Schlagwortarchiv für: Guido Quelle

Nespresso: Marke, Convenience und die Wirkung auf den Preis

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Dass es Nestlé gelungen ist, mit Nespresso eine grandiose Erfolgsstory zu erzeugen, ist hinlänglich bekannt. Heute schauen wir einmal auf die Auswirkungen einer starken Marke sowie der geschaffenen Convenience auf den Preis und den, in diesem Falle unvermeidlichen, Gewinn.

Also, bitte: Die Rechner gezückt.

  • Nach einer ausgeprochenen Hausse am Kaffeemarkt seit Jahresbeginn 2014 liegt der aktuelle Preis pro Kilogramm Kaffeebohnen am Rohstoffmarkt heute (14.03.2014) bei etwa 3,18 Euro. (1,44 Euro pro Pfund (lb.), 1 Pfund (lb.) = ca. 453 Gramm)
  • Tchibos „Feine Milde“ wird heute (14.03.2014) auf der Tchibo-Homepage als Aktion beworben: 7,48 pro Kilogramm.
  • Der „New York“-Kaffee, den wir bei Mandat beziehen: ca. 30 Euro pro Kilogramm.

Nun zu Nespresso:

  • Eine Kapsel kostet ca. 37-39 Cent.
  • In einer Kapsel befinden sich ca. fünf Gramm. 200 Kapseln ergeben also ein Kilogramm.
  • Macht nach Adam Riese 74-78 Euro pro Kilogramm Kaffee = Faktor 10 verglichen mit dem Tchibo-Angebot und immer noch Faktor 2,5 zum „New York“-Kaffee.
  • Anders gerechnet: Für den Preis von einer „Nespresso-Stange“ (10 Kapseln) in Deutschland gibt es in Südamerika mehr als ein Kilogramm Rohkaffee zu kaufen.

Nicht schlecht.

Mit vielen unserer Klienten diskutieren wir die Kraft einer Marke auf den Preis und die Vorteile von Convenience für den Preis. Wenn Sie das nächste Mal in einem Führungskräftemeeting sind, diskutieren Sie einmal, wie Sie die Kraft Ihrer Marke nutzen und welche Convenience-Vorteile Sie Ihren Kunden gewinnbringend für beide Seiten schaffen können. Bei Ihren Kunden werden Sie offene Türen einrennen. Ob dies bei Ihrer Mannschaft auch so ist, hängt von deren Wachstumsbereitschaft ab.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Wachstum: Wenn der Vertrieb etwas „muss“, ist es der falsche Vertrieb

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Typische Vertriebssätze:

  • „Ich muss heute noch zu diesem Kunden“
  • „Ich muss die Auswertung noch machen“
  • „Ich muss den Kunden noch anrufen“
  • „Wir müssen in diesem Jahr mehr verkaufen“.

Allesamt falsche Sätze.

Niemand „muss“ irgendetwas. Ein „Muss“ drückt aus, dass man etwas eigentlich nicht will. Es drückt aus, dass man irgendetwas tut, von dem man meint – oder weiß -, dass jemand anderes es von einem selbst erwartet. „Muss“ ist passiv, „muss“ bedeutet, nicht mit Kopf, Herz und Hand dabei zu sein. „Muss“ ist Pflichterfüllung.

Viele Menschen verweilen im „Muss-Modus“. Dies ist desaströs, vor allem im Vertrieb. Denn: Es geht auch anders:

  • „Ich werde heute zu diesem Kunden fahren, denn ich möchte ihn für etwas gewinnen.“
  • „Ich mache die Auswertung direkt jetzt.“
  • „Ich rufe den Kunden jetzt an, damit er weiß, was wir ihm bieten können.“
  • „Wir werden in diesem Jahr noch größeren Nutzen schaffen und dadurch automatisch mehr verkaufen.“

In unseren Wachstumsprojekten zur Steigerung der Vertriebsleistung achten wir auch auf solche Nuancen. Wenn ein Vertriebsmitarbeiter im „Muss-Modus“ ist, mag das noch angehen, wenn aber – wie häufig erlebt – eine ganze Vertriebsmannschaft in diesem Modus ist, ist dies entweder der falsche Vertrieb, oder, was wahrscheinlicher ist, der Vertriebsleiter ist untauglich. Beides ist korrigierbar.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Mandat Wachstums-Wochenstart #101: Der Selbstwert

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In meinen Mentoring- und Personal-Coaching-Mandaten, die ich persönlich betreue, kommen immer wieder Fragen auf, die sich auf einen Nenner zurückführen lassen: Das Gefühl des eigenen Selbstwerts.

Warum trauen sich auch erfahrene, erfolgreiche, gestandene Menschen nicht, einen nächsten Wachstumsschritt zu gehen, einen Kunden anzurufen, einen Mitarbeiter zur Ordnung zu rufen, einen Vortrag zu halten, jemanden an eine getroffene Abmachung zu erinnern, der diese offenbar gebrochen hat?

Die Antwort: Weil Ablehnung erfahren werden kann. Oder, wie es hier im Ruhrgebiet heisst: „Weil sie das Echo nicht vertragen“.

Abgesehen davon, dass man das „Echo“, also die Reaktion, gar nicht vorabsehen kann und ein hineingedachtes „Echo“ unfair ist, ist die Sorge vor Ablehnung auch ohnehin meist unbegründet. Was passiert denn, wenn der nächste Wachstumsschritt schiefgeht? Was passiert, wenn der Kunde „nein“ sagt, wenn der zur Ordnung gerufene Mitarbeiter anderer Meinung ist und widerspricht, wenn der Vortrag nicht allen Zuhörern gefällt?

Richtig: Nichts.

Der größte Entwicklungsengpass ist das eigene Selbstwertgefühl. Die gute Nachricht: Wir haben es in der Hand.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Die persönliche Sicht: Die Gleichmacherei muss aufhören

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Wenn mich wirklich etwas in Deutschland massiv stört, dann sind dies zwei Dinge: Erstens die Einschränkung der persönlichen Freiheit durch unnütze Regelungen, die meist von Besserwissern und Gutmenschen erfunden werden und zweitens die Tendenz zur Gleichmacherei, die, ideologisch geprägt und gewollt, Stück für Stück vorangetrieben wird. Heute geht es um Letzteres.

Wachstum entsteht nicht durch Gleichmacherei. Überdies wird Gleichmacherei mit gespaltener Zunge betrieben:

Einerseits werden die, „die mehr tragen können“ immer wieder dahingehend bemüht, dass sie auch „mehr beitragen“, zum Beispiel in Sachen Steuerzahlungen, Steuersätzen, Abgaben, Mehrbeiträgen zum staatlichen Verteilsäckel, wobei gern vergessen wird, dass diese Metapher immer und immer wieder bemüht wird, obwohl die, die vermeintlich „mehr tragen“ können schon lange mehr leisten, als alle anderen zusammen.

Andererseits wird bereits in der Schule massive Gleichmacherei betrieben, denn besonders helle Köpfe haben es im staatlichen Schulsystem schwer, werden sie doch unter dem Vorwand des „langen gemeinsamen Lernens“ in Gesamtschulen gesteckt und überdies durch den Radikalabbau des dreigliedrigen Schulsystems bestraft. Der drohende Wegfall der Hauptschule wird einen weiteren Beitrag dazu leisten, dass in der Schule alle „gleich“ behandelt werden, statt jeden nach seinen Fähigkeiten zu fördern. Der überbordende Drang vieler Eltern, Kinder unbedingt studieren lassen zu wollen (obwohl diese das vielleicht gar nicht möchten, geschweige denn können), trägt sein Übriges dazu bei, dass wir in Schulen eine zunehmend inadäquate Besetzung von Schülern und Lehrern finden.

Eliten haben es in Deutschland schwer, das gilt für die Forschung (wie viele exzellente Forscher gehen lieber in die USA, statt hier zu forschen?), für die Wirtschaft (welches Bild hat der rechtschaffene Unternehmer in der deutschen Öffentlichkeit?), für sogenannte „Großverdiener“ (wer sagt in Deutschland: „Toll, was xyz geschafft hat, das möchte ich auch erreichen“?) und das gilt auch und insbesondere für die Schule. Wann erkennen wir endlich, dass es sich lohnt, Eliten zu fördern?

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***

„Erlebnis“ Range Rover: Der Einfluss des Verkaufs auf die Wirkung der Marke

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Ich interessier(t)e mich für einen neuen Range Rover. Auf der Suche erlebten meine Frau und ich kürzlich das Folgende, als wir, mit unseren Hunden im Auto, leger in hundetaugliche Kleidung gekleidet, ich hatte mich am Morgen nicht rasiert, auf einem unserer Wege bei zwei Landrover Händlern vorbeischauten.

Händler 1: Ein namhafter Handelsbetrieb, der das Wort „Premium“ im Namen führt. Draußen stehen ein paar Modelle, aber kein Range Rover. Nur ein paar RR Sport und ein Evoque. Ich trete in den großen Showroom – leer. Kein einziges Auto. Aber: Ein Verkaufsbüro. Darin ein Verkäufer, der unwillig aufblickt, als ich mich ihm namentlich vorstelle und ihm sage, dass ich einen Range Rover kaufen möchte und mich darüber wundere, einen leeren Showroom vorzufinden.

  • Verkäufer (mustert mich von oben bis unten): „Ja, die Autos sind alle ‚drüben‘, es ist eine Aktion hier.“
  • Ich: „Alle ‚drüben‘??“
  • Verkäufer: „Genau. Wofür interessieren Sie sich? Für einen Evoque?“
  • Ich: „Für einen klassischen Range Rover.“
  • Verkäufer: „Einen Sport?“
  • Ich: „Für einen klassischen Range Rover!“
  • Verkäufer (mustert mich erneut, ungläubig): „Unser Vorführwagen ist unterwegs. Ich habe kein Modell hier. Die Lieferzeit ist in neun Monaten.“
  • Ich: „Danke.“

Ende des Gesprächs.

Der nächste Händler:

  • Ich: „Guten Tag, ich bin Guido Quelle und interessiere mich für einen Range Rover.“
  • Verkäufer: „Guten Tag, mein Name ist … und das trifft sich ausgezeichnet, denn ich verkaufe Range Rover.“
  • Ich: „So ein Zufall.“

Beide lachen. Wir gehen aus dem Showroom auf das Freigelände. Der Verkäufer begrüßt meine Frau mit Handschlag.

Das Gespräch verläuft weiterhin freundlich, der Verkäufer nimmt meine Verwunderung über die Lieferzeit ernst, betont aber, dass auch er daran nichts ändern könne, weist darauf hin, dass die neue Langversion eine Lieferzeit von aktuell drei Jahren (!) hat und ist selbst auch nicht besonders begeistert darüber. Er könne mir gern einen Vorführwagen besorgen, aber an der Lieferzeit könne er nichts ändern.

Wir trennen uns freundlich – ein gutes Gespräch. Dreimal darf man raten, wo ich einen Range erneut anfragen würde, wenn die Lieferzeiten einmal wieder akzeptabel wären.

Lektionen:

  1. Die „Frontline“ entscheidet über eine Marke: Der Marke Landrover hat der erste Verkäufer geschadet, der zweite hat es wieder wettgemacht.
  2. Range Rover liefert ein Beispiel dafür, was geschieht, wenn man nicht auf den Erfolg vorbereitet ist und schadet der Marke durch die inakzetablen Lieferzeiten. Ich werde jedenfalls keinen RR bestellen.
  3. Lassen Sie sich selbst nie – niemals – von Äußerlichkeiten leiten und instruieren Sie auch Ihren Vertrieb, Äußerlichkeiten nicht zur Basis für Beurteilungen zu nehmen. Auch Menschen in legerer Kleidung können ein Auto, eine Uhr, ein Schmuckstück, ein Haus bezahlen.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Sennheiser auf dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium: Daniel Sennheiser, Geschäftsführender Gesellschafter Sennheiser electronic GmbH & Co. KG

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Daniel Sennheiser, Enkel des Firmengründers Fritz Sennheiser, ist seit 2008 im Unternehmen und seit Juli 2013 zusammen mit seinem Bruder Dr. Andreas Sennheiser geschäftsführender Gesellschafter der Sennheiser electronic GmbH & Co. KG. Die Brüder Sennheiser sind in der dritten Generation an der Spitze des Unternehmens. „The Pursuit of Perfect Sound“ lautet das Markenclaim – das Streben nach dem perfekten Klang. Seit fast 70 Jahren steht Sennheiser für Qualitätsprodukte, echten Klang und maßgeschneiderte Lösungen, wenn es um Aufnahme, Übertragung und Klangwiedergabe geht. Sennheiser blickt auf eine erfolgreiche Familiengeschichte zurück: 1968 brachte Sennheiser den ersten offenen Kopfhörer der Welt auf den Markt. Es folgen zwei Innovationspreise der deutschen Wirtschaft, der Scientific and Engineering Award, Emmy und Grammy. Die konsequente Weiterentwicklung der Technologien in Akustik und Elektronik ist der Schlüssel zum Ausbau der starken Marktposition von Sennheiser.

Wie Daniel Sennheiser das Traditionsunternehmen aus Wedemark mit seinem Bruder fit für die Zukunft und für die nächste Generation machen wird, erfahren Sie auf dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium.

Wenn Sie Daniel Sennheiser erleben und mit dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium (18. und 19. September 2014) im Kloster Seeon an einer der hochwertigsten Markenveranstaltungen im deutschsprachigen Raum teilnehmen möchten, gibt es vier Möglichkeiten:

Zu unseren Referenten gelangen Sie hier.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***

Mandat Wachstums-Wochenstart #100 – Bleiben Sie dran!

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Dies ist die 100. Ausgabe des Mandat Wachstums-Wochenstarts. Seit fast zwei Jahren gibt es jeden Montag einen Tipp zu persönlichem oder unternehmerischen Wachstum auf meinem Blog und ab heute gibt es diesen Service auch per Mail.

Diese 100. Ausgabe nehme ich zum Anlass, das Thema „Dranbleiben“ noch einmal zu pointieren: Wenn Sie von etwas überzeugt sind, wenn Sie etwas für unbedingt richtig halten, wenn Sie sehen, dass sich Schritt für Schritt kleine Erfolge einstellen, dann bleiben Sie an der Sache dran.

Das sei selbstverständlich? Mitnichten. Es hält so häufig zu schnell der Schlendrian Einzug, so oft werden neue Dinge attraktiv, die plötzlich wichtiger erscheinen, die dann sämtliche guten Vorsätze über Bord gehen lassen und die dafür sorgen, dass am Ende nichts richtig gemacht wird.

Überlegen Sie sich gut, was Sie tun und tun Sie das dann ganz. Widerstehen Sie der Versuchung, alles Mögliche zu tun. Alles, was gedacht werden kann, kann auch getan werden. Richtig. Aber nicht alles, was getan werden kann, sollte auch getan werden.

Bleiben Sie auch hier „dran“, denn mit dem Mandat Wachstums-Wochenstart, der zunehmend Fans bekommt, geht’s wöchentlich weiter.

Übrigens: Wenn Sie in die Kategorieleiste rechts schauen, sehen Sie auf einen Klick alle 100 Wachstums-Wochenstarts hintereinander. Allein diese 100 bieten schon einen immensen Nutzen, einmal ganz abgesehen von den anderen fast 500 Posts, die zum Zeitpunkt des Verfassens dieses Posts auf diesem Blog sind.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Die persönliche Sicht: Jeder soll (gleichermaßen) an den Gewinnen teilhaben? Nein!

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Immer dann, wenn es in großen Unternehmen – insbesondere bei den Automobilherstellern – gut läuft, finden die geleisteten Sonderzahlungen ihren Einzug in die Presse. 8.140 Euro bei BMW für Facharbeiter, 8.200 Euro für 15.000 Mitarbeiter bei Porsche, 2.541 Euro bei Daimler, 6.900 Euro bei Audi, 6.200 Euro bei VW, die Liste lässt sich fortsetzen.

Natürlich ist das für die Mitarbeiter prima. Aber: Nicht jeder hat vermutlich gleich viel geleistet, da hilft auch keine Betrachtung der individuellen Arbeitszeit, wie bei Porsche. Die Annahme ist statthaft, dass es auch bei Porsche, Daimler, Audi und all den anderen Unternehmen, die pauschal „Gewinnbeteiligungen“ oder „Boni“ ausschütten, Mehrleister und Minderleister (und -innen) gibt. Wenn aber jede/r die gleiche Prämie bekommt, werden auch die belohnt, die sich weniger angestrengt, eingesetzt, die weniger bewirkt haben und die vielleicht sogar öfter krank waren, als andere.

Das ist nicht nur nicht fair, das Mittel ist auch geeignet, den Unmut zu erhöhen. Es ist ähnlich wie in der Schule oder an der Hochschule, wenn sich einige in Projekten zwar präsent sind, aber sich inhaltlich zurücklehnen und eine ruhige Kugel schieben, während andere tagein, tagaus für das angestrebte Ergebnis rackern. Wenn hinterher alle die gleiche Note bekommen, weil die Lehrer oder die Professoren es sich einfach machen, ist das unfair. Da hilft es auch nicht, den Teamgedanken vorzuschieben. Auch Vergütungen unter diesem Vorwand mögen die Gewerkschaften zufriedenstellen, ein intelligentes Führungsinstrument hingegen sind identische Gewinnbeteiligungen nicht. Besser wäre es, die Leistungsstarken überproportional teilhaben zu lassen. Die weniger Leistungsstarken bekommen immerhin ein – gerade in der Automobilindustrie nicht geringes – Grundgehalt, für das man ja auch schon ein wenig Leistung erwarten darf, oder? Zugegeben, dann wird es ein wenig komplizierter, denn es bedarf dann individueller Betrachtungen, also eines höheren Führungsaufwandes.

Gleichmacherei aber ist noch nie ein Wachstumsmotor gewesen.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.

Jägermeister auf dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium: Paolo Dell’Antonio, CEO Mast-Jägermeister SE

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Paolo Dell’Antonio ist seit 1999 Mitglied und seit 2007 Sprecher des Vorstandes der Mast-Jägermeister SE in Wolfenbüttel. Der Likör aus Wolfenbüttel wird seit über 70 Jahren nach dem gleichen Rezept hergestellt und gehört zu den zehn wichtigsten Spirituosenmarken der Welt. Erschien Jägermeister noch vor 15 Jahren eher veraltet, ist der Kräuterlikör heute kein Altherrenschnaps mehr, sondern ein Szenegetränk. Paolo Dell’Antonio polierte das Image der Marke mit dem Hirschgeweih und ließ freche und coole Werbung für die jüngere Generation entwickeln.

Auf dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium beleuchtet Paolo Dell’Antonio die Marke Jägermeister und den Erfolg eines Unternehmens durch die Fokussierung auf ein einziges Produkt. Freuen Sie sich auf seinen Vortrag: „Jägermeister – Internationalisierung einer deutschen Traditionsmarke“

Wenn Sie Paolo Dell’Antonio erleben und mit dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium (18. und 19. September 2014) im Kloster Seeon an einer der hochwertigsten Markenveranstaltungen im deutschsprachigen Raum teilnehmen möchten, gibt es vier Möglichkeiten:

Zu unseren Referenten gelangen Sie hier.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.***

„It’s Miller Time – Let’s Have a Bud“ – Es genügt nicht, Erster zu sein.

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Die Miller-Brauerei hat seinerzeit in einer vielbeachteten Werbekampagne, wie mir unser kanadischer Kollege und Freund, Phil Symchych, berichtete, die „Miller Time“ kreiert – ein Miller-Bier als Belohnung für einen anstrengenden Tag: „If you’ve got the time, we’ve got the beer.“ Eine für die Branche grandiose Idee. Die „Miller Time“ war geboren. Dumm nur, dass Anheuser-Busch („A-B“) auch nicht geschlafen hatte, denn es folgte: „For all you do, this Bud’s for You.“ Die Marktmacht von A-B brachte es mit sich, dass dieser Slogan seinerzeit eine noch breitere Bekanntheit erlangte. Analysten scherzten, es müsse eigentlich heißen: „It’s Miller Time, let’s have a Bud.“ Ein markentechnisches Desaster.

Es genügt eben nicht, Erster zu sein. Es ist wichtiger – und schwieriger – Erster zu bleiben. Man frage einmal bei Marktführern nach, wie es ihnen gelungen ist, über Jahre hinweg Marktführer zu bleiben. Wir erhalten dann keine Antworten der folgenden Kategorien:

  • „Wir haben dasselbe gemacht, nur öfter oder schneller.“
  • „Wir haben großformatige Zukaufoffensiven gestartet.“
  • „Wir haben einfach permanent andere kopiert.“

Marktführer, die sich nachhaltig behaupten, erfinden sich neu, reißen funktionierende Dinge nieder, bevor es andere tun und verabscheuen den zwanghaften Kuschelmodus. Sie ruhen sich niemals – niemals – aus. Sie dominieren nicht nur den Markt, sie definieren ihn. Wer all das nicht möchte, sollte die Markführerschaft besser gar nicht erst anstreben.

Nachsatz: Einen ausgezeichneten Artikel über Miller und A-B („Busch family builds a name“) gibt es im Milwaukee-Journal vom 30.10.1988, man findet ihn im Web.

(c) 2014, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York.