Mandat Growth Indicator – Seite 21 – Mandat Managementberatung GmbH

CEO-Tipp des Monats Juni 2016: Leistungsführer: Vieles für die Richtigen, aber nicht alles für jeden

9. Juni 2016/in CEO Tipp des Monats

Trotz aller Management-Moden und –Methoden, die häufig genug als „neue“ Erfindung aus unserer Branche, der Beratung, stammen, tun wir uns einen großen Gefallen, wenn wir als Grundstrategien nach wie vor Innovationsführerschaft, Kostenführerschaft und Leistungsführerschaft zugrunde legen. Dies macht den strategischen Dialog wesentlich übersichtlicher, ohne unzulässig zu verkürzen.

Heute: Die Leistungsführerschaft. Leistungsführer zu werden, also derjenige, der seinen Kunden die größte Flexibilität, den größten Service anbietet, ist leichter gesagt als getan, denn es bedeutet mitnichten, alles für jeden zu tun. Mithin ergibt sich in der angestrebten Leistungsführerschaft sogar eine große Gefahr, denn es wird gern – häufig genug im Vertrieb – vergessen, dass ein hoher Servicegrad, eine hohe Flexibilität auch einer Würdigung, einer Gegenleistung des Kunden bedarf, dass also namentlich ein höherer Preis auf der Rechnung steht, als wenn nur Standard angeboten würde.

Wir sprechen also nur dann über einen erfolgreichen Leistungsführer, wenn die Kunden Zusatzleistungen nicht nur achselzuckend oder kopfnickend würdigen, sondern wenn das Unternehmen auch in der Lage ist, einen höheren Preis durchzusetzen. Wir haben schon manchen vermeintlichen, selbstdefinierten Leistungsführer erlebt, der durch wirtschaftlich schwierige Zeiten gehen musste, weil die Leistungen und Produkte eben nicht hinreichend durch eine (deutlich!) höhere Marge gewürdigt wurden. Service anzubieten, eine hohe Variantenvielfalt anzubieten, ein intensives in-den-Prozess-Eingreifen anzubieten, ist die eine Sache. Es sich bezahlen zu lassen, eine andere.

Um Leistungsführerschaft zu erreichen, bedarf es dreier wesentlicher Voraussetzungen: Erstens muss das Unternehmen in der Lage sein, mit einer hohen Portion Unsicherheit und einem gewissen internen Chaos umzugehen, zweitens bedarf es einer intensiven Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden und drittens bedarf es einer erhöhten internen Abstimmung darüber, welche Mehr- und Sonderleistungen durch den im Produkt oder in der Leistung enthaltenen Preis abgedeckt sind und welche nicht. Dass dies alles auf Basis einer hohen Produkt-, Leistungs- und Verlässlichkeitsqualität erfolgen muss, bedarf eigentlich nicht der Erwähnung.

Wenn Sie als CEO mit Ihrem Team in der Unternehmensführung die Grundstrategie „Leistungsführerschaft“ ausrufen, müssen Sie sich von dem Bedarf verabschieden, alles kontrollieren zu wollen. Vielmehr ist es erforderlich, den offensiven Dialog darüber zu eröffnen, wer im Unternehmen welche verantwortungsbandbreiten wahrnehmen darf, denn von einem Leistungsführer wird erwartet, dass Entscheidungen bis zu einem gewissen Grad dezentral getroffen werden können. Überdies ist ein offensiver Dialog, hier wieder insbesondere mit dem Vertrieb, aber auch mit dem Marketing, darüber erforderlich, wer eigentlich die richtigen Kunden sind und von welchen Kunden man sich tunlichst (aktiv) verabschieden sollte. Dies kann ja auf höfliche Weise geschehen und muss keine Disruption zur Folge haben. Leistungsführer tun vieles für die Richtigen, aber nicht alles für jeden. Und auch der bereits erwähnte Dialog mit dem Vertrieb darüber, welche Flexibilisierungsoptionen der Preis bereits beinhaltet und welche nicht, ist ein wichtiger Punkt auf Ihrer Gesprächsagenda. Die Absicht, vieles, idealerweise alles zentral zu kontrollieren und zu koordinieren hingegen führt nicht zur Leistungsführerschaft,
denn man wird schlicht zu langsam. Echte Leistungsführer aber sind flexibel und schnell.

© 2016, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
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Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter®, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung
Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 2 MB) ***

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 215: Deutschland muss mutig sein

6. Juni 2016/in Guidos persönliche Sicht

Ein gesellschaftspolitischer Wochenstart, da müssen Sie heute durch …

Vor einigen Wochen habe ich einen Vortrag im Deutschen Bundestag gehalten mit dem Titel „Ein Plädoyer für Wachstum“. Angesichts der Tatsache, dass die Teilnehmer nicht nur aus Unternehmen, sondern auch aus Verbänden und Parteien stammten, auch Mitglieder des Deutschen Bundestags dabei waren, ging es diesmal nicht nur um unternehmerisches Wachstum, sondern es war mir ein Anliegen, das Thema „Wachstum“ als Ganzes anzusprechen; seine Dimensionen, seine zwingende Erfordernis, seine gesellschaftliche Akzeptanz. Das Gerede von einem anzustrebenden „Null-Wachstum“ einiger politischer Vertreter kann nicht so stehenbleiben.

Ich hatte also auch ein gesellschaftspolitisches Anliegen, denn ich bin eher besorgt darüber, dass immer mehr über Gleichheit gesprochen wird, über Lohn ohne Arbeit, dass immer mehr verklärte Sozialromantik sich Raum nimmt, statt dass wir uns darüber unterhalten, wie wir Wachstum anfachen, uns gegenseitig zu Hochleistungen anspornen, fairen Wettbewerb als Standard erhalten wollen. Wann kommt der Nächste, der sagt, der Sozialismus war gar nicht so schlecht? Bewiesener Unsinn.

Umso mehr irritiert es mich, wenn – und das meine ich nicht parteipolitisch (!) – Vizekanzler Gabriel in seiner Funktion als SPD-Vorsitzender zitiert wird, dass die SPD sich als „Schutzmacht für den normalen Arbeitnehmer“ verstehen müsse. Hallo? Herr Gabriel, was sehen Sie um sich herum (abgesehen von erodierenden Umfragewerten)? Ich sehe sozialen Frieden, extrem hohe Beschäftigungsquoten, Menschen, die etwas leisten wollen – was ist eigentlich ein „normaler Arbeitnehmer“?

Wir dürfen nicht den Fehler begehen, in einen Verteidigungsmodus zu verfallen, um das zu bewahren, was wir haben. Wir müssen mutig sein, mutig bleiben, nach vorne gehen, etwas – in überschaubarem Rahmen – riskieren, um weiter zu wachsen. Als Menschen, als Gesellschaft und als Unternehmen. Eine „Schutzmacht“ ist völlig fehl am Platze. Es bedarf einer Entwicklungskraft, nicht einer Trutzburg.

Wir brauchen Wachstum und Wettbewerb. Wir sind glücklicherweise nicht alle gleich. Bei einem Formel 1-Rennen fahren auch nicht alle Autos nebeneinander.

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 214: Bleiben Sie lieferfähig oder werden Sie exklusiv

30. Mai 2016/in Service

Neulich samstags beim Bäcker: Der Laden schließt um 13:00 Uhr – was an sich schon ein Unding, aber Entscheidung des Unternehmers, der zahlreiche Filialen betreibt, ist – und ich bin um 12:30 Uhr da. Nach einem schwungvollen „Guten Morgen“ stockt meine Bestellung beim „Ich hätte gern …“. Der Grund? Die Auslage ist leer. Keine normalen Brötchen zu sehen, weit und breit. Körnerbrötchen sind da, aber keine ganz normalen Brötchen.

Ich bin sicher: Im Backofen ist noch mindestens eine Lage. Die Bedienung schaut mich mit ausdruckslosem Gesicht an und schüttelt unentwegt den Kopf, als ich den Versuch unternehme, ganz normale Brötchen zu bestellen. Sie habe keine Brötchen mehr, versichert sie, während sie schon intensiv mit dem Aufräumen der Filiale beschäftigt ist. Ich gehe wortlos, obwohl ich auch noch andere Dinge kaufen wollte. Nein, die Dame kann nichts dafür, die Unternehmensführung aber, denn dies passierte mir bei diesem Bäcker nun schon mehrfach. Ist es so außergewöhnlich, dass samstags Brötchen nachgefragt werden?

Ich gehe seitdem samstags grundsätzlich zu einem anderen Bäcker, weil ich keine Lust habe, meine Zeit zu verschwenden. Soll das Unternehmen ruhig Kosten optimieren, ich gehe zu dem Bäcker, der lieferfähig ist, der samstags sogar bis abends geöffnet hat und der im Übrigen brillant leckere Brötchen backt, wie ich feststellen durfte. Chance vertan.

Wenn Sie exklusive, vielleicht sogar limitierte Produkte und Leistungen anbieten, können Sie sich das Vertrösten von Kunden bis zu einem gewissen Grad, je nach Stärke der Marke leisten, es kann sogar zum Image gehören. Wenn Sie aber austauschbare Produkte anbieten, müssen Sie lieferfähig sein, anderenfalls gehen Ihnen Kunden verloren. Der stationäre Einzelhandel, der kein vernünftiges Sortiment bietet, aber dem Kunden anbietet, Dinge online zu bestellen, ist genauso hinter dem Mond, wie der Bäcker, der samstags keine Brötchen hat.

Bleiben Sie also lieferfähig oder werden Sie exklusiv. Ihr Kunde hat immer Alternativen.

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 213: Der Blitzer und die Bremser

23. Mai 2016/in Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart

Ich wette, Sie kennen das: Sie fahren mit dem Auto auf einer Straße, an der ein bekannter, stationärer Blitzkasten steht. Schon etwa 200 Meter vor dem Blitzer werden die vor Ihnen fahrenden Fahrzeuge langsamer, die Fahrer nehmen Gas weg, manche bremsen und wir „brausen“ dann mit 41 km/h über die Fahrbahnsensoren, obwohl die höchstzulässige Geschwindigkeit 50 km/h beträgt. Regen Sie sich auch darüber auf? Komisch, ich kenne nur Menschen, die sich darüber aufregen, aber keinen der bremst – vielleicht ist das so ähnlich wie mit einem deutschen Boulevardblatt, das auch keiner liest, das sich aber glänzend verkauft, oder mit mancher TV-Sendung, die niemand schaut, die aber exzellente Quoten hat, doch das wäre wohl Stoff für einen anderen Wachstums-Wochenstart.

Fakt ist: Das Limit beträgt 50 km/h. Viele fahren aber mit wesentlich geringerer Geschwindigkeit an der Blitzkiste vorbei und das obwohl wir alle wissen, dass oberhalb von 50 km/h auch noch ein Puffer besteht, Tacho „57“ geht immer. Ein Mehrfachpuffer also.

Jetzt geht es im Wachstums-Wochenstart bekanntlich um Wachstum, nicht um den Straßenverkehr. Was können wir also daraus lernen? Der Sicherheitsbedarf von Menschen wird sehr häufig durch Puffer abgefedert. Wir planen Puffer gezielt ein. Was im Grunde eine gute Idee zu sein scheint, führt aber insbesondere in der Zusammenarbeit zwischen Menschen oft zu Mehrfachpuffern, das heißt, jeder baut einen Puffer ein, den er dem anderen aber nicht kommuniziert. Das ist beim Hausbau nicht anders als bei der Abgabe einer wichtigen Terminsache.

Eine besonders wichtige Rolle spielen Puffer in Wachstumsprojekten, denn hier ist es wichtig, mit offenen Karten zu spielen. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass in Projekten bis zu 100% Puffer zur eigentlich erforderlichen Zeit addiert werden. Das glauben Sie nicht? Schauen Sie in Ihre Projekte herein und lassen Sie die Luft raus, wir haben das schon oft genug bei unseren Klienten getan. Die Wirkung von Projekten erhöht sich dabei drastisch.

Übrigens: Hupen hilft an der Blitzkiste ebensowenig, wie im Projekt.

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 212: Vom Samen zum Baum

16. Mai 2016/in Wachstums-Wochenstart

Einer unserer Klienten, geschäftsführender Gesellschafter eines mittelständischen deutschen Unternehmens und ausgewiesener Experte in seinem Fachgebiet „zukunftsfähige Infrastruktur“ hat in seinem Leben auch eine Ausbildung gemacht – eine Ausbildung zum Baumschulgärtner. Auch wenn er das Gärtnern heute nur noch als Hobby betreibt und in einem ganz anderen Geschäftsfeld tätig ist, diskutieren wir im Rahmen unserer strategischen Erörterungen doch immer wieder auch Prinzipien aus der Natur, wenn es um gesundes Wachstum geht.

Neulich in einem Arbeitstreffen brachte er folgendes Bild: „Wenn Du vom Samen zum Baum kommen möchtest, musst Du erst einmal 10.000 Samen ausbringen. Aus diesen 10.000 Samen werden vielleicht 1.000 Stecklinge, aus denen wiederum vielleicht 100 Heister werden. Die Heister werden verschult in verschiedenen Böden und es entstehen vielleicht zehn Halbstämme. Aus diesen zehn Halbstämmen ergibt sich vielleicht ein Hochstamm, der zum Baum wird.“

Augenblicklich wurde mir klar, dass es sich hier wieder um ein Prinzip der Natur handelt, das wir auch auf Wachstumsinitiativen übertragen können. Vergessen wir einmal die Zahlen, es geht nicht um mathematische Exaktheit, aber es wird deutlich, dass wir immer mehr Initiativen in der Entwicklungspipeline haben müssen, als wir tatsächlich realisieren. Aus fünfzig Innovationsideen wird vielleicht ein marktreifes Produkt, bei 100 Wachstumsideen ist vielleicht eine brauchbare dabei.

Es ist entscheidend, in Sachen „Wachstum“ nicht auf eine einzelne Idee zu setzen. Lernen wir von der Natur. Selektieren wir gezielt.

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Vortrag im Deutschen Bundestag: Ein Plädoyer für Wachstum

10. Mai 2016/in Berichte

Wie bereits 2009 hatte ich gestern Abend erneut das große Vergnügen, im Deutschen Bundestag, Berlin, einen Vortrag für den Verein zur Förderung der Wettbewerbswirtschaft zu halten. Bereits der Titel „Ein Plädoyer für Wachstum“ machte deutlich, dass es nicht nur – wie meistens in meinen Vorträgen – um betriebswirtschaftliche, unternehmerische Aspekte des Schaffens für profitables, gesundes Wachstum gehen würde. Vielmehr habe ich die Gelegenheit genutzt, die Teilnehmerinnen und Teilnehmer generell für das Thema „Wachstum“, verbunden mit weiteren Attributen, wie „Freiheit“, „Selbstbestimmheit“, „Unternehmertum“ zu gewinnen, denn ich habe festgestellt, dass diese Werte in der Gesellschaft an Bedeutung verlieren – ein Unding!

Schirmherr des Abends war Karl Holmeier, Mitglied des Bundestages, stellvertretender Vorsitzender des Vereins und Vorsitzender des Arbeitskreises für Wirtschaft und Energie, Bildung und Forschung sowie Tourismus des CSU Landesgruppe im Bundestag, der seine Sicht auf das Thema „Wachstum“ einleitend aus politischer Sicht darlegte.

Holmeier gab mir – unabgestimmt – Steilvorlagen, die wunderbar in mein „Plädoyer“ passten. So konnte ich im Vortrag Vor- und Nachteile von großen und mittelständischen Unternehmen streifen, mit den Teilnehmern über die gesellschaftliche und auch volkswirtschaftliche Bedeutung von „Wachstum“ sprechen, ein energiepolitisches Thema haben wir ebenfalls beleuchtet und auch die Diskussion darüber, wie Verbände, Parteien, das Ehrenamt attraktiver gestaltet werden können, wurde nicht gescheut. Das alles bei fabelhaftem Sommerwetter in der Hauptstadt.

Glänzend moderiert von unserem geschäftsführenden Vorstandsmitglied Dr. Dr. Peter Spary (Foto) und unterstützt durch die rege Diskussion der Teilnehmerinnen und Teilnehmer – auch Antje Lezius, Mitglied des Bundestages, hatte den Weg zu uns gefunden und brachte ihre Sicht sowohl aus unternehmerischer als auch aus politischer Perspektive ein – hatten wir einen äußerst erkenntnisreichen und dem Thema „Wachstum“ sowohl unternehmerisch als auch gesellschaftlich dienlichen Abend, an dem alle Beteiligten etwas mitnehmen konnten.

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 211: Marke + Knappheit + Geschichte = Gewinn

9. Mai 2016/in Marke

Ich bekomme regelmäßig Post von einer exklusiven Schreibgeräte-Boutique in einer deutschen Metropole, weil ich dort seinerzeit ein hochwertiges Schreibgerät erworben habe. Vor kurzem warb deren Newsletter mit einer Bleistift-Spitzmaschine. Genauer gesagt handelt es sich gar nicht um eine Maschine, weil man sie manuell bedienen muss, aber Sie kennen diese Anspitzer, die auf dem Schreibtisch stehen und mit deren Hilfe man per Kurbel einen traditionellen Bleistift – ja, die gibt es noch – wieder in Form bringt. Eigentlich nichts Besonderes, also.

Was das Ganze besonders machte, war, dass die Spitzmaschine, bleiben wir einmal bei dem Namen, nicht von irgendeiner Firma stammte, sondern von Caran d’Ache, seines Zeichens ein Schweizer Familienunternehmen, das es vestanden hat, sein Produkt-Portfolio derart nach oben auszubauen und durch die Marke stark zu machen, dass es heute Schreibgeräte anbietet, für deren Erwerb man einige Tausend Euro investieren muss. Der mir bisher bekannte Gipfel ist ein Füllfederhalter für 120.000 Euro, limitiert auf drei Stück – weltweit.

Es handelte sich bei dem Angebot auch nicht um eine normale Spitzmaschine, sondern angeboten wurde eine knallrote Maschine mit dem Namen „Matterhorn“ (Schweiz, spitz) in limitierter Anzahl von 4.478 Stück weltweit, was genau der Matterhornhöhe in Metern entspricht. Mein erster Impuls: „Die muss ich haben“, passte sie doch ideal zu einem Set von Caran d’Ache Bleistiften, die in einem Holzkästchen auf meinem Schreibtisch stehen. Gesagt, getan, bestellt.

Die limitierte Version unterscheidet sich augenscheinlich nicht von der „normalen“ Spitzmaschine, außer dass sie 50% teurer ist. Statt 140 Euro wurden 210 Euro aufgerufen. In meiner Mail an die Inhaberin der Boutique schrieb ich, dass dies ein Beweis sei für die Kraft der Marke (Caran d’Ache), die Knappheit (limitiertes Angebot) und die Geschichte (Matterhorn). Die Antwort: „Scheinbar haben nicht nur Sie es so empfunden, denn per gestern Abend waren
wir mit unserem Vorrat bereits ausverkauft.“ Wohlgemerkt: Es handelte sich um den Tag, an dem das Produkt erstmals angeboten wurde.

Was tun Sie, um Ihr Angebot mittels Marke, Knappheit, Geschichte zu liften?

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CEO-Tipp des Monats Mai 2016: Kostenführer werden? Seien Sie sich der Konsequenzen bewusst.

6. Mai 2016/in CEO Tipp des Monats

Der Begriff „Kostenführerschaft“ ist einer derjenigen Begriffe, die im unternehmerischen Kontext häufig missverständlich gebraucht werden, oft erklärungsfrei im Raum stehen. Viele Unternehmen rühmen sich damit, Kostenführer in ihrer Branche zu sein ohne dass sie es tatsächlich sind. Kostenführerschaft wird häufig mit Preisführerschaft verwechselt und mit der Kostenführerschaft wird oft derjenige in einer Branche belegt, der die günstigsten Preise am Markt anbietet. Das Durcheinander ist komplett.

Unter einem Kostenführer verstehen wir ein Unternehmen, das seine Produkte und Leistungen zu den geringsten Prozesskosten der Branche herstellen und bis zum Markt bringen kann, das also die geringsten Kosten der Leistungserstellung hat – inklusive der Gemeinkosten. Ob das Unternehmen diese Produktionskostenvorteile auch auf den Preis überträgt, ist dabei unerheblich. Viele Unternehmen, die sich sehr stark auf die geringsten Kosten der Leistungserstellung konzentrieren, nutzen dies, um in den Preiswettbewerb einzutreten, aber es ist erstens nicht häufig von Erfolg gekrönt und zweitens auch nicht zwingend erforderlich. Die durch die Kostenvorteile entstandene Marge muss ja nicht gleich wieder am Markt zunichte gemacht werden. Kostenführerschaft und Preisführerschaft sind also zwei unterschiedliche Dinge.

Üblicherweise sind wir eher Partner von Innovations oder Leistungsführern, aber manchmal begegnet man sich ja und es passt und haben dabei mehr als einmal enorme interne Hürden erfahren, wenn es darum ging, das Thema „Kostenführerschaft“ tatsächlich durchzudeklinieren. Ein wirklicher Kostenführer schaut konsequent, wo andere Dinge günstiger in gleicher Qualität tun können, wie er selber und er vergibt die Leistungen dann an jene, die es günstiger tun können, wenn die Schnittstellen- und Koordinationskosten dies immer noch rechtfertigen. Ansonsten erbringt er die Leistungen weiterhin selbst. Ein echter Kostenführer schaut also nicht nur auf die direkt entstehenden Kosten, sondern er schaut auch sehr genau auf die Opportunitätskosten und wer das jemals im Unternehmen durchgezogen hat, weiß, welche müßigen und gleichermaßen mühseligen Diskussionen so etwas mit sich bringt.

Kostenführer schauen gnadenlos auf einen kontinuierlichen Produktivitätszuwachs. Es wird vehement auf den Einkauf von Produkten und Leistungen geachtet, nicht nur in Bezug auf die eigenen Leistungsangebote, sondern auch in Bezug auf leistungsbegleitende Waren und Dienstleistungen: Büromaterial, Energie, Telekommunikation, Fahrzeuge, Reinigung und so weiter. Auch hier bleibt der Kostenführer nicht stehen, sondern er hat stets direkte Kosten und indirekte Kosten im Blick.

Dies bringt mich zu meinem letzten Punkt: Kultur und Verhalten. Innerhalb eines Unternehmens, das sich der Kostenführerschaft verschrieben hat, muss es grundsätzliches Verhalten der Führung und der Mitarbeiter sein, jeglichen Überfluss zu vermeiden, jegliche Verschwendung zu adressieren und Verstöße konsequent zu ahnden. Warum? Weil Dinge sonst zurechtgebogen werden und sich immer eine Ausrede findet, warum man an der einen oder anderen Ecke doch nicht so sparsam war, wie man es sich vorgenommen hatte. Die Grundstrategie der Kostenführerschaft ist mit Verschwendung nicht vereinbar. Wie sagte mir der Gründer eines bedeutenden deutschen Discounters einmal? „Discount muss man leben“. Recht hat er.

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 210: Zeche Elend und wie gut es uns geht

2. Mai 2016/in Persönliches Wachstum

Vor kurzem waren wir zu einem verlängerten Wochenende im Sauerland, genauer: Im Hochsauerland, noch genauer: In Winterberg-Elkeringhausen. Eine herrliche Gegend, fast schon bergig, mit Erhebungen von bis zu knapp unter 1.000 Metern immerhin mehr als „hügelig“. Die Betriebe dort leben sehr stark vom Tourismus, es gibt Kunstschneeanlagen, Winterberg ist für Wintersport weit über Deutschland hinaus bekannt – wenn die Wetterverhältnisse es zulassen.

Nicht immer war dies aber eine nahezu ausschließliche Touristenregion. So lässt auch heute noch die ehemalige Zeche „Elend“ einen kleinen Blick in damalige Arbeitsverhältnisse zu. Ich habe einige Fotos gemacht und würde diese gerne auf Sie wirken lassen. Vielleicht wollen Sie die Bilder auch nutzen, um Menschen, die sich (üblicherweise permanent) beschweren, wie schlecht es ihnen gehe, obwohl dies mitnichten der Fall ist, darauf hinzuweisen, wie gut es den allermeisten von uns geht. Doch sehen (und vor allem lesen) Sie selbst …

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 209: Wachstumsintelligenz im Angebotsportfolio

25. April 2016/in Vertrieb, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Viele Leistungsangebote sind vor allem dadurch gekennzeichnet, dass sie sich ausdehnen. Ganz unabhängig davon, ob wir uns das Sortiment eines Großhändlers, die Produktpalette eines produzierenden Unternehmens, die Leistungsangebote einer Versicherungsgesellschaft, die Dienstleistungen von beratenden Unternehmen oder das Angebot von Non-Profit-Organisationen anschauen: Es wird addiert, addiert, addiert. Das Resultat ist zunehmende Komplexität, ja mehr noch: Zunehmende Kompliziertheit. Häufig wird einem einzelnen Kundenwunsch folgend etwas entwickelt, das dann Eingang in das Angebotsportfolio findet, unabhängig davon, ob es eigentlich passen würde, oder nicht.

Reines Addieren macht Wachstum aber nicht intelligenter. Wenn man sich die Renner-Penner-Listen (Verzeihung: Gängigkeitslisten) in manchen Unternehmen anschaut – ja, das geht auch bei Dienstleistungsunternehmen! – gerät man ins Staunen. Wildwuchs allerorten, keine klare Linie erkennbar, dafür aber die Unternehmenshistorie, die sich im Angebot ablesen lässt. Warum das nicht regelhaft bemerkt wird? Weil niemand ernsthaft mit diesen Listen arbeitet, mindestens aber niemand echte Konsequenzen daraus ableitet, denn einige davon hätten strategische Bedeutung.

Um ein das Wachstum Ihres Unternehmens förderndes Leistungsangebot zu haben, muss es für Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen nützlich wie verständlich und merkbar sein. Dafür ist ein Dreiklang hilfreich: Erstens: Welche bestehenden Produkte / Angebote müssen wir verändern, damit sie zeitgemäß sind? Zweitens: Welche Produkte / Angebote sollten wir unbedingt streichen, weil sie nicht mehr zu uns passen (ja, auch wenn Kunden sie noch nachfragen!)? Drittens: Welche neuen Produkte / Angebote müssen wir addieren und aus welchem Bedürfnis heraus wird dies gerechtfertigt.

Ausnahmsweise spielt hier sogar die Reihenfolge der Fragen eine wesentliche Rolle.

Wie steht es um Ihre Produkt- / Angebotspalette? Welche Kriterien legen Sie zugrunde? Wer darf eigentlich bei Ihnen über das Angebot bestimmen? Wer darf mitreden? Wie wirkt die Strategie hier ein? Diese Fragen sind nicht so trivial zu beantworten, wie sie es nahelegen und wir behandeln sie regelhaft auch in unseren gemeinsamen Beratungsmandaten mit unseren Klienten, die ja bekanntlich alle intelligent wachsen wollen.

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