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CEO-Tipp des Monats März 2019: „Systemisches Denken – der CEO muss es vormachen“

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Das systemische Denken wird uns weder in der Schule noch in der Ausbildung und in der Regel auch nicht an der Hochschule vermittelt. Wir denken in Kausalketten, verwechseln Kausalität und Korrelation und ignorieren völlig, dass wir uns in komplexen Systemen bewegen, innerhalb derer jede unserer Handlungen – und Nicht-Handlungen – Auswirkungen in multiple Richtungen hat. Wohlgemerkt: Wir sprechen nicht von systematischem Denken, sondern von systemischem Denken, dies ist ein großer Unterschied.

Einer der deutschen Pioniere des systemischen Denkens, das auf „System Dynamics“ zurückgeht, war der viel zu früh verstorbene Frederic Vester. Vester hat immer wieder darauf hingewiesen, wie wichtig es ist, Systeme in ihrer Komplexität zu erkennen und – weil man sich sonst heillos verzettelt – trotzdem die Betrachtung von Auswirkungen des Handelns nicht in die Unendlichkeit zu betreiben, sondern das betrachtete System ab einer gewissen Stelle gedanklich abzuschneiden. Bereits zu Zeiten, zu denen PCs noch nicht recht leistungsfähig waren, hat Vester ein Computerprogramm entwickelt, mit dessen Hilfe man systemisches Denken erlernen konnte, ging es dort doch um die Balance zwischen Wohlstand, Industrieproduktion, Umweltbalance und so weiter. Dort wurde auch vermittelt, dass ein gewisser „Verbrauch“ von Umwelt möglich und nötig ist, solange sich dieser „Verbrauch“ wieder regenerieren lässt – zwei Aspekte, die heute gerne in Vergessenheit geraten.

Aus meiner Sicht ist Vesters Pendant in den USA der ebenso geniale Peter Senge, der in seinem bereits 1990 erschienen, fabelhaften Buch „Die Fünfte Disziplin“, das sich auf das Schaffen lernender Organisationen stützt, archetypische Systeme modelliert und mit iThink, einem Nachfolger von STELLA, eine Software nutzt, die geeignet ist, Systeme zu erstellen und zu verstehen.

Was hat dies nun mit profitablem Wachstum und der Rolle des CEO zu tun?

Eine Menge. Wie oft werden in Meetings Kausalitäten hergestellt, die bei genauem Hinsehen nicht haltbar sind? „Wir haben so wenig Umsatz gemacht, weil der Wettbewerber die Preise gesenkt hat.“ Tatsächlich? Vielleicht hat der Wettbewerber das Angebot verbreitert, eine Ausstellung renoviert, eine Werbekampagne gestartet oder einfach tolle neue Mitarbeiter.

Wie oft werden in Meetings Aktivitäten beschlossen, ohne die Seiteneffekte hinreichend diskutiert zu haben? „Wir machen das jetzt: Wir bringen das Produkt XY mit Druck in den Markt, machen eine Sonderkampagne, stellen neue Verkaufsunterlagen zusammen!“ Und was ist mit den anderen Produkten? Welche Seiteneffekte erzeugt die Tatsache, dass die Aufmerksamkeit voll auf das eine Produkt geht? Wie werden sich Kunden verhalten, die sich nicht für das Produkt interessieren, sich aber durch den Mangel an Aufmerksamkeit nicht mehr gut aufgehoben fühlen? Wie wird der Wettbewerb darauf reagieren? Ist die Lieferfähigkeit gesichert? Wie verhalten sich Lieferanten anderer Produkte, wenn dort weniger abgenommen wird? Was soll nach der Aktion geschehen? Alles unbeantwortete Fragen.

Als Vorsitzender der Geschäftsführung oder des Vorstandes ist es Ihre Aufgabe, Ihren Mitarbeitern zu helfen, in Systemen zu denken. Um es praktisch zu machen, sind hier drei wesentliche Fragen, die Sie in Bezug auf Entscheidungen zu wachstumsrelevanten Fragen immer wieder stellen können:

  1. Welche Seiteneffekte hat die Entscheidung auf Kunden, Wettbewerber, Lieferanten?
  2. Wie sind die Zusammenhänge zwischen Angebot, potenzieller Nachfrage und Lieferfähigkeit von Zulieferern? Welche Zyklen müssen wir berücksichtigen? Wie können wir Backlogs vermeiden?
  3. Welche Veränderung führt die Entscheidung bezüglich des wahrgenommenen Profils des Unternehmens bei den Kunden herbei?

Dies sind einfache Fragen, aber ihre Wirksamkeit ist erfahrungsgestützt. Probieren Sie es einmal aus.

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© 2019, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
© Bild: www.fotolia.com – yoki5270

Der #CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

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CEO-Tipp des Monats Oktober 2018: „Strategie und Vision: Die Lücke schließen“

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Das hätten wir geschafft! Endlich haben wir eine #Vision. Naja, genauer gesagt hatten wir die Vision ja schon „im Kopf“, aber endlich haben wir sie einmal formuliert. Noch besser: Wir haben auch eine #Strategie. Ja, klar, die hatten wir „eigentlich“ auch schon – richtig: im Kopf –, aber endlich haben wir auch diese Hausaufgabe erledigt und die Strategie nicht nur formuliert, sondern auch zu Papier gebracht. Gut sieht das aus. Die Mühe hat sich gelohnt.
Kommt Ihnen das bekannt vor? Kennen Sie das Gefühl, wenn die strategischen Hausaufgaben gemacht sind und man endlich auch den strategisch-formalen Rahmen geschaffen hat für das angestrebte #Wachstum?

„Strategie“ und „Vision“, diese Begriffe sind heute auch im #Mittelstand angekommen. Man wird längst nicht mehr als Berater schräg angeschaut, wenn das Gespräch auf die unternehmerische Zukunft kommt und über „Strategie“ oder gar „Vision“ gesprochen wird. Immer mehr mittelständische Unternehmen machen sich auf, um ihre Zukunft wesentlich präziser zu beschreiben als es in der Vergangenheit erfolgte. Das bedeutet nicht notwendigerweise eine Revolution, eine Evolution gegenüber der Strategie, die sich im Kopf der Eigentümer befindet, ist dies aber allemal, denn plötzlich werden Aspekte der Unternehmensführung transparent, nachvollziehbar, für einen ausgewählten Kreis geöffnet, Teile der Strategie sogar für alle Mitarbeiter.

Als wäre das nicht genug, wird auch die Vision mindestens in Teilen intern kommuniziert. Insgesamt entsteht ein reger Austausch über Aspekte, die hochrelevant für die Unternehmenszukunft sind.

Wenn … ja, wenn es soweit kommt. Nicht selten ist das Erarbeiten der Vision und der Strategie ein einmaliger Kraftakt und kaum ist diese Aufgabe erledigt, übertönen andere Aufgaben das Geschehen, der Umgang mit der Strategie und der Vision wird nicht zu Ende diskutiert, es wird nur selektiv und ungesteuert kommuniziert, im schlimmsten Fall entsteht ein Ahnungsgeflecht innerhalb des Unternehmens, das sich dadurch auszeichnet, dass jeder ahnt, was die Strategie bedeuten soll, aber dass niemand es verlässlich weiß. Initiativenverzettelung, purer Aktionismus, Projektitis sind mögliche Kollateralschäden.

Plötzlich gerät alles zur „Strategie“: IT-Strategie, Personalstrategie, Einkaufsstrategie, Vertriebsstrategie, Logistikstrategie. Dazu braucht man natürlich ein strategisches Controlling. Die Bereiche verselbstständigen sich und die Vision wartet vergeblich darauf, dass das Unternehmen ihr näher kommt.

Das aber war doch genau die Absicht: Eine Vision zu entwickeln, ein hochattraktives Bild einer erstrebenswerten Zukunft, zu der die Strategie führen soll. Von Verzetteln war nicht die Rede. Aber genau hier liegt der Kern der Wirksamkeit: Nicht nur das Erarbeiten und Formulieren der Vision und der Strategie muss mit einer hohen Disziplin geschehen, nein, es ist wie beim 100-Meter-Lauf: Man muss bis hinter die Ziellinie denken und das bedeutet, dass auch die Kommunikation, die Implementierung, der Umgang mit der Vision und der Strategie durchdacht wird, was zwingend zu einer #Wachstumsinitiative führen muss.

Unsere erfolgreichsten Klienten verfahren genau so. Sie schließen – oft zusammen mit uns – die Lücke zwischen Vision und Strategie und sie sind genau deshalb so erfolgreich.

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Lexikon des Chefwissens: „#Erfolg“

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Ob Unternehmensvision, Wachstumsstrategie, Prozessoptimierung oder Kostenführerschaft – gemeinsam mit dem Onlineportal „Die Deutsche Wirtschaft“ haben wir 17 Begriffe ausgewählt, die in besonderem Maße relevant sind, wenn es um das Schaffen von profitablen #Wachstum von innen heraus geht, in Kurzvideos erläutert und mit Beispielen versehen.

In maximal 3 Minuten erhalten Sie mindestens eine Begriffsdefinition – jedoch vor allem #Gedankenanstöße für das eigene Unternehmen, Gesprächsstoff für interne Arbeitstreffen und Austauschgespräche sowie #Umsetzungsimpulse für Ihr Team.

Klicken Sie auf das Bild, um die Episode „Erfolg“ anzusehen:

Episode 13: Erfolg

Und in der kommenden Woche?

Am nächsten Donnerstag erwartet Sie die Episode „Prozesslandschaft“.

Wenn Sie das heutige Thema vertiefen möchten, Anmerkungen oder Nachfragen haben, zögern Sie nicht, mich anzusprechen.

Ihr
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 334: Thinking Big

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Vor einigen Wochen war ich zu einem mehrtägigen Meeting in Boston und habe ein inhabergeführtes Unternehmen nahe Boston strategisch beraten. Irgendwo unterwegs in der Region begegnete mir ein Straßenschild, ein Werbeschild von Fiverr, einem Online-Marktplatz für Mikrodienstleistungen:

„Thinking big is just still thinking.“

Auf den Punkt gebracht. Wie oft reden wir mit unseren Klienten über die Umsetzung von Beschlossenem? Jeden Tag. Warum? Weil das beste strategische Konzept, das beste operationale Verbesserungsvorhaben nichts taugt, solange es nicht materialisiert wird. Natürlich raten wir unseren Klienten, groß zu denken und wir helfen auch kräftig dabei, aber viel wichtiger ist das Tun. Diejenigen, die mit uns arbeiten, werden immer wieder von uns hören, dass wir nicht gemeinsam die theoretisch oder akademisch beste Lösung suchen, sondern die Lösung, die sich das Unternehmen auch zutraut.

Jawohl, groß zu denken ist wichtig, aber dieses Denken erhält nur dann ein Stadium jenseits der intellektuellen Ertüchtigung, hat nur Chancen auf #Realisierung, wenn irgendwann ein „WIE“ folgt. Nicht zu früh, wohlgemerkt, denn dann redet man alles schnell wieder kaputt, aber irgendwann muss die „WIE“-Frage beantwortet werden. Den Zeitpunkt dafür zu finden, ist weniger eine Kunst als eine Frage der Erfahrung in der strategischen Arbeit, ebenso wie es eine Frage der Erfahrung ist, den richtigen Grad des „groß Denkens“ zu finden. Nicht selten werden wir genau dafür um Rat gefragt, haben wir diese Erfahrung aus fast 30 Jahren strategischer und operationaler Beratung.

„Groß denken, groß handeln“, das war immer die Devise, mit der wir bei unseren Klienten den größten #Erfolg hatten. Es geht um eine Lösung, die sich das Unternehmen zutraut. Lieber eine große Vision vor Augen und erste kleine – für das Unternehmen aber vielleicht bereits große – Schritte dahin definiert und gegangen, als monatelanges Herumeiern im Sinne eines geistigen Kraftakts mit fragwürdigem Ausgang. Kleine erste Erfolge auf dem Weg zur großen Vision sind enorm wichtig, auch um Zweifler und Zauderer ins Boot zu holen, denn – und nun bemühen wir ein Zitat von Leopold von Ranke:

„Nichts ist überzeugender als Erfolg.“

In diesem Sinne, auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Mandat Wachstums-#Wochenstart Nr. 320: „Das ist doch alles Theorie!“

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Mandat Wachstums-Wochenstart

Ich weiß nicht, wie oft ich den Satz „Das ist doch alles Theorie!“ mit und ohne Ausrufezeichen schon gehört habe. Hundertmal? Fünfhundertmal? Keine Ahnung, ich habe nicht mitgezählt. Der Satz ist mir als junger Berater Mitte der 1990er Jahre begegnet, weil mir unterstellt wurde, dass ich unerfahren sei – während ich schon mehr Unternehmen tief innen kennengelernt hatte, als alle Anwesenden im Raum zusammen. Er ist mir begegnet, als ich 2003 promoviert hatte, denn der Herr Doktor ist ja doch eher der Wissenschaftler und er ist mir – natürlich – häufig begegnet, seitdem ich 2012 zum Honorarprofessor berufen wurde. Natürlich funktioniert der Satz auch immer, denn gegenüber einem Berater kann man ihn immer wirksam vorbringen.

Variationen von „Das ist doch alles Theorie!“ sind übrigens „Das ist zu akademisch!“, „In der Praxis läuft das völlig anders!“ oder auch „Ja, auf dem Papier sieht das noch alles gut aus!“. Schön ist auch: „Wissen Sie, Herr Quelle, wir Praktiker sind ja ständig mit dem Markt konfrontiert. Da draußen sieht die Welt aber anders aus!“ – gerne genommen im Vertrieb.

Ich habe gelernt, Dinge im Business nicht persönlich zu nehmen und habe inzwischen Freude daran, zu erkennen, wann und von wem „Das ist doch alles Theorie“ oder relevante Variationen mir und uns gegenüber vorgetragen werden. Zwei Kernerkenntnisse: Es handelt sich erstens oft um eine aus Unsicherheit vorgetragene (Schutz-) Behauptung, mangelnde Selbstsicherheit habe ich häufig beobachtet und zweitens werden Menschen, die diesen Satz vortragen, nicht unsere Klienten, auch wenn sie eigentlich richtig viel von einer Zusammenarbeit hätten.

Diese Beobachtung habe ich umgemünzt und mich gefragt: Wie ticken unsere erfolgreichsten Klienten? Die Antwort ist einfach und die Wirkungserklärung liegt auf der Hand:

Unsere erfolgreichsten Klienten nutzen die Chance des externen Ratgebers, sie hören sich die Dinge an, die wir zu sagen und zu raten haben, sie denken über die Dinge nach, die wir zu fragen haben und sie sind uneitel genug zu erkennen, dass eine gemeinsame oder gar eine fremde Lösung besser sein kann, als die eigene. Unsere erfolgreichsten Klienten wissen, dass wir das Beste für sie im Sinn haben, nur unseren besten Rat geben und sie schneiden das ab, was sie (im Moment) nicht gebrauchen können – dazu ermutigen wir sie auch ausdrücklich. Unsere erfolgreichsten Klienten definieren das gemeinsame Arbeiten tatsächlich als ein Miteinander, nicht als ein Gegeneinander. Und: Unsere Auftraggeber, stets Geschäftsführer, Unternehmer oder Vorstände, machen im Unternehmen unmissverständlich deutlich, dass sie die Zusammenarbeit mit uns und das gegebenenfalls erforderliche Einbringen der eigenen Mannschaft ausdrücklich wünschen.

Unsere erfolgreichsten Klienten hören lieber zu, greifen am Markt an und arbeiten mit uns am Erfolg, während andere sich noch in Schutzbehauptungen und Verteidigung ergehen. „Das ist doch alles Theorie!“ habe ich von unseren erfolgreichsten Klienten – und vermutlich von all unseren Klienten – jedenfalls noch nicht gehört.

Auf eine gute Woche!

Ihr und Euer
Guido Quelle

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Entscheidungen treffen – auch im Erfolg

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Insbesondere Familienunternehmen betonen oft, dass es sie schon seit 75, 100, 150 Jahren oder gar noch länger gebe. Zwar zeugt dies von einem gewissen Erfolg in der Vergangenheit, für die Zukunft ist diese Aussage über die eigene lange Existenz aber wenig hilfreich. Lesen Sie hier kostenfrei weiter.

Dies ist ein Beitrag aus meiner monatlichen Wachstumskolumne im Schweizer KMU-Magazin. Mit herzlichem Dank an das KMU-Magazin für die Überlassung des PDFs.

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© 2018, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Erfolg und seine Kehrseite

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Banner Blogeintrag KMU-Magazin

Natürlich: Alle wollen erfolgreich sein. Der Wunsch ist aber noch lange kein Ziel. Abgesehen davon, dass „Erfolg“ für unterschiedliche Unternehmen unterschiedliche Ausprägungen hat, kann Erfolg auch eine Kehrseite haben. Lesen Sie hier kostenfrei weiter.

Dies ist ein Beitrag aus meiner monatlichen Wachstumskolumne im Schweizer KMU-Magazin. Mit herzlichem Dank an das KMU-Magazin für die Überlassung des PDFs.

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© 2017, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 170: Was erfolgreiche von weniger erfolgreichen Menschen unterscheidet

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Mandat Wachstums-WochenstartBevor es jetzt losgeht mit „Man kann das doch nicht pauschalisieren“, „Was heißt eigentlich Erfolg?“, „Das ist zu einfach“: Ja, auf die Frage was erfolgreiche von weniger erfolgreichen Menschen unterscheidet, gibt es Dutzende von Sichtweisen. Aber, dies ist mein Blog und wie immer gilt: Sie können anderer Meinung sein und Sie können andere Erfahrungen haben. Hier ist meine:

Der Kern-Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Menschen ist deren Reaktion auf eingetretene Ereignisse.

Die Art und Weise, wie Menschen mit einer eingetretenen Siutation umgehen, entscheidet maßgeblich darüber, wie erfolgreich diese Menschen sind. Mit „Erfolg“ meine ich in diesem Zusammenhang nicht notwendigerweise wirtschaftlichen Erfolg, wobei dieser durchaus inkludiert ist, sondern vor allem „erfolgreich auf ihrem Weg“. Weniger erfolgreiche Menschen beklagen eine eingetretene Situation eingehend und finden auch hinreichend viele Gründe, warum dieses Beklagen erstens gerechtfertigt und zweitens noch lange nicht beendet ist, während erfolgreiche Menschen eine eingetretene Situation möglicherweise auch beklagen, aber dann damit zeitnah abschließen und sich mit ihren (neuen) Handlungsoptionen in ihrem neuen Handlungsrahmen beschäftigen.

Mögen manche meinen, das sei vernunftlastig. Ich finde, es ist lebenswichtig.

Ein Nachsatz sei erlaubt, denn nicht nur bei negativen Überraschungen, sondern auch in besonders auf den ersten Blick positiv anmutenden Situationen gilt dies entsprechend: Wer sich zu schnell mit seinem Erfolg arrangiert, läuft eher Gefahr, vom Misserfolg überrascht zu werden, als derjenige, der weiß, dass Erfolg stets er-folgt, also eine Folge konsequenten Handelns und Bewegens ist.

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Jede Woche ein Wachstumsimpuls per Video: „Five Minutes for Growth“ – Die Mandat Wachstums-Videoserie, Staffel 1
Ausverkauft, Warteliste12. Internationales Marken-Kolloquium im Kloster Seeon: Sichern Sie sich bereits heute einen der streng limitierten Plätze für 2016: E-Mail an mich.

© 2015, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.
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Mandat Wachstums-Wochenstart #96: „Das ist aber schlimm!“

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Der erste Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Menschen wird durch das Wörtchen „so“ deutlich (siehe Mandat Wachstums-Wochenstart #95), der zweite wesentliche Unterschied besteht in der Reaktion von Menschen auf eingetretene Ereignisse.

Eine Situation ist, wie sie ist. Der Umgang mit der Situation bestimmt darüber, wie erfolgreich ein Mensch ist. Ich meine damit natürlich nicht ausschließlich wirtschaftlichen Erfolg, sondern ganzheitlichen.

Eine Lieferung fällt aus. „Das ist aber schlimm!“ – Der Eine regt sich furchtbar auf, macht den Lieferanten „rund“, sucht Schuldige im Unternehmen und beklagt den Umsatzausfall. Der Andere versucht, eine Lösung zu finden, spricht mit Kunden, sucht interne Rettungsmöglichkeiten und versucht – wenn das alles erledigt ist – diesen Fehler für die Zukunft abzustellen.

Ein großer Kunde geht verloren. „Das ist aber schlimm!“ – Der Eine nutzt dies als Rechtfertigung dafür, dass die Jahresziele in den Wind geschrieben werden können, der Andere versucht, mit dem Kunden zu sprechen,  neue Kunden aufzubauen, weil nun Kapazitäten vorhanden sind, spricht mit der Bank darüber, dass die Linien möglicherweise ein wenig erhöht werden müssen und nutzt die Chance, sich am Markt noch besser zu positionieren.

Probleme lösen statt über Situationen zu lamentieren. So kann man die Unterschiede in der Haltung zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Menschen wohl am besten beschreiben.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Mandat Wachstums-Wochenstart #95: „Das geht bei uns nicht!“

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Es gibt zwei wesentliche Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Menschen. In diesem Wachstums-Wochenstart und in dem der kommenden Woche werden die beiden Unterschiede deutlich.

„Das geht bei uns nicht!“

Bei diesem Satz treten bei mir zwei Dinge ein: Kopfschütteln und Bedauern. Wie häufig höre ich diesen Satz: „Das ist ja schön und gut, Herr Quelle, aber …“ (das „aber“ berwirkt eine Negierung des zuvor Gesagten) „… das geht bei uns nicht!“ Ausrufezeichen. Diskussion beendet. Die Steigerung davon ist „Das kann nicht funktionieren!“, Varianten sind „Das ist ja theoretisch richtig, aber wir sind ja hier Praktiker“ oder „Das ist alles zu wissenschaftlich“.

Ich habe mit Mandat schon vielen Unternehmen dabei geholfen, Preise oder Honorare zu erhöhen, Leistungen zu kreieren, die zuvor undenkbar waren, Millionen und Abermillionen Euro an Schnittstellen zwischen Prozessen zu bergen, Wachstumsprojekte in einem Viertel der geplanten Zeit durchzuführen, Wachstumsstrategien zu schaffen, die unsere Klienten in eine neue Liga katapultierten. Da kommt ein „Das geht bei uns nicht!“ schräg.

Der erste Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Menschen und Unternehmen ist durch das Wörtchen „so“ gekennzeichnet. „Das geht bei uns so nicht“ ist legitim und eröffnet die Diskussion. Vieles von dem, was ich von unseren US-Kollegen mitbekomme, funktioniert in Europa so nicht, aber wir transferieren eine gute Idee dann eben in den europäischen Markt. Wo ist das Problem?

Erfolgreiche Menschen überlegen, wie eine gute Idee auf eine andere, angepasste Art und Weise realisiert werden kann. Weniger erfolgreiche Menschen bewerten dieselbe Idee als Unsinn.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.