsmeeting teilnehmen darf und wer nicht.
Hier ist oft ein Mangel an Prioritäten erkennbar. Machen Sie klar, welche Priorität die Entscheidung hat und was die Reihenfolge der Kriterien ist. Ist Umsatzwachstum wichtiger als Rendite? Marktanteil wichtiger als Innovation? Ja, das kostet etwas Zeit, aber die holen Sie locker wieder heraus.
Unter dem Vorwand, systemisch vorzugehen, werden oft zu viele Variablen in die Entscheidung einbezogen. Irgendwo muss man ein System begrenzen, auch dies geht nur unter Verzicht auf Perfektion. Setzen Sie die Systemgrenzen, die Grenzen des zu entscheidenden Gegenstands, fest.
Der Umgang mit Unsicherheit ist etwas, das ein Unternehmen nur sehr langsam lernt. Gleichwohl sind Sie die wesentliche Person, die hier helfen kann. Verdeutlichen Sie in jeder Entscheidungssituation, in jeder Maßnahme, in jedem Projekt, dass niemand die Zukunft voraussehen kann und dass es besser ist, loszulaufen, als abzuwarten. Dies ist eine Kulturfrage und ein echtes Change Management. Der Aufwand lohnt aber, denn Unternehmen, die Mitarbeiter haben, welche mit Unsicherheit umgehen können, performen stets besser, als Unternehmen, die – vergeblich – versuchen, die Zukunft vorauszusehen.

In unseren Beratungsmandaten steht stets eine Vielzahl an Entscheidungen an und in jedem größeren Projekt erlangen unsere Klientenunternehmen eine wesentlich erhöhte Entscheidungsgeschwindigkeit. Entstehen dabei auch Fehlentscheidungen? Selbstverständlich, aber daraus kann wieder gelernt werden, aus Stillstand nicht.

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CEO-Tipp des Monats März 2015: Wie Sie die Dynamik eines Turn-Arounds nutzen

4. März 2015/in

Machen wir uns nichts vor: Ein Wachstumsprojekt ist schöner als ein Turn-Around-Projekt. Ist bei Erstgenanntem die Freude am Gestalten das bestimmende Element, sieht die mögliche Zukunft im Turn-Around entweder oft dunkel aus oder sie liegt noch im Verborgenen. Selbst ein Reaktivierungsprojekt, also das Aufrütteln eines Unternehmens aus einer Haltung der Starre mag verlockender aussehen, als einen Turn-Around zu schaffen.

Doch Halt, spätestens hier müssen wir auf die Dynamik achten, die einem Turn-Around zugrunde liegt. Bei einer erforderlichen Reaktivierung, also dem Lösen einer unternehmerischen Starre, die mit nur geringem Wachstum einhergeht, sind erhebliche Kräfte erforderlich. Es ist, als wenn Sie mit einem Fahrrad an einem Berg stehenbleiben und wieder anfahren müssen. Im Turn-Around sind wir bereits „über den Berg“, es geht, mitunter steil, bergab. Es findet Bewegung statt. Diese Bewegung kann und muss der CEO nutzen.

Wenn ich in einem meiner zahlreichen Vorträge über diese Dynamik und darüber spreche, dass ein Turn-Around in manchen Punkten leichter zu managen ist, als eine Reaktivierung auf dem Niveaus des „immer-noch-etwas-Wachsens“, ernte ich oft höfliches Stirnrunzeln, nicht selten wird mir auch jene Stirn geboten und Teilnehmer fragen mich, ob ich das wirklich ernst meine, oder nicht schlicht zynisch wäre. Selbstverständlich meine ich das ernst und kann aus zahlreichen Turn-Around-Projekten auch Erfahrung beisteuern.

Die wichtigste Voraussetzung dafür, dass die Bewegungsenergie (Abwärtsfahrt) sinnvoll genutzt wird, ist ein klarer Turn-Around-Plan, der sich an einem ebenso klar artikulierten Turn-Around-Ziel orientieren muss. Ohne Ziel, das vorab definiert ist, wird der Turn-Around nicht erfolgreich genug und überdies zu lange dauern.

Hier sind sieben Tipps, die Sie als CEO direkt betreffen, wenn Sie vor einer Turn-Around-Situation stehen – und wir unterstellen hier, dass sich die Fortführung der Geschäftseinheit oder des Unternehmens bereits in einer kurzen Untersuchung als positiv herausgestellt hat.

Ziel: Definieren Sie das Ziel des Turn-Arounds. Definieren Sie es anspruchsvoll, auch wenn nur wenige Ihnen glauben. Sehen Sie den Turn-Around nur als Phase in der langfristigen Wachstumskurve des Unternehmens. Artikulieren Sie dieses Ziel gegenüber den Eigentümern und den Mitarbeitern. Definieren Sie ein klares Turn-Around-Projekt ohne Schnörkel.
Mannschaft: Definieren Sie ein Kernteam, das sich intensiv mit dem Turn-Around auseinandersetzt. Achten Sie darauf, dass das Team nicht zu groß wird. Nicht jeder, der mitsprechen könnte, muss auch mitsprechen.
Mitarbeitervertretung: Binden Sie die Mitarbeitervertretung sofort ein. Sie kommen spätestens bei Personalmaßnahmen ohnehin nicht umhin, dies zu tun. Je eher, desto besser. Die meisten Mitarbeitervertretungen – außer diejenigen, hinter denen knallharte Gewerkschafts-Eigeninteressen stehen – sind bei einem Turn-Around äußerst förderlich.
Regeln: Definieren Sie klare Regeln der Zusammenarbeit, der Kommunikation, der Entscheidung. Dazu gehört auch, dass ein Turn-Around keine basisdemokratische Veranstaltung ist. Halten Sie die Regeln selbst auch strikt ein und trennen Sie sich von jedem, der das trotz Bekundens nicht tut.
Standards: Senken Sie im Turn-Around niemals Ihre Standards. Ihre Kunden dürfen nicht merken, dass Sie sich in einer kritischen Phase befinden. Sagen Sie dies Ihren Mitarbeitern.
Vertrieb: Alle Kraft in den Vertrieb, denn hier werden die erforderlichen Umsätze generiert. Ich habe zu häufig erlebt, dass aus (vermeintlichen) Paritätsgründen im Vertrieb Kurzarbeit angeordnet wird oder sogar Freisetzungen erfolgen mussten. Dann können Sie direkt abschließen.
Konsequenz: Es wird Menschen geben, die Ihren Turn-Around boykottieren wollen – wissentlich oder passiv-aggressiv. Trennen Sie sich von ihnen sofort. Für das Prinzip „Hoffnung“ ist keine Zeit.

Wenn Sie an unseren weiteren Erfahrungen in Turn-Around-Situationen teilhaben möchten, senden Sie mir eine E-Mail: guido.quelle@mandat.de oder hören Sie in unsere Telekonferenz hinein:
Turn-Around – Wenn, dann richtig

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CEO-Tipp des Monats: Die große Richtung und die kleinen Schritte

3. Dezember 2014/in

Die große Richtung und die kleinen Schritte – eine Aufgabe des CEOs

Früher war alles ganz einfach – bekanntlich war früher ja alles einfacher und zudem besser: Der Unternehmer – das Wort „CEO“ gab es in Deutschland damals noch gar nicht – gab den Ton an und die Richtung vor und alle anderen rannten genau dahin. Wer nicht mitging, wurde im Zweifelsfall gefeuert, zumindest aber versetzt. Vor kurzem sprach ich mit einem Vollblut-Unternehmer, der in unserem Gespräch, an dem auch ein kleiner Kreis weiterer Unternehmer waren, sinngemäß sagte: „Also, das mit dem ganzen Delegieren, das mit dieser Übertragung von Verantwortung, was die jungen Leute heute so machen, habe ich immer noch nicht verstanden. Bei mir brauchte niemand Verantwortung zu übernehmen, das habe ich immer selbst gemacht.“ Ende der Durchsage.

Heute ist also – vermeintlich – alles etwas komplizierter und in der Tat ist dies auch objektiv so, denn wenn nicht gerade ein autoritärer Führungsstil herrscht, werden Mitarbeiter heute stärker in die Entscheidungsfindung, in die Entwicklung des Unternehmens eingebunden, als früher. Dass dies sowohl Vor- als auch Nachteile hat, liegt auf der Hand, aber – intelligente, engagierte, passend eingestellte Mitarbeiter vorausgesetzt – die Vorteile überwiegen. Allerdings wird die Aufgabe des CEO dadurch auch komplexer, muss er heute schließlich mehr erklären und Mitarbeiter stärker einbinden, auch kommunikativ.

Worüber sich der CEO – der Unternehmer, Vorsitzende der Geschäftsführung oder des Vorstandes – im Klaren sein muss, ist, dass es heute nicht mehr genügt, große Schritte vorzugeben, Visionen zu vermitteln, Ziele auszurufen, ein Bild des Unternehmens in der Zukunft zu entwerfen. Wohin dies führt, haben wir beispielsweise gesehen, als es seinerzeit bei der Telekom nach dem großen Umbau um die Ausführungsdetails ging: Das waren nicht die Stärken des Ron Sommer. Sehr wohl sind jene großen Aufgaben hoheitliche Aufgaben des CEOs, zusammen mit seinen Kolleginnen und Kollegen in der Unternehmensführung. Aber sich darauf auszuruhen, das ist heute zu kurz gesprungen. Der moderne CEO ist auch in der Lage, die kleinen Schritte mit zu durchdenken, zumindest punktuell. Er ist vor allem aber in der Lage und hat die erforderliche Geduld, jene kleinen Schritte auch mit den beteiligten Mitarbeitern zu besprechen. Natürlich: Alles im Rahmen, alles zu seiner Zeit und der CEO möge sich durch diesen Beitrag nicht ermuntert fühlen, zu detailliert in die einzelnen Teilprojekte seines großen strategischen Projektes herabzusteigen. Aber den einen oder anderen Review dieses Projektes komprimiert mitzuerleben, sich fragend in die Sachverhalte einzubringen, das ist sehr wohl eine Aufgabe, die Aktionäre und Eigentümer von ihrem CEO verlangen dürfen, ganz abgesehen einmal von den Mitarbeitern und Führungskräften.

Teleskop und Mikroskop, darüber habe ich an anderer Stelle schon verschiedentlich geschrieben, haben ihre Berechtigung zur jeweils angemessenen Zeit und Phase des Wachstums und der CEO von heute ist gut beraten, den Umgang mit beiden Instrumenten gleichermaßen zu beherrschen. Dies bringt nicht nur wirtschaftlichen Erfolg, es führt auch zu schnellerem Lernen des Unternehmens und es führt zu einer höheren Akzeptanz bei alle Stakeholdern. Ich habe viele Jahre in Dutzenden Projekten mit einem Top-Manager in seinen unterschiedlichen Funktionen in unterschiedlichen Unternehmen zusammengearbeitet, der die Kunst beherrschte, sowohl die große Linie vorzugeben, als auch ins Detail zu gehen – mit großem Wachstumshebel. Nicht selten kamen Mitarbeiter des Klientenunternehmens auf mich zu, mit folgendem Satz: „Wissen Sie was Herr Quelle, es ist wirklich nicht zu fassen. Wenn Sie in Meetings mit Herrn [Name meines Klienten] gehen, müssen Sie vorbereitet sein, denn er ist es sicher. Wie er das in seinem Job macht, ist mir ein Rätsel“.

Wenn das kein Lob ist – und vielleicht ein Ansporn.

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„Five Minutes for Growth“ – Die Mandat Wachstums-Videoserie, Staffel 1 – Ab 13. Januar 2015 wöchentlich, dienstags ein etwa 5-minütiges Video zu persönlichem und unternehmerischen Wachstum. Eine Episode verpasst? Kein Problem, Links werden bereitgestellt. Zur Information und Registrierung klicken Sie hier. Die kostenfreie „Episode 0“ gibt es hier zu sehen.

CEO-Tipp des Monats September 2014: Die Rolle des CEOs im Marketing

3. September 2014/in CEO Tipp des Monats, CEO Tipp des Monats, CEO Tipp des Monats, CEO Tipp des Monats, CEO Tipp des Monats, CEO Tipp des Monats, CEO Tipp des Monats, CEO Tipp des Monats, CEO Tipp des Monats, Marketing

„Der CEO ist für alles verantwortlich“ ist ebenso unsinnig, wie „Marketing ist alles“ oder „Alles ist Marketing“. Aber ein wenig Wahrheit ist schon in all diesen Sätzen, ist der CEO doch letztlich derjenige, bei dem alle Fäden zusammenlaufen und selbst dann, wenn wir in Betracht ziehen, dass Vorstände und Geschäftsführungen kollegial als Gesamtorgan haften, kommt dem CEO schon eine besondere Rolle zu. Ebenso ist natürlich das Marketing als Funktion und als Prozess in vielen Geschäftsvorfällen präsent. Wenn wir die Wirkung des CEO in Sachen Marketing ein wenig präzisieren wollen, kommen wir auf drei Aspekte:

1. Der CEO braucht einen „heißen Draht“ zum Marketing-Verantwortlichen

Ganz unabhängig davon, ob der CEO einen Counterpart auf der Unternehmensführungsebene hat (was der Fall sein sollte!) oder nicht, ist der „heiße Draht“ zum Marketing unabdingbar, denn nur mit effektiven Austauschprozessen wird der CEO gewahr, was sich konzeptionell in puncto marktauftrittsbezogener Präsenz seines Unternehmens in eben diesem Unternehmen tut. Nur mit einem kurzen Weg zum Marketing ist der CEO in der Lage, einerseits Trends im Unternehmen aufzuspüren und andererseits eigene Gedanken hereinzugeben. Insofern ist ein Unternehmen, dessen CEO eine gewisse Marketing- (und auch Marken-) Affinität mitbringt, klar im Vorteil. Das gilt im Übrigen völlig unabhängig davon, ob wir von einem konsumentenorientierten Unternehmen oder von einem Großhandel, Zulieferer, Anlagenbauer sprechen. Ebenso wie die Liebe zum Verkauf gehört die Affinität zum Marketing zu den wesentlichen Anforderungen an einen hochwirksamen CEO.

Es muss zwischen „Marke“ und „Marketing“ differenziert werden

Überlassen Sie die Marke nicht dem Marketing, dies ist eine Forderung, mit der ich mir immer wieder Freunde mache – oder sagen wir besser, mit deren Hilfe sich Freunde und nicht-so-große-Freunde voneinander trennen. „Marke“ ist viel mehr als „Marketing“, wird im Marketing auch gerne für sich reklamiert, dann aber bunte Bildchen und Werbemaßnahmen reduziert, was wesentlich zu kurz gesprungen ist. Die Marke zu pflegen, ist hoheitliche Aufgabe der Unternehmensführung, hier leitend des CEOs, ganz unabhängig davon, welche Abteilungen sich im Unternehmen noch mit diesem Thema auseinandersetzen. „Marke“ bedeutet viel mehr, als nur Außenauftritt, Verkaufsförderung, etc. Auch dies gilt, ganz deutlich ausgesprochen, nicht nur für konsumentenorientierte Unternehmen. Ganz im Gegenteil: Insbesondere im B2B-Umfeld besteht erheblicher Nachholbedarf in Sachen Markenbildung und Markengestaltung, was wir auch in unseren Beratungsmandaten immer wieder pointieren.

Marketing benötigt klare Ziele

Marketing und Messbarkeit, dies sind zwei Begriffe, die sich wie Nordpol und Südpol wohl nie freiwillig begegnen werden. Gleichwohl muss – und dies sollte unter Leitung des CEOs aus unternehmerischer Gesamtsicht geschehen – sich das Marketing messbar machen lassen. Wie dies beispielhaft geschehen kann, habe ich unter anderem in meinem Standardwerk „Profitabel wachsen – Wie Sie interne Bremsen lösen und Ihrem Unternehmen neuen Schub geben“ im Kapitel über Marketing beschrieben. Die Zeit der Marketing-Abteilungen als letzte Insel der Glückseligkeit sind jedenfalls vorüber.

Kann der CEO all dies allein? Nein und daher gilt es für ihn, seine Kollegen in der Unternehmensführung ebenso für eine neue, verbindlichere, an den unternehmerischen Zielen ausgerichtete Evolutionsstufe des Marketings zu gewinnen, wie das Marketing selbst. Mit einer solchen offensiven Gewinnung haben wir sehr erfolgreiche Erfahrungen gemacht.

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

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CEO-Tipp des Monats März: Output statt Input

5. März 2014/in Strategie & Führung

„Resultate, Resultate, Resultate!“ – Die Botschaft, die auf der Führungskräfte-Konferenz ausgerufen wurde, war eindeutig: es mussten – richtig – Resultate her und zwar schnell.

Kommt Ihnen dieser Ruf nach Resultaten bekannt vor? Haben Sie als CEO auch schon häufig vergeblich versucht, Ihre Mannschaft davon zu überzeugen, dass es auf Ergebnisse ankommt und nicht so sehr auf das Verfahren, das zu diesen Ergebnissen führt? Haben Sie auch schon allzu häufig erlebt, dass Ihr Appell im Vakuum verhalte? Dann sind Sie in bester Gesellschaft, denn wieder einmal geht es nicht so sehr um die Erkenntnis, sondern um die Realisierung dessen, was mit der Erkenntnis verbunden ist.

1 Organisationsgestaltung
Fragen Sie bei nächster Gelegenheit Ihre Mitarbeiter einmal, wofür sie verantwortlich sind. Die Frage „Wofür sind Sie bei uns verantwortlich?“ führt regelhaft zu überraschenden Dialogen. Viele Mitarbeiter werden zunächst einmal darüber berichten, was sie den ganzen Tag und das ganze Jahr über tun und sie werden sich schwer damit tun, die tatsächliche Verantwortung herauszukristallisieren. Der Dialog darüber lohnt, denn entweder wurde dem Mitarbeiter seine Verantwortung in der Vergangenheit verdeutlicht und er hat sie nicht für sich reklamiert, oder dem Mitarbeiter wurde seine Verantwortung nicht hinreichend verdeutlicht, was einen weiteren Gesprächsbedarf anzeigt.

2 Führungsgespräche
„Welche Resultate haben sie seit unserem letzten Gespräch erzielt?“ – Dies ist eine Frage, die, regelhaft gestellt, den Fokus auf Ergebnisse lenkt und die Zeit spart, denn der Prozess, der zu den Resultaten geführt hat, ist im Nachhinein meist wenig relevant. Einzige Ausnahme: Sollen Verhaltensänderungen bewirkt werden, ist bereits jegliche vielversprechende Aktivität in diese Richtung zu würdigen.

3 Bewerbungen
Ergeht sich der Bewerber in langatmigen Ausführungen darüber, was er in der Vergangenheit getan hat oder fokussiert er sich darauf, was er in der Vergangenheit bewirkt hat? Stehen also Aktivitäten oder Resultate im Vordergrund? Manches Bewerbungsgespräch kann man auf diese Weise drastisch abkürzen, manches kann man sich gar sparen.

4 „Rückwärts rechnen“
Wenn Sie im Augenblick eine Initiative im Unternehmen laufen haben, die sich darauf fokussiert, ihre Abläufe, ihre Prozesse zu verbessern, wirken Sie unbedingt darauf hin, dass jeglicher Prozess stets vom Ende her betrachtet wird, bevor sich die Mannschaft darüber Gedanken macht, welche Aktivitäten in dem Prozess erforderlich sind. Dies ist eines der wirkungsvollsten Hilfsmittel in unseren Beratungsprojekten zur wachstumsorientierten Gestaltung von Geschäftsprozessen: Welches Resultat soll der Prozess erzielen? Was benötigt der Prozess, um starten zu können? Welches ist der kürzeste Weg zum Ergebnis? Sie meinen, das sei selbstverständlich? Mitnichten!

Denken Sie bei aller Resultatsorientierung an eines: das Wort „Resultat“ beinhaltet das Wort „Tat“. Wenn ein Ziel einmal festgelegt ist, kommt es darauf an, die richtigen Aktivitäten zu unternehmen, um den Weg zu diesem Ziel bestmöglich zu gehen. In der Gegenwart gestalten wir die Zukunft. Insofern sind die richtigen Handlungen sehr wohl entscheidend.

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

CEO Tipp des Monats Januar 2014: Der CEO – selbstbestimmt oder fremdgesteuert?

15. Januar 2014/in

Abgesehen davon, dass ich immer wieder höre, dass insbesondere CEOs nicht selten bis zu 40 Prozent ihrer Zeit damit verbringen, sich politisch intern abzusichern, weil irgendwer wieder irgendeine Initiative boykottiert, torpediert oder simpel ablehnt, oder weil jemand den Job des CEOs selbst gerne hätte, oder weil jemand einfach Unfrieden stiften möchte, höre ich auch immer wieder von CEOs, dass sie stark fremdgesteuert seien. Terminkalender füllen sich in dramatischer Geschwindigkeit, es bleibt kaum Raum um Luft zu holen, geschweige denn, substanziell nachzudenken. Jeder will irgendetwas, alles wird besonders cihtig gemacht, denn man weiß ja: Der CEO hat nur für sehr wichtige Dinge Zeit.

Hier ist Vorsicht geboten, denn der wesentliche Wert des CEOs liegt nicht darin, Entscheidungen zu treffen, die andere wesentlich fundierter treffen könnten. Er liegt auch nicht darin, dass unsinnige Compliance-Regeln im Unternehmen durchgeboxt werden. Schon gar nicht liegt der Wert des CEOs in gezielter Sacharbeit. Der wesentliche Wert eines guten CEOs liegt darin, dass er weiter denkt, dass er de Horizont des Unternehmens erweitert, dass er dafür Sorge trägt, dass das Unternehmen sich gezielt in neue Dimensionen traut. Dazu muss er natürlich sein Top-Management mitnehmen, damit es keine „not-invented-here“-Situation gibt, aber dafür muss er sich vor allem Zeit nehmen.

Ich bin – nicht nur konzeptionell, sondern auch durch meine Arbeit mit vielen Dutzend Geschäftsführern, Vorständen und Unternehmern bestätigt – davon überzeugt, dass der Grad der Selbstbestimmung, der Terminhoheit, der Gestaltungsfreiheit bei fast allen CEOs dramatisch erhöht werden kann. Sie müssen an einem Routinemeeting teilnehmen? Warum? Die erste Frage, nach der Frage „Ist ein Meeting für die Sache nötig?“ ist „Muss ich teilnehmen?“ Oft genug lautet die Antwort „Nein.“ Muss der Kalender so voll sein, meist ohne vernünftige Übergänge, die zumindest einmal erlauben, durchzuatmen? Nein.

Wenn Sie unter dem Eindruck von Fremdbestimmung leiden, behalten Sie im Kopf, dass Sie es sind, der diese Fremdbestimmung zulässt. Es gibt keine Sachzwänge, die Zwänge erlegen wir uns selbst auf. Wer, wenn nicht der CEO, kann über seinen Kalender frei bestimmen? Sie schöpfen Wert, wenn Sie das Unternehmen entwickeln, wenn Sie Talente entdecken und dafür sorgen, dass sie gefördert werden, wenn Sie Geschäftschancen sehen und ihre Nutzung sondieren lassen. Sie schöpfen Wert, wenn Sie sich mit Ihrer Top-Mannschaft einschließen und eine verbindliche Strategie beschließen, nebst begleitender Maßnahmen.

Lösen Sie sich von dem immer größer werdenden Kontrollwahn, ignorieren Sie unsinnige Meetinganfragen, streichen Sie Termine aus dem Kalender, besprechen Sie mit Ihrer Assistenz, was wirklich wichtig ist, sorgen Sie dafür, dass Sie unwichtige Dinge nicht in Ihren leistungsstärksten Zeiten tun.
Damit haben sie bereits einen großen Schritt getan. Beginnen Sie damit jetzt.

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