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Wegen guter Führung gewachsen

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Wegen guter Führung gewachsen: Guido Quelle beleuchtet die Anforderungen an Führungskräfte auf dem Weg zu profitablem Wachstum

Dortmund, 17. April 2013

„Unternehmenswachstum ist kein Projekt, sondern ein Prozess – den es zu führen gilt“, machte Wachstumsexperte Prof. Dr. Guido Quelle in der dritten Mandat-Telekonferenz des Jahres deutlich. Die etablierte Telekonferenz-Reihe steht 2013 unter dem Titel „Formel Eins statt Linienbus – neun Bausteine für profitables Wachstum“. Am Montag zeigte der Geschäftsführer der Dortmunder Mandat Managementberatung in fünf Aspekten, worauf es bei hoher Führungsqualität ankommt, damit sie das Wachstum tatsächlich fördert.

1. Eine Führungskraft ist Vorbild, ob sie es will oder nicht.

Jeden Tag werden Führungskräfte von ihren Mitarbeitern gesehen. Ihr Verhalten wird kommentiert, bewertet und – wenn es zum Erfolg führt – kopiert. Was die Führungskraft erfolgreich tut, muss schließlich richtig sein. Dieses Kopieren führt dazu, dass in Unternehmen und Organisationen häufig durchgängige Verhaltensmuster zu beobachten sind. Wachstumsorientierte Unternehmen wissen dies und handeln danach: Sie stimmen ihre Führungsprinzipien sorgfältig ab und verfolgen deren Umsetzung aufmerksam.

2. Führen bedeutet Vorangehen.

Was ein Unternehmen nicht gebrauchen kann, ist eine Führungskraft, die nur den Weg beschreibt und ansonsten am Schreibtisch gemütlich auf die Rückkehr der Mitarbeiter wartet. Vielmehr muss sie vorangehen, im wahren Sinne des Wortes führen. In wachstumsorientierten Unternehmen wird ein Voranschreiten der Führungskräfte nicht nur gefördert, sondern es wird gefordert.

Es stehen schwierige Verhandlungen an? Voranschreitende Führungskräfte übernehmen die Initiative. Unangenehme Kundenreklamationsgespräche sind zu führen? Voranschreitende Führungskräfte scheuen sich nicht, diese Dialoge zu führen und daraus möglicherweise neue Geschäftschancen zu kreieren. Es besteht ein krankheitsbedingter Personalengpass? Voranschreitende Führungskräfte können, wohlgemerkt temporär, operative Arbeiten außerhalb ihres Aufgabengebiets übernehmen und sind sich dazu nicht zu fein.

Hat eine voranschreitende Führungskraft gezeigt, dass sie auch operativ handeln kann und dass sie, wenn sie zu Veränderungen aufruft, ohne Zögern vorangeht, ist ihr der Respekt nahezu nicht mehr zu nehmen.

3. Eine Führungskraft führt aus der Situation heraus.

Den „richtigen“ Führungsstil gibt es nicht. Schließlich durchläuft ein Unternehmen unterschiedlichste Phasen und Situationen, durch Käuferverhalten, Liquidität, Marktbedingungen, Innovationszyklus von Produkten und Dienstleistungen und vieles mehr geprägt. Ein einziger Führungsstil kann dem nicht gerecht werden. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, den Führungsstil zu praktizieren, der die Situation bestmöglich unterstützt.

In der Phase starken Wachstums beispielsweise ist ein visionärer und gleichwohl ordnender Führungsstil gefragt: die Leinen loslassen, den Markt bestmöglich versorgen, weitere Innovationen anstoßen und dafür Sorge tragen, dass Organisation und Prozesse nachgezogen werden. In der Phase eines starken Abschwungs, im Turn-Around bedarf es einer wesentlich stärkeren direkten Einwirkung der obersten Führung, unter Einbezug der internen Potenziale: Wenn es brennt, muss einer direkt sagen, wo es lang gehen soll. Bei einer nahen oder vorhandenen Stagnation ist ein aufrüttelnder Führungsstil erforderlich, dass Planen und Handeln notwendig wird, obwohl doch eigentlich alles gut läuft.

4. Führen durch Überzeugen: Eine Führungskraft zeigt dem Mitarbeiter, worin der Nutzen seines Handelns liegt.

Wachstumsorientierte Führung respektiert, dass für viele Mitarbeiter ein aktueller, möglicherweise nicht optimaler, aber sicherer Zustand erstrebenswerter erscheint, als eine neue, möglicherweise positivere, aber unsichere Situation. Führen durch Überzeugen setzt auf die Beantwortung der Frage „Was ist für mich drin?“ aus Sicht der Mitarbeiter. Menschen verändern sich in der Regel dann, wenn sie einen Nutzen von der Veränderung haben und wenn die Wahrscheinlichkeit des Eintretens dieses Nutzens möglichst hoch ist. Die anfangs investierte Zeit für Gespräche über den Nutzen bestimmter Aktivitäten und Veränderungen rechnet sich stets, weil sie später nicht in Korrekturen investiert werden muss.

5. Eine zukunftsorientierte Karriereplanung schafft die Gleichberechtigung von Personalführung und Fachführung.

Im Unterschied zu klassischen Karrieren setzt wachstumsorientierte Führung auf eine ausgewogene Balance von Karrierewegen in Mitarbeiterführung und Expertentum – eine Karriere soll nicht mehr davon abhängen, wie viele Mitarbeiter man unter sich hat und wie hoch das verantwortete Budget ist.
Es mag für viele Unternehmen unbequem sein, Traditionelles auf den Kopf zu stellen, mit Titeln und Positionsbezeichnungen aufzuräumen und auch das Vergütungssystem zu justieren. Jedoch bedeutet wachstums- und damit zukunftsorientierte Führung auch eines: Das Erkennen und Fördern von Talenten und nicht das Pressen von Personen in ein Schema. „Schließlich sollte im Kampf um Talente die Gefahr, durch eingefahrene Karrieresysteme einen enorm fähigen Fachexperten zu verlieren und eine unfähige Führungskraft zu gewinnen, Ansporn genug sein“, konstatiert Guido Quelle zum Ende der vierten Telekonferenz. „Auch wenn dies viele Personalabteilungen noch lernen müssen. Am besten von der Unternehmensführung.“

Die nächste Mandat-Telekonferenz am 13. Mai 2013 fokussiert „Die Straße: Pfeilschnelle Prozesse“. Die Impulsvorträge am Telefon – aktuell mit mehr als 250 Teilnehmern – richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Mehr Informationen zu den diesjährigen Telekonferenzen „Formel Eins statt Linienbus – neun Bausteine für profitables Wachstum“ unter /menu/produkte/telekonferenzen/

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Abdruck/Verwendung frei. Foto Prof. Dr. Guido Quelle ( © Mandat Managementberatung) unter /menu/presse-raum/photos-und-downloads/fotos-prof-dr-guido-quelle/

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Prof. Dr. Guido Quelle ist seit mehr als 20 Jahren Unternehmer. Als Berater, Autor, Redner und Experte für profitables Wachstum unterstützt er aktive Unternehmenslenker dabei, ihre Unternehmen auf nachhaltiges Wachstum zu trimmen. Der geschäftsführende Gesellschafter der Mandat Managementberatung hat mehr als 300 Fachartikel und elf Bücher geschrieben und herausgegeben, zuletzt „Profitable Growth: Release Internal Growth Brakes and Bring Your Company to the Next Level“ (Springer, 2012). Die deutsche Fassung „Profitabel

Ottos Online-Offensive

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Glaubt man den einschlägigen Verlautbarungen, investiert Otto etwa 300 Mio. Euro in eine noch nicht gekannte Online Offensive. Offenbar ist dem Versender nicht entgangen, dass es nicht nur möglich ist, mit einem richtigen Geschäftsmodell Geld zu verdienen, sondern es ist auch aufgefallen, dass sich mit einem coolen Image der Markenwert erheblich steigern lässt – begleitet durch eine drastische Attraktivitätssteigerung des Unternehmens für High Potentials.

Wir dürfen gespannt sein, ob sich das Investment – wenn die Gerüchte denn stimmen – auch rechnen wird, denn um 300 Mio. Euro zu verdienen, sind selbst bei einer Traumrendite im Handel von 10 Prozent 3 Mrd. Euro Umsatz notwendig. Wohlgemerkt: Damit ist nur das oben genannte Investment zurück in der Kasse. Persönlich bin ich zuversichtlich, dass Otto einen guten Wurf landen wird. Die Frage, die sich stellt ist allerdings: Wie behauptet sich dieser Wurf auf der Langstrecke gegen den Wettbewerb, der ja nun auch nicht schläft? Zalandao, Amazon, …, zählen Sie weitere auf, sind nicht eben als Schlafmützen und die dem Vernehmen nach vornehmlich umworbene Zielgruppe „jung“ und „weiblich“ ist nicht für ihre Online-Marken-Loyalität bekannt.

Was ist zu tun?

  • Wenn Otto aus dem Investment tatsächlich ein tragfähiges Modell entwickeln will, dann ist es bereits jetzt in der Konzeptionsphase erforderlich, sich die richtigen Mitarbeiter und vor allem Top-Führungskräfte zu sichern und nicht von Kündigungsfristen und Wohlwollen abhängig zu sein.
  • Otto muss überdies Sorge dafür tragen, dass das Geschäftsmodell auf einem guten Fundament steht, das nicht ausschließlich von der Eigenkreativität einzelner Genies abhängig ist. Derartige Modelle gab es nämlich schon zu viele und sie sind entweder verschwunden, oder sie kämpfen permanent um neue Genies (z. B. in der Modebranche gängig), oder es ist ihnen gelungen, Routinen einzuziehen, die es erlauben, dass das Unternehmen systemisch – und nicht nur systematisch – funktioniert (ob Apple dies geschafft hat, wird sich zeigen).
  • Otto muss zwingend einen Innovationsprozess aufsetzen, der die Marke „hip“ hält. Dieser Prozess kann nicht vollständig im Detail vorausgeplant werdne, daher bedarf es der Routinen, die sicherstellen, dass die Innovation Raum erhält.

All dies sind Herausforderungen, mit denen wir uns in unseren Beratungsmandaten zu profitablem Wachstum regelhaft mit unseren Klienten auseinandersetzen. Wir wünschen Otto viel Erfolg!

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart #51: Lösen Sie den Konflikt

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Ihr Fokus in dieser Woche: Lösen Sie den zentralen Konflikt.

Wenn Sie sich derzeit in keinem Konflikt befinden, können Sie diesen Blogpost überspringen. Die meisten von uns haben aber den einen oder anderen Konflikt, der schwelt, offen in der Welt ist, oder sich gar versteckt, aber gleichwohl existiert.

Nehmen Sie sich in dieser Woche Zeit dafür, den Konflikt aus der Welt zu schaffen. Dazu ist es erst einmal erforderlich, dass die konfligierenden Parteien einig darüber sind, dass ein Konflikt existiert, anderenfalls kann man ihn ja auch nicht lösen. Das Adressieren und Aussprechen des Konflikts ist der erste Schritt zu dessen Lösung. Versuchen Sie, dass beide Parteien gewinnend aus dem Konflikt herausgehen. Dann ist Ihnen der Respekt sicher.

Im Übrigen: Man entscheidet aktiv, ob man an einem Konflikt teilnimmt, oder nicht. Also kann man auch aktiv entscheiden, dass man gar nicht Teil eines Konfliktes ist. „Ich bin nicht Teil dieses Konfliktes“ ist ein gutes Statement. Also: Lösen Sie Ihren zentralen Konflikt oder steigen Sie einfach aus.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

10. Internationales Marken-Kolloquium: Programmversand gestartet

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Was haben der ADAC, AMERICAN EXPRESS, BOCONCEPT, DYSON, FREENET, SIXT und STEIFF gemeinsam?
Sie alle werden uns von Top-Vertretern der Unternehmens- (bzw. Verbands-) Führung auf dem 10. Internationalen Marken-Kolloquium näher gebracht.

  • ADAC: Dr. August Markl, 1. Vizepräsident des ADAC e. V., München erlaubt uns einen Blick auf den zweitgrößten Automobilclub der Welt, dessen höchstes Gut die Marke ist.
  • AMERICAN EXPRESS: Thomas Nau, Vice President und General Manager der American Express Services Europe Ltd. wird uns in seinem Vortrag zeigen, wie faszinierend die Marke „Amex“ ist und wie sie stets auf der Höhe der Zeit bleibt.
  • BOCONCEPT: Torben Paulin, CEO der BoConcept A/S, Denmark. Das Unternehmen, seit 1952 am Markt, ist mit seinem Ansatz des konsequent Minimalen einer der angesagtesten Möbelhersteller. Paulins Vortrag (bemerkenswerterweise in deutscher Sprache): „Marke mit Minimum – aber trotzdem international“.
  • DYSON: Alexander C. Schmidt, Geschäftsführer der Dyson GmbH. wird uns in seinem Vortrag zeigen, was Dyson tut, um nicht nur auf der Höhe der Zeit zu sein, sondern die Höhe der Zeit in seinem Markt selbst zu definieren.
  • FREENET: Christoph Vilanek, Vorsitzender des Vorstandes der freenet AG wird zeigen, was es bedeutet, einen Mobilfunkanbieter zum Spezialhändler von ‚Digital Lifestyle Produkten zu entwickeln.
  • SIXT: Erich Sixt, Vorsitzender des Vorstandes der Sixt AG. Wer Erich Sixt kennt, weiß, dass hier eine Rede entstehen wird, die die Zuhörer in den Bann zieht: „Sixt – vom Familienunternehmen zum Global Player“ wird das Thema seines Vortrags sein.
    STEIFF: Martin Hampe, Alleingeschäftsführer der Steiff Beteiligungs-GmbH wird uns zeigen, was ein mehr als 130 Jahre altes Unternehmen tun muss, um „mit dem Knopf im Ohr“ auf der Höhe der Zeit zu bleiben.

Das aktuelle Programm gibt es hier zum Download oder auf der Website des Internationalen Marken-Kolloquiums. Der Programmversand ist gestartet und es gibt nur eine limitierte Platzanzahl.

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(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Die Unternehmensführung als Team?

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Der Begriff „Team“ wird immer wieder bemüht. Leider führt dieses Bemühen nicht unbedingt zu einer besseren Begriffsverwendung. „Team“ ist einer dieser Begriffe, die inflationär verwendet werden und sich dadurch abgenutzt haben. Der Gipfel: Das „Vorstandsteam“ oder „Geschäftsführungsteam“.

Ich glaube nicht an Teams auf der Ebene der Unternehmensführung. Teams an der Spitze sind ein Mythos. Die Charaktere sind meist ausgeprägt, viele Unternehmenslenker sind auf Basis ihrer Durchsetzungsstärke auf die Position gekommen und alles andere als Teamplayer. Erkennbar ist dies auch daran, dass viele Unternehmensführer berichten, dass sie einen großen Teil ihrer Zeit mit „Politik“ verbringen. Meint: Sie benötigen eine Menge Zeit, ihre Position abzusichern. Das mag man nun mögen, oder nicht und das mag auch in unterschiedlichen Unternehmen unterschiedlich ausgeprägt sein, aber ein Funke Wahrheit wird daran sein, denn sonst würde man es nicht wiederholt zu Gehör bekommen.

Meine Erfahrung aus mehr als 20 Jahren Managementberatung zeigt überdies, dass Teams an der Unternehmensspitze gar nicht erforderlich sind. Es genügt völlig, sich auf ein gemeinsames Wertegerüst, auf gemeinsame Ziele und eine gemeinsame Arbeitsweise zu einigen, um dann, jeder seinen Stärken gemäß, gemeinsam dafür Sorge zu tragen, dass sich das gemeinsam zu führende Unternehmen bestens entwickelt. Ein „Team“ muss die Unternehmensführung dabei gar nicht sein. Sie muss nur geschlossen auftreten und stets vor unterschiedlichen Zielgruppen inhaltlich das Gleiche sagen und entsprechend konsistent handeln. Der Beirat oder der Aufsichtsrat sollte schnellstens sanktionieren, wenn ein Mitglied der Unternehmensführung sich außerhalb der Leitplanken bewegt, aber Teambildungsmaßnahmen auf Ebene der Unternehmensführung sind ebenso unnötig, wie deplatziert.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wie sprechen Sie mit Ihren Kunden?

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Viele Unternehmen bemängeln, dass Kunden kein Verständnis für die Probleme des Unternehmens haben. Ich habe Nachrichten für diese Unternehmen: Kunden müssen gar kein Verständnis für die Probleme der Unternehmen haben. Unternehmen müssen die Kunden verstehen und sie müssen klar und deutlich kommunizieren. Umständliche Erläuterungen, warum etwas nicht wie verabredet funktioniert hat, sind ebenso langweilig wie unnötig. Ein Kunde ist an einem Resultat interessiert. Er ist daran interessiert, dass ein Versprechen eingehalten wird – übrigens ein Merkmal einer Marke: Versprochenes einzuhalten.

Dabei ist das umständliche Erläutern von Missständen oder das Erfinden von Notlügen oder gar das Verschieben der „Schuld“ auf den Kunden (siehe meine entsprechende Rubrik „Ich habe keine Schuld und Recht habe ich auch“ auf diesem Blog) nur das Eine. Die unverständliche Kommunikation geht ja wesentlich über die persönliche Kommunikation hinaus – zum Beispiel im Internet:

„Error 404 – Page not found“ ist nur eine der bekannteren Fehlermeldungen. Ich erhielt kürzlich folgende, bei dem Versuch, einem Link auf der Lufthansa Homepage zu folgen: „Error 400: EJPSD0020E: Das URL-Cookie der WAS-Anforderung wurde nicht gefunden. Entweder sind im verwendeten Browser keine Cookies aktiviert oder das Servlet wird direkt aufgerufen.“ Alles klar? Das alles als einzige Zeile in einem sonst leeren Browserfenster. Keine weitere Aktion.

Wie stellen Sie sicher, dass Sie mit Ihren Kunden richtig sprechen?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart #50: Verzichten Sie auf Feedback

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Ihr Fokus in dieser Woche: Lehnen Sie Feedback ab.

Feedback ist dann etwas Gutes, wenn es von Personen kommt, die kein persönliches Interesse daran haben, ob Sie sich nach dem Feedback verändern, oder nicht. Dies sind vertraute Personen, von denen Sie auch aktiv Feedback erwarten. Das meiste Feedback, das wir erhalten, stammt aber von Personen, die ein Interesse an einer spezifischen Lösung in ihrem Interesse und nicht in IHREM Interesse haben. Daher ist es wertlos und kostet nur Ihre Zeit.

Ihr Fokus daher in dieser Woche: Lehnen Sie Feedback von Personen, von denen Sie kein Feedback benötigen, konsequent ab. „Darf ich Ihnen dazu Feedback geben?“ „Danke. Aber: Nein, danke.“

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Politik und Wachstum

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Jeder Bauer weiß, dass die Kuh erst Gras benötigt, bevor sie Milch gibt. Jeder Unternehmer weiß, dass es eines Investments bedarf, damit Wachstum möglich wird. Wie sagte mir Horst Trimborn, ehemaliger Vorsitzender des Vorstandes der Andreae-Noris Zahn AG (heute ein Mitglied der Alliance Boots Gruppe) in einem Gespräch im Rahmen der Mandat Telekonferenz-Serie „Dimensionen des Wachstums“? „Wachstum muss Geld kosten, damit es Geld bringt.“ (Link führt zur Presseinformation als PDF)

Was für Unternehmen gilt, gilt ausdrücklich nicht für die Politik. Es ist nicht Aufgabe der Politik, Geld auszugeben, um für Wachstum zu sorgen. Es ist nicht Aufgabe des Staates, direkt für Beschäftigung zu sorgen. Es ist Aufgabe der Politik und des Staates, dafür Sorge zu tragen, dass die private Wirtschaft die Rahmenbedingungen vorfindet, die dazu genutzt werden können, für Wachstum und für Beschäftigung zu sorgen. Einmischungen des Staates in diesen Prozess müssen so gering wie möglich gehalten werden.

Bei der ständigen Diskussion darüber, was die Politik, was der Staat seinen Bürgern (insbesondere in Wahlzeiten seinen Wählern) Gutes tun werde und dass der Staat für Wachstum sorgen müsse, ist zuviel Eigennutz der handelnden Personen im Spiel. Ebenso im Spiel ist Misstrauen gegenüber uns Unternehmern, dass wir tatsächlich zum Wohle des Ganzen für Wachstum sorgen würden. Liebe Politiker, die Sie den Staat als Wachstumsmotor sehen: Schauen Sie einmal auf die Finanzen der weitaus meisten Unternehmen und stellen Sie bitte fest, dass Gewinne regelhaft reinvestiert werden, um weiteres Prosperieren zu gewährleisten. Zum Wohle aller.

Wachstum ist mehr als „Mehr des Gleichen“. Somit brauchen wir auch nicht mehr Intervention des Staates, sondern – richtig: weniger.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO Tipp des Monats April 2013: Kanalisieren Sie die Energie

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Eine der unsinnigsten Forderungen, die ich kenne, ist die, von einem Menschen oder einem Team „120 Prozent“ zu fordern. Was mathematisch nicht funktioniert, macht auch im Business keinen Sinn. Man kann wohl für morgen 120 Prozent von heute fordern, was bedeutet, dass man sich um 20 Prozent steigern müsse, aber regelhaft zu fordern 120 Prozent zu geben, ist Unsinn, erreicht die Menschen nicht und zieht eher Energie ab, als dass es Energie freisetzt.

Wir alle haben an jedem gegebenen Tag 100 Prozent Energie zur Verfügung. Sind wir guter Dinge, sind diese 100 Prozent betragsmäßig höher, als wenn wir uns mit einer Erkältung ins Büro schleppen, aber es sind an jedem Tag 100 Prozent – nicht mehr, aber auch nicht weniger. Die Frage, die sich stellt, ist, wie diese Energie geeignet kanalisiert werden kann, damit sie auch ihre Wirkung erzielt und man sich am Ende des Tages nicht fragt, wo die ganze Energie denn geblieben ist. Hier sind drei Tipps:

1        Konzentration

Konzentrieren Sie sich auf wenige Dinge, die Sie tatsächlich spürbar voranbringen.

Dies ist doppeldeutig und auch ebenso gemeint: Einerseits müssen Sie die Dinge spürbar voranbringen können und andererseits müssen die Dinge geeignet sein, Sie spürbar in Ihrer Entwicklung, Stimmung, Erkenntnis voranzubringen. Beschäftigen Sie sich also mit wenigen Themen, statt mit vielen. Natürlich haben Sie mehr als drei oder fünf Themen, mit denen Sie sich auseinandersetzen müssen oder wollen, aber: Alles zu seiner Zeit und nicht zugleich. Fokus bringt Energie auf die Themen. Beschäftigen Sie sich dabei mit Themen, die nach vorne gerichtet sind und weniger mit Themen, die nach hinten gerichtet sind.

2        Negative Energie ummünzen

Ein amerikanischer Kollege von mir, Chad Barr, erwähnte einmal, dass er erkannt habe, dass Ärger ihn noch mehr verärgere, je länger die Beschäftigung mit diesem Ärger dauere. Stattdessen, so Chad, habe er gelernt, die Energie, die in dem Ärger steckt, für etwas Produktives zu nutzen, wie zum Beispiel das Verfassen eines Fachartikels. Zuerst habe ich den Kopf geschüttelt, aber die – zugegeben „pseudo-mathematische“ – Betrachtung zeigt: Betragsmäßig ist die Energie gleich, unabhängig davon, ob Sie sich freuen oder ob Sie sich ärgern. Die Kunst besteht also darin, diesen Energiebetrag zu nutzen und umzumünzen. Funktioniert das immer? Nein, aber wenn es auch nur einmal funktioniert, ist das schon besser, als sich weiter zu ärgern.

3        Aufmerksamkeit

Dieser dritte Tipp korrespondiert unmittelbar mit dem ersten, denn Aufmerksamkeit lässt sich besser fokussieren, wenn Sie sich mit wenigen, als mit vielen Themen zugleich auseinandersetzen. Aufmerksamkeit ist aber etwas, das eine hohe Energie entfacht. Haben Sie nicht auch schon einmal gemerkt, dass ein ausgerufenes, konsequent verfolgtes Ziel die Aufmerksamkeit der gesamten Mannschaft auf das Erreichen dieses Ziels gelenkt und letztlich zur Erreichung desselben geführt hat? Bitte sehr, Beleg erbracht.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Mandat Growthletter Nr. 76 „Energie“ erschienen

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Gestern ist die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters erschienen. Fokusthema: „Energie“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Der Mandat Growthletter adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

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  • Internationales Marken-Kolloquium
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(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH