Personal – Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 158: Kosten vs. Investitionen

4. Mai 2015/in Wachstums-Wochenstart

Immer wieder betonen wir bei Mandat gegenüber unseren Klienten, aber auch in Gesprächen den Unterschied zwischen Kosten und Investitionen und wir werden auch nicht müde, uns dabei zu wiederholen, denn Sprache prägt das Denken und das Handeln. Kosten sind Ausgaben, die – angemessene Qualität vorausgesetzt – zu minimieren sind. Investitionen sind Ausgaben, bei denen man sich einen „Return“ erhofft, ja diesen sogar erwartet.

In Maschinen wird „investiert“, Personalbezüge sind „Kosten“. Wohin führt das? Zu einer falschen Denkweise in Sachen Wachstum. Wenn ich Kosten vermeiden möchte und von „Personalkosten“ spreche, kaufe ich Personal billig ein und Personal ist eine „Sache“. Wenn ich in Mitarbeiter aber „investiere“, gibt es für alle Beteiligten etwas zurück. Wohlgemerkt: Ich spreche nicht von ausufernden Löhnen und Gehältern, aber von einer Denkweise, die jeden Mitarbeiter (jawohl, auch den gewerblichen Mitarbeiter!) in einen Wachstumskontext stellt, schließlich sprechen wir (meist) von erwachsenen Menschen, die jeden Tag ihr Bestes geben wollen und dies auch in einem wertschätzenden Umfeld können sollten.

Investitionen wollen wohlüberlegt getätigt werden, sind sinnvoll und versprechen eine wachstumsstarke Zukunft. Bei Mandat und in Klientenprojekten sprechen wir daher gern von „Pesonalinvestitionen“, statt von „Personalkosten“. Sie meinen, das mache keinen Unterschied? Unsere wachstumsintelligenten Klienten sehen das anders und der Erfolg gibt ihnen Recht. Im übrigen sprechen die meisten unserer Klienten auch bei unseren Honoraren nicht von „Beraterkosten“, sondern von Investitionen in die eigene Zukunft. Ah, ich höre schon „Jetzt wirbt er!“ … Nein, das war keine Werbung, sondern eine Beobachtung.

Also: Kosten bei angemessener Qualität runter, Zukunftsinvestitionen in Top-Qualität rauf – inbesondere in diesen Zeiten des Geldüberflusses. Teilen Sie diese Mentalität im nächsten Gespräch mit Ihrem Führungskreis.

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Jede Woche ein Wachstumsimpuls per Video: „Five Minutes for Growth“ – Die Mandat Wachstums-Videoserie, Staffel 1
12. Internationales Marken-Kolloquium im Kloster Seeon: Sichern Sie sich einen der streng limitierten Plätze

CEO-Tipp des Monats Oktober: Der CEO und die Personalabteilung – zu oft Einzel statt Doppel

8. Oktober 2014/in CEO Tipp des Monats

Was gäbe es nicht alles über das Verhältnis zwischen der Unternehmensführung – hier sei insbesondere der Sprecher oder Vorsitzende der Geschäftsführung oder des Vorstandes angesprochen – und der Personalabteilung zu sagen. Meine Beobachtung ist, dass der positive Hebel, der bewegt werden kann, wenn Unternehmensführung und Personalabteilung enger zusammenarbeiten, in den meisten Unternehmen noch gar nicht erkannt ist, von einer tatsächlichen Bewegung dieses Hebels ganz zu schweigen. Zu häufig ist die Personalabteilung Erfüllungsgehilfe, Abwickler, Routineprozessbeherrscher, doch das ist Thema eines anderen Fachbeitrags. In diesem Beitrag geht es darum, wie Sprecher/in oder Vorsitzende/r der Geschäftsführung oder des Vorstandes mit der Leitung der Personalabteilung besser Doppel spielen können, statt auf separaten Plätzen mehr oder weniger exzellente Einzelleistungen zu erbringen.

„Personal“ gehört in den meisten Unternehmen direkt an den CEO angebunden. Es muss eine direkte Berichtslinie bestehen. Viele Unternehmen scheuen diesen Schritt aus ganz verschiedenen Gründen. In erster Linie bedeutet er, wenn Personalarbeit ernst genommen werden will, Arbeit für den Vorsitzenden und es wird ein wenig unbequemer für die Personalleitung. „In den meisten“ Unternehmen deshalb, weil es sich in einigen Unternehmen empfiehlt, ein eigenes Geschäftsführungs- oder Vorstandsressort „Personal“ einzurichten. Dies ist aber nur geboten, wenn entweder die Größe des Unternehmens dies erfordert oder das Ressort aus Gründen der Augenhöhe aufgewertet werden muss, um zum Beispiel mit hochkarätigen Pendants von Tarifpartnern zu verhandeln. Meist ist das direkte Anbinden an den CEO aber wesentlich effektiver.
Der CEO muss sich seinen Personalchef selbst aussuchen, denn schließlich soll ja ein hohes Vertrauensverhältnis zwischen den beiden bestehen. Ein Unternehmen mit einer Personalleitung, zu welcher der CEO kein Vertrauen hat, vergibt Chancen. Bedeutet das mitunter die Erfordernis eines Wechsels der Personalleitung bei Antritt eines neuen CEO? Jawohl.
Ein klares Umzingeln der Verantwortung der Personalabteilung ist unumgänglich. Es ist eben nicht das auslagerfähige Abrechnen, Abwickeln, Seminare veranstalten, was eine Personalabteilung ausmacht. Was genau ist es, das durch „Personal“ geleistet werden soll? Denken Sie in Resultaten, besprechen Sie dies mit der Personalleitung und zurren Sie bei dieser Gelegenheit direkt ein paar konkrete Messgrößen fest, an Hand derer Sie erkennen können, ob die Personalabteilung auf dem richtigen Weg ist. Vorsicht, Falle: Mengengerüste sind dabei keine guten Leistungsgrößen.
Machen Sie die Personalleitung unbedingt im Zwiegespräch mit Ihrer Unternehmens- und Marktsegmentstrategie vertraut. Lassen Sie sich rückbestätigen, was die Personalleitung verstanden hat und was nicht. Nehmen Sie sich Zeit, erläutern Sie im Bedarfsfall mehrfach. Diskutieren Sie Gedanken und erörtern Sie Fragen, welche die Personalleitung zur Strategie hat, auch wenn die Antworten Ihnen ganz klar auf der Hand zu liegen scheinen. Bedenken Sie: Personalabteilungen können nur funktionieren, wenn sie sich an Ihrer Strategie orientieren.
Lassen Sie sich, wenn Sie sicher sind, dass die Personalleitung verstanden hat, was Ihre Unternehmens- und Marktsegmentstrategie bedeutet, von der Personalleitung eine aus der Strategie abgeleitete „Abteilungsstrategie“ erarbeiten. Was genau folgt aus der Unternehmens-/Marktsegmentstrategie für die Personalarbeit? Was sind Do’s und Don’ts? Welche konkreten Maßnahmen geht die Personalabteilung an, welche konkreten Veränderungen nimmt sie vor? Woran erkennen Sie, dass dies auch tatsächlich Wirkung zeigt?
Richten Sie einen Jour-Fixe ein, um mit der Personalleitung regelhaft über Fortschritt zu sprechen. In den Unternehmen, die ich kenne, sind die Mitarbeiter der Schlüssel zum Erfolg. Warum sollte das bei Ihnen anders sein?
Lassen Sie nicht zu, dass sich „Personal“ an Selbstverständlichkeiten ergötzt. Eine fehlerfreie Gehaltsabrechnung inklusive korrekter Prämien, Tantiemen, Krankengelder, usw. ist nichts, womit man sich besonders hervorheben kann, sondern es ist eine Selbstverständlichkeit. Stellen Sie sicher, dass Ihre Personalleitung diesen Anspruch kennt.

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

Mandat Growthletter Nr. 94 „Personalentwicklung“ erschienen

7. Oktober 2014/in Ankündigungen

Gestern ist die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters erschienen. Wachstumsfokus: „Personalentwicklung“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Der Mandat Growthletter adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

CEO-Tipp des Monats
Strategie & Führung
Marke
Organisationsentwicklung
Internationales Marken-Kolloquium
Vorträge & Veröffentlichungen
Mandat Intern

Der Mandat Growthletter kann kostenfrei und unverbindlich bezogen werden: Anmeldung

CEO-Tipp des Monats August 2014: Wie Sie als CEO den Überblick behalten – die fünf wichtigsten Schnittstellen des CEOs

6. August 2014/in CEO Tipp des Monats, Strategie & Führung

Als Vorsitzender oder Sprecher des Vorstandes oder der Geschäftsführung haben Sie, ganz unabhängig davon ob Sie Unternehmer oder Manager sind, so viele potenzielle Themen auf dem Radar, dass Sie nicht umhin kommen, Prioritäten zu setzen. Natürlich haben Sie bereichsverantwortliche Kolleginnen und Kollegen, vielleicht einen Geschäftsführer für Einkauf, Logistik, IT, einen CFO, eine Kollegin auf Unternehmensführungsebene für Marketing und Vertrieb. Aber: Am Ende des Tages kommen zu Ihren Aufgaben als CEO auch Bereichsaufgaben zu, egal, wie gut Ihre Geschäftsführungs- oder Vorstandskollegen sind, denn Geschäftsführungen und Vorstände sind als Gesamtorgan verantwortlich füreinander. Rausreden à la „das habe ich nicht gewusst“ funktioniert nicht.

In der Zusammenarbeit mit über 160 Unternehmen und Organisationen haben sich in unserer Arbeit folgende fünf Schnittstellen herausgestellt, die für den CEO besonders lohnend sind, unabhängig davon, ob das jeweilige Ressort in ihren Verantwortungsbereich fällt, oder nicht.

1. Schnittstelle „Vertrieb“

Als CEO müssen Sie hier vor allem sicherstellen, dass die Unternehmensstrategie richtig im Vertrieb angekommen ist und dies müssen Sie sich beweisen lassen. Ein „Wir haben die Strategie kommuniziert“ genügt nicht. Lassen Sie sich nachweisen, dass die Strategie in eine Vertriebsstrategie übersetzt wurde, lassen Sie sich diese vom Vertrieb – und nicht von Ihrem entsprechenden Kollegen auf Unternehmensführungsebene – vorstellen, inklusive der konkreten Maßnahmenpakete.

2. Schnittstelle „Innovation“

Wenn Sie eine Forschungsabteilung haben, pflegen Sie eine Schnittstelle zu dieser. Wenn Sie eine Einheit für „Produktentwicklung“ oder „Leistungsentwicklung“ haben, hören Sie dort hinein. Erlangen Sie Gewissheit – und erneut nicht ausschließlich durch das Gespräch mit dem Geschäftsführungs- oder Vorstandskollegen –, dass in die richtige Richtung entwickelt und geforscht wird.

3. Schnittstelle „Marketing“

Überlassen Sie die Marke nicht dem Marketing. Führen Sie Gespräche, die – ähnlich wie in Vertrieb und Innovation – sicherstellen, dass die Unternehmensmarke verstanden und gezielt weiterentwickelt wird. Marke ist strategische Chefsache.

4. Schnittstelle „IT“

Gerade die IT neigt dazu, ein Eigenleben zu führen. Prioritäten für Updates und Change Requests sind oft personenabhängig, unabhängig davon, ob es Regeln gibt oder nicht und die IT ist oft geneigt, Dinge einzufordern, die technisch möglich sind, aber geschäftlich vielleicht keinen Sinn ergeben. Das Muster ist das gleiche wie oben: Lassen Sie sich beweisen, dass die Strategie in Aktion übersetzt wird und geben Sie sich nicht mit technischem Geplänkel zufrieden – oder mit „Ressourcenproblemen“, auch gern gehört.

5. Schnittstelle „Logistik“

Logistik? Ja, natürlich. Verlässliche Lieferprozesse werden immer wichtiger, Kunden werden immer verwöhnter und dadurch weniger tolerant. Sie müssen nicht im Versandhandel tätig sein, um Kunden durch eine miserable Logistik zu verlieren. Auch auf Externe können Sie nicht
verweisen, weil Ihre Kunden nicht interessiert, mit wem Sie die Ware verbringen. Wie übersetzt die Logistik Ihre Strategie? Wie ist das Zusammenspiel mit dem Vertrieb? Verspricht dieser unabgestimmt etwas, das die Logistik halten muss? Gefahr im Verzug!

Warum sind „Finanzen“, „Einkauf“ und „Kommunikation“ hier nicht aufgeführt? Weil diese Bereiche oft solide aufgestellt sind und wir ja hier über Prioritäten sprechen, nicht wahr?

Der von uns entwickelte „Mandat Growth Indicator“ gibt auch Aufschluss über die Qualität der Schnittstellen in Ihrem Hause. Wenn Sie mehr darüber wissen möchten, sprechen Sie mich an oder senden Sie mir eine E-Mail.

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

Die Einsamkeit erleben – Ein Mittwoch Mittag im Baumarkt

9. November 2011/in Strategie & Führung

Was tun Sie, wenn Sie einmal richtig für sich sein möchten, keinen Menschen sehen wollen? Fahren Sie auf eine einsame Hütte in den Bergen? Oder an einen norwegischen See? Gehen Sie am frühen Sonntagmorgen in den Wald? Hier ist die gute Nachricht: Sie brauchen nicht zu reisen, zumindest in der Regel nicht mehr als fünf Kilometer: Gehen Sie einfach an einem Ferienmittwoch mittags in den nächstgelegenen Baumarkt. Sie werden staunen.

Der Comedian Dieter Nuhr hat einmal gesagt, man müsse sich im Markt nur tot stellen, dann kämen genügend Verkäufer zu einem, denn sie dächten dann, man sei einer von ihnen. Selbst das funktioniert an einem Ferienmittwoch mittags nicht. Es kann niemand kommen, denn es ist niemand da.

Unbegangene Gänge, vereinsamte Informationsstände, mehrfach ungehört verhallende Rufe der Damen an der Kasse, dass sich bitte, bitte, bitte einer der Mitarbeiter mit dem „Ich-helfe-Ihnen“-T-Shirt in der Abteilung Elektrowerkzeuge einfinden möge, alles Zeichen einer großen Leere. Und inmitten all dessen ein Kunde, der willens ist, etwas zu kaufen, jemand, der bereit ist, den Konsum anzukurbeln, jemand der sich darauf freut, sein Heim mit der neuen Errungenschaft zu verschönern, sucht er doch nur noch einen Berater.

Jener Kunde kann lange warten, denn er hat die Rechnung ohne die PEP-Software gemacht. PEP steht für „Personaleinsatzplanung“ und diese Software weiß exakt, was gut für uns ist und sie weiß das Wochen und Monate im voraus. Sie kennt die Spitzen im Personalbedarf und sie kennt die Tage, an denen man einfach kein Personal im Baumarkt braucht: Neujahr, Pfingstmontag und an einem Mittwoch in den Ferien.

Und wenn dann doch ein Kunde kommt? Bitte, bleiben wir ernst, wer geht denn schon an einem Ferienmittwoch mittags in den Baumarkt? Die Gauss’sche Verteilung stimmt immer und am Rand fällt man eben aus dem Raster.

Ein Gutes hat die Leere: Der Kunde kann sich endlich einmal ausgiebig mit den zahlreichen Videos beschäftigen, die an jeder Regalecke um Aufmerksamkeit heischen – genauer gesagt: Sie brüllen um Aufmerksamkeit. All diese interessanten Lektionen zu Klebern, die nicht kleben, wenn man zuhause ist, Fegern, die beim ersten Einsatz abbrechen und Farben, die irgendwie daheim doch anders aussehen und sich nicht auftragen lassen – wie jene Raufaserfarbe, die im Freundeskreis einmal beinahe für einen Tobsuchtsanfall gesorgt hat, aber das ist eine gesonderte Geschichte.

(Fast) jeder von uns war schon einmal im Baumarkt und diejenigen von Ihnen, die schon einmal einen meiner Vorträge gehört haben, wissen, dass manche (meist leider schlechte) Beispiele in Sachen „Wachstum“ und „Kundenorientierung“ aus dem Baumarktbereich kommen. Erstens liegt es nahe, weil es so handfest ist und zweitens bietet die Branche einfach multiple Angriffspunkte.

Die gute Nachricht: In dieser Branche ist es einfach, sich aus der Masse der schlechten Beispiele herauszuheben und Wachstum zu generieren. Und wir Kunden sind doch so dankbar. Ein Tipp: Mit „20 Prozent auf alles“ klappt das nicht, aber das haben die Kollegen von Praktiker ja nach nur wenigen Jahren inzwischen offenbar auch gemerkt.

Ihr Guido Quelle

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