Natürlich werden in Ihrem Unternehmen Leistungen zwischen Beteiligten verabredet. Es gibt entweder formale Zielgespräche, die sich auf einen spezifischen Zeitraum beziehen, oder es gibt ad-hoc Ziele, die spontan vereinbart werden und deren Erreichen man miteinander verabredet oder es gibt „SLAs“, Service Level Agreements, also Schnittstellen- bzw. Leistungsvereinbarungen zwischen Fachbereichen oder einen Mix aus alledem. Die Frage ist also nicht: Wird etwas miteinander verabredet? Wird etwas eingehalten? Oder doch?
Vier Dimensionen erleben wir in Beratungsmandaten. Eine ist ideal, die drei anderen sind es nicht:
- Ideal: Es wird etwas zwischen zwei oder mehr Beteiligten (oder auch Bereichen) miteinander verabredet, die Verabredung wird eingehalten, alles ist bestens. Ziel erreicht.
- Es wird einseitig angenommen, man hätte etwas miteinander verabredet, aber die andere Seite gibt vor, davon nichts zu wissen oder sie weiß tatsächlich nichts davon. Das Ergebnis ist das Gleiche: Ziel inhaltlich oder zeitlich verfehlt.
- Beide Seiten bejahen, etwas miteinander verabredet zu haben, aber man hat Unterschiedliches unter der Verabredung verstanden. Ergebnis: Ziel inhaltlich oder zeitlich verfehlt.
- Beide Seiten bejahen, etwas miteinander verabredet zu haben, beide haben auch das gleiche Verständnis über den verabredeten Gegenstand, das vereinbarte Ziel, aber es wird nicht erreicht. Verantwortlich gemacht werden stets andere, idealerweise äußere Rahmenbedingungen. Ziel verfehlt, Ursache weggeschoben.
Über den ersten Fall brauchen wir eigentlich nicht zu reden. Aber tun wir es trotzdem: Wenn Sie entdecken, dass zwischen zwei Parteien (von denen Sie eine sein können) anspruchsvolle Ziele und Leistungen verabredet und regelhaft eingehalten werden, suchen Sie den Grund. Jawohl, richtig verstanden: Suchen Sie den Grund, die Ursache, das Muster für den Erfolg. Zu häufig kümmern wir uns um Ursachen für Misserfolg, suchen Sie auch mit mindestens der gleichen Energie nach den Ursachen für den Erfolg. Oft sind diese Ursachen multiplizierbar. Begehen Sie nicht den Fehler, bei Zielerreichen direkt die Messlatte höher zu schrauben. Schauen Sie erst einmal, ob die gleiche anspruchsvolle Leistung regelhaft erreicht wird. Danach können Sie immer noch anspruchsvollere Ziele setzen, aber: Nur bei entsprechender Verbesserung der Fähigkeiten der Beteiligten. Wie im Sport gilt: Es muss besser trainiert werden, um ein neues Leistungsniveau zu erreichen. Zu viele CEOs schrauben die Ziele immer höher ohne im Unternehmen bessere Ausbildung, bessere Expertise zu schaffen. Ein Kardinalfehler.
Die Fälle 2 und 3 sind oft Ursache mangelnder Exaktheit der Absprache. Achten Sie darauf, dass Vereinbarungen zwischen Beteiligten verbindlich getroffen werden, dass man sich über Inhalte austauscht und, jawohl, dass wichtige Absprachen auch schriftlich getroffen werden, idealerweise nicht als Einzelfall, sondern als Regelfall. Bedeutet das einen Mehraufwand? Mag sein, aber es hilft, dem vierten Fall vorzubeugen, denn das Abschieben auf „andere“, auf Dritte ist etwas, das Sie als CEO gar nicht gebrauchen können.
Wenn Sie eine Kultur des Verabredens und Einhaltens von Leistungsversprechen in Ihrem Unternehmen schaffen wollen, dürfen Sie dies natürlich nicht für jeden Detailfall tun und Sie müssen im Übrigen auch mit Rückschlägen umgehen, denn nicht alles klappt unmittelbar. À propos „Versprechen“: Ich habe einmal ein Vertriebsprojekt initiiert und begleitet, in dem der Vertriebschef mit jedem Mitglied seiner Mannschaft persönliche Versprechen verabredet hat. Der Mitarbeiter verspricht eine Leistung, der Vertriebschef eine Gegenleistung, zu der – Achtung, oft als selbstverständlich abgehakt, ist es aber nicht – auch das Gehalt gehört. Nicht schlecht. Und wir wissen ja: Versprechen, Versprechen darf man nicht brechen.
Wie steht es um den Grad der Einhaltung von Versprechen bei Ihnen?
© 2015, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH, Dortmund, London, New York. ***
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