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Die Einsamkeit erleben – Ein Mittwoch Mittag im Baumarkt

Was tun Sie, wenn Sie einmal richtig für sich sein möchten, keinen Menschen sehen wollen? Fahren Sie auf eine einsame Hütte in den Bergen? Oder an einen norwegischen See? Gehen Sie am frühen Sonntagmorgen in den Wald? Hier ist die gute Nachricht: Sie brauchen nicht zu reisen, zumindest in der Regel nicht mehr als fünf Kilometer: Gehen Sie einfach an einem Ferienmittwoch mittags in den nächstgelegenen Baumarkt. Sie werden staunen.

Der Comedian Dieter Nuhr hat einmal gesagt, man müsse sich im Markt nur tot stellen, dann kämen genügend Verkäufer zu einem, denn sie dächten dann, man sei einer von ihnen. Selbst das funktioniert an einem Ferienmittwoch mittags nicht. Es kann niemand kommen, denn es ist niemand da.

Unbegangene Gänge, vereinsamte Informationsstände, mehrfach ungehört verhallende Rufe der Damen an der Kasse, dass sich bitte, bitte, bitte einer der Mitarbeiter mit dem „Ich-helfe-Ihnen“-T-Shirt in der Abteilung Elektrowerkzeuge einfinden möge, alles Zeichen einer großen Leere. Und inmitten all dessen ein Kunde, der willens ist, etwas zu kaufen, jemand, der bereit ist, den Konsum anzukurbeln, jemand der sich darauf freut, sein Heim mit der neuen Errungenschaft zu verschönern, sucht er doch nur noch einen Berater.

Jener Kunde kann lange warten, denn er hat die Rechnung ohne die PEP-Software gemacht. PEP steht für „Personaleinsatzplanung“ und diese Software weiß exakt, was gut für uns ist und sie weiß das Wochen und Monate im voraus. Sie kennt die Spitzen im Personalbedarf und sie kennt die Tage, an denen man einfach kein Personal im Baumarkt braucht: Neujahr, Pfingstmontag und an einem Mittwoch in den Ferien.

Und wenn dann doch ein Kunde kommt? Bitte, bleiben wir ernst, wer geht denn schon an einem Ferienmittwoch mittags in den Baumarkt? Die Gauss’sche Verteilung stimmt immer und am Rand fällt man eben aus dem Raster.

Ein Gutes hat die Leere: Der Kunde kann sich endlich einmal ausgiebig mit den zahlreichen Videos beschäftigen, die an jeder Regalecke um Aufmerksamkeit heischen – genauer gesagt: Sie brüllen um Aufmerksamkeit. All diese interessanten Lektionen zu Klebern, die nicht kleben, wenn man zuhause ist, Fegern, die beim ersten Einsatz abbrechen und Farben, die irgendwie daheim doch anders aussehen und sich nicht auftragen lassen – wie jene Raufaserfarbe, die im Freundeskreis einmal beinahe für einen Tobsuchtsanfall gesorgt hat, aber das ist eine gesonderte Geschichte.

(Fast) jeder von uns war schon einmal im Baumarkt und diejenigen von Ihnen, die schon einmal einen meiner Vorträge gehört haben, wissen, dass manche (meist leider schlechte) Beispiele in Sachen „Wachstum“ und „Kundenorientierung“ aus dem Baumarktbereich kommen. Erstens liegt es nahe, weil es so handfest ist und zweitens bietet die Branche einfach multiple Angriffspunkte.

Die gute Nachricht: In dieser Branche ist es einfach, sich aus der Masse der schlechten Beispiele herauszuheben und Wachstum zu generieren. Und wir Kunden sind doch so dankbar. Ein Tipp: Mit „20 Prozent auf alles“ klappt das nicht, aber das haben die Kollegen von Praktiker ja nach nur wenigen Jahren inzwischen offenbar auch gemerkt.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Kunde ist König? Und was sind Sie dann?

Manche Formulierungen sind wirklich realitätsresistent. Eine dieser Formulierungen ist „Der Kunde ist König“. Erstens will der Kunde das meist gar nicht sein, und zweitens stellt sich die Frage, was dann Ihre Rolle ist: Untertan? Na, vielen Dank.

Nein, den Kunden als „König“ zu betrachten führt auf dem Wachstumsweg in die Irre. Kunden wollen von ihren Lieferanten, Dienstleistern und Anbietern beraten werden. Sie wollen Orientierung erhalten, die ihnen auch dabei hilft, zu entscheiden, ob sie kaufen, oder nicht. Kunden kaufen von starken Marken und nicht von untertänigst ergebenen Ja-Sagern.

Es ist wesentlich zu kurz gesprungen, wenn Kunden nur das angeboten bekommen, was sie wollen. Hier erkennt man auch den Unterschied zwischen einem guten und einem schlechten Verkäufer: Schlechte Verkäufer bieten ihren Kunden das an, was diese wollen, gute Verkäufer finden mit ihren Kunden gemeinsam heraus, was diese wirklich brauchen. Zwischen dem Willen des Kunden und dessen tatsächlichem Bedarf liegt eine immense Wertschöpfungsstufe. Leider wird das oft übersehen – und leider werden in Unternehmen viel zu häufig die Verkäufer belohnt, die schlicht das anbieten, was Kunden wollen.

Bei einigen Unternehmen hat man das Gefühl, sie handelten nach dem Grundsatz „Wir machen alles für jeden“. Auch das ist eine Sackgasse, fördert es doch die Kundenfluktuation dramatisch. Das ganze Unternehmen ist beschäftigt, aber nicht mit den richtigen Dingen. Unfokussierte Aktivitäten, die vermeintliches Wachstum schaffen sollen, binden wertvolle Ressourcen mit ungewissem Ausgang. Regelhaft sind diejenigen Unternehmen, die gezielt Kundengruppen ausschließen, profitabler, als diejenigen Unternehmen, die „alles für jeden“ möglich machen.

Helfen Sie ihren Kunden dabei, zu erkennen, was sie wirklich brauchen, helfen Sie Ihren Kunden dabei, zu erkennen, ob Sie überhaupt der richtige Anbieter sind und arbeiten Sie mit Ihren Kunden auf Augenhöhe – Sie entscheiden ebenso wie Ihr Kunde, ob Sie ein Geschäft miteinander machen wollen. Der Kunde ist König? Nein, idealerweise ist er ihr Partner.

Arbeiten Sie daran.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

“Because we love our job“ – A Matter of Leadership

I’m writing this on my way to New York, 30,000 ft over the ground in the first class of a Singapore Airlines Boeing 747. Singapore Airlines is one of the world’s best airlines and certainly the best one I used. The key success factor? … (drumrolls, please) … The people at the ground and the crew.

I asked the leading stewardess how she and her crew can be so friendly, calm, and polite all day (and in fact every time I flew with Singapore), delivering this extraordinary service. She said „I think the training was good.“ We laughed and she added: „It’s passion. We all love our job.“

So, here we go again: It’s not about external motivation, not about walking over hot coals. It’s about loving your job and having competent, enthusiastic leaders who are willing and able to inspire their employees, helping them to live to the core values of the company and make a vision reality. Leadership is a craft.

What are your experiences with enthusiastic employees? Where does the enthusiasm come from?

Best,
Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Das „Apple-Prinzip“

Immer wieder hören wir, dass es für ein Unternehmen wie Apple ja viel leichter sei, sich so innovativ darzustellen, „hip“ zu sein, Lifestyle zu vermitteln, als es dies für andere Unternehmen ist. Und immer wieder entgegnen wir, dass das zu kurz gesprungen sei, denn wenn man sich andere Computerhersteller oder Telekommunikationsgerätehersteller (merken Sie, wie lang das Wort gegenüber „iPhone“ ist?) ansieht, entdeckt man, dass niemand Apple auch nur annähernd das Wasser reichen kann. Jeder hätte die Chance, die Apple genutzt hat, auch nutzen können. Es hat aber in der IT/Telco-Branche niemand derart getan.

Apple war fast pleite

Gern vergessen wird auch, dass Apple schon einmal fast vor dem Aus stand und dass diejenigen, die zu einem Aktienkurs von 17 Dollar eingestiegen sind, ihr Kapital mehr als verzwanzigfacht haben. Kein schlechter Deal.

Ja, Apple ist ein Ausnahmeunternehmen, aber nicht wegen der Branche, sondern wegen seiner Denk- und Arbeitsprinzipien. Und diese sind weitaus nicht auf Steve Jobs begrenzt. Siehe dazu auch meinen Blogpost „Warum Apple weiter wachsen wird“.

Eine andere Branche

Finden Sie die Staubsaugerbranche besonders „hip“? Ich nicht. Ein Unternehmen aber hat es geschafft, sich aus der Branche herauszuheben. Die Produkte dieses Unternehmens sind sehr wohl „hip“ und dieses Unternehmen liefert Stück für Stück weitere Innovationen.

Es handelt sich um Dyson.

Dyson hat es geschafft, dem Staubsauger nicht nur eine neue Technologie zu verpassen, sondern auch ein überaus stylishes Design. Billig geht anders, es muss auch nicht jedem gefallen, aber aberkennen, dass dieses Unternehmen Maßstäbe setzt, kann man nicht.

Parallelen zu Apple

Bemerkenswert ist, dass es Parallelen zwischen Apple und Dyson gibt, denn im Kern sind beide Unternehmen technologiegetriebene Unternehmen. Es geht darum, etwas anders, einfacher, besser zu machen und danach kommt das Design, die Verpackung. Es ist von vorneherein klar, dass eine solche anspruchsvolle „Verpackung“ obligatorisch ist, aber zunächst steht die Funktion im Vordergrund. Der Nutzer ist das Maß der Dinge.

Wie Apple hat auch Dyson seine Kompetenzen weiter genutzt und sowohl einen Händetrockner, z. B. für öffentliche Sanitärbereiche entwickelt, der diesen Namen auch verdient – wer ihn ausprobiert hat, weiß, wovon ich spreche und wer die Konkurrenzprodukte ausprobiert hat, wird in seinem positiven Eindruck verstärkt -, als auch einen Ventilator, der ohne einen Propeller auskommt und einen Heizlüfter. Luft als Kernkompetenz, attraktiv verpackt – nicht schlecht. Man hätte fast selbst darauf kommen können …

Ihre Branche? Ihr Unternehmen?

Wie können Sie in Ihrer Branche durch die Nutzung Ihrer Kernkompetenzen Maßstäbe setzen? Sagen Sie nicht, es ginge nicht. Wir haben bereits in einigen Branchen mit unseren Klienten den Markt ein wenig verändert, obwohl alle anderen Marktteilnehmer meinten, es sei nicht möglich. Es bedarf des Nachdenkens und vor allem des Willens, etwas zu verändern.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die Marke „SALE“

Wenn man zu bestimmten Jahreszeiten durch die Innenstädte und Shopping-Malls geht, hat man den Eindruck, man wird erschlagen. Fäuste ballen sich auf Plakaten, Papp-Blitze schießen durch die Stores, die Farbe Rot blendet in allen Facetten. Es ist Ausverkaufszeit, Schlussverkaufszeit, SALE-Zeit. Billig, billiger, am billigsten, alles muss raus.

SALE-Zeit?

Genauer beobachtet gibt es fast keine Zeiten mehr, in denen man nicht mit „SALE“ in beliebigen Schriftgrößen, gerne auch auf schaufenstergroßen Plakaten belästigt wird. Immer höher wird der Druck im Handel, den Bestand nicht zu hoch werden zu lassen und immer mehr wird mit gezielten Abschriften gearbeitet, um Raum für das aktuelle Sortiment zu haben. Wenn im Modehandel eine Kollektion nicht gut abverkauft wurde, findet man die Teile trotz SALE-Aktionen oft noch monatelang am POS – zum Missmut der Beteiligten in der Wertschöpfungskette.

Die Marke „SALE“

Sie wissen sicher, dass Sie Ihren Verkaufsstellen und damit Ihre Marke verderben – oder bereits verdorben haben -, wenn Menschen, die mit dem englischen Begriff „Sale“ nichts anfangen können, in einen Store kommen und fragen, ob es denn noch die Marke „SALE“ (sprich: „Saale“) gäbe, denn die sei immer so günstig. Lachen Sie nicht, das passiert. Wenn es Ihnen noch nicht passiert ist, heißt das entweder, dass Sie mit Ihren Preisen und Abverkäufen sensibel umgehen, oder dass Sie eine Kundschaft haben, die des Englischen mächtig ist.

Wenn, dann richtig

Wenn Sie schon in Ihren Verkaufspunkten Abschriften vornehmen müssen, wenn Sie tatsächlich einen massiven Abverkauf vornehmen müssen, dann sorgen Sie wenigstens dafür, dass die SALE-Ware auch anständig präsentiert wird. Kleidungsberge oder andere Produkthügel sind wenig geeignet, die Attraktivität Ihres Verkaufspunktes zu steigern. Wenn SALE, dann geordnet. Sie wollen keinen Ramsch absetzen, Sie wollen aus begründetem Anlass hochattraktive Preise bieten.

Am liebsten aber gar nicht

Wenn allerdings SALE in Ihr System einkalkuliert ist, wenn Sie sich damit abgefunden haben, dass Sie mit den immer als zu hoch empfundenen Abschriften arbeiten müssen, wenn die Abschriften immer höher werden, dann sollten Sie erstens über die Attraktivität der einzelnen Produkte Ihres Sortimentes, zweitens über die Attraktivität des Sortimentes als Ganzes und drittens über das Ausmaß der Schwächung Ihrer Marke nachdenken. Hier herrscht eine massive Wachstumsbremse.

Wann sind Sie zuletzt mit offenen Augen durch Ihre POS gegangen? Was haben Sie dabei aus Kundensicht gedacht?

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wachstumsprojekte: Projektmanagement – ein alter Hut?

Die Zeiten ändern sich und die Managementm(eth)oden ändern sich auch. Nun mehren sich die Stimmen, dass das Projektmanagement ausgedient habe, es buchstäblich am Ende sei. Es bedürfe echter Alternativen.

Bei aller Wertschätzung gegenüber der Erneuerung – auch in der Anwendung von Managementmethoden – bedarf es hier der Differenzierung. Wir haben genug „Management-by“-Hypes und „Reengineering-/Balanced Scorecard-/Six Sigma“-Moden überstanden, um blauäugig mit Statements wie „Das Projektmanagement ist am Ende“ umzugehen. „Das Projektmanagement“ ist nämlich keineswegs am Ende, es bedarf lediglich der Justage. Wir sprechen nicht von einer Revolution des Projektmanagements, sondern von einer Evolution, einer Weiterentwicklung.

Vieles bleibt

Will man ein komplexes Vorhaben angehen, das dem Unternehmenswachstum Vorschub leisten soll, will man eventuell gar ein „Wachstumsprojekt“ angehen, stellt man rasch fest, dass, bei allen sich ändernden Umweltparametern, vieles bleibt: Es bedarf der Strukturierung des Gegenstandes, ohne einen guten Grund („Zweck“) sollte man das Thema gar nicht angehen und ohne klare Ergebnisse („Ziele“) und Messgrößen bleibt der Erfolg unklar. Überdies bedarf es nach wie vor zwingend der Aufgabenerledigung in Richtung der Ziele entlang der definierten Struktur. Am „Was“ brauchen wir also nicht zu rütteln

Manches ändert sich

Was sich gegenüber früheren Projekten, die oft eher linear verliefen, ändert, ist der Grad der Vernetzung, der heute erforderlich ist. Immer mehr Seiteneffekte müssen berücksichtigt werden, die Internationalisierung und Globalisierung unserer Klienten fordert von uns in Beratungsprojekten, noch vernetzter zu denken, als wir es früher bereits taten. Projektteams sind nicht unbedingt mehr immer zur gleichen Zeit am gleichen Ort und die klassische Unternehmenshierarchie spürt den Widerstand der Projektteams stärker als früher, Kollisionen zwischen Projekt- und Linienorganisation drohen potenziell, härter zu werden.

Gleichwohl bedarf es nach wie vor eines Auftraggebers und es bedarf der formalen Führung durch einen Projektleiter. Insbesondere diese beiden sind es, die sich mit den neuen Anforderungen der unternehmensweiten Vernetzung stärker auseinandersetzen müssen als es früher der Fall war. Der Zuteilung der Freiräume und Ressourcen sowie der Wahl der Teilprojektleiter kommt hier eine besondere Bedeutung zu. Auch die Verpflichtung auf zu liefernde Ergebnisse wird stärker, Toleranzen gegenüber Nichtlieferungen werden geringer, die Geduldspolster der Beteiligten, die gefühlt immer mehr Aufgaben bekommen und sich ihre Zeit immer besser einteilen müssen, werden ebenfalls dünner.

Methodik entscheidet

Umso wichtiger ist es, dass sich die Methoden, derer sich das Projektmanagement heute bedient, der wachsenden Vernetzung und der höheren Geschwindigkeit anpassen. In einer Sache gebe ich den PM-Kritikern Recht: Die alten Bücher mit ellenlangen Detailplänen, Formblättern und dem Überformalismus, der den Federn der Ingenieure entsprang, sowie die Toolgläubigkeit, sie alle gehören der Vergangenheit an.

Um die Wirksamkeit Ihrer Projektmanagement-Methodik zu überprüfen, beantworten Sie folgende Fragen mit „Ja“ oder „Nein“:

  1. Wird stets nur dann ein Projekt gestartet, wenn wir die Ausgangssituation präzise gefasst, den Zweck und die Ziele beschrieben und Messgrößen für die Erreichung der Ziele festgelegt haben?
  2. Berücksichtigt unsere PM-Methodik die Prioritäten des Unternehmens, bzw. der Unternehmensgruppe, für den Fall einer Ressourcenkollision?
  3. Verfügen wir über unternehmensgruppenweite Profile unserer Experten, die wir in Projekte einbinden können?
  4. Speichern wir „lessons learned“, also Erfahrungen aus vergleichbaren Projekten, um Doppelarbeiten zu vermeiden – unter Einbezug aller Gesellschaften der Unternehmensgruppe?
  5. Haben wir Regeln aufgestellt für den Umgang innerhalb internationaler Projektteams mit unterschiedlichen kulturellen Werten?
  6. Beziehen wir gezielt ausgewählte Partner aus unserer Wertschöpfungskette in unsere Projekte ein?
  7. Haben wir einen „Fast Track“ eingerichtet, der das im Projekt gewonnene Wissen bereits während des Projektes möglichst schnell in der gesamten Unternehmensgruppe (auch international) verfügbar macht?
  8. Haben wir einen Routine-Prozess eingerichtet, so dass aus unseren Projekten Elemente gezielt in die (Fach-) Öffentlichkeit gelangen, um unsere Position als Vordenker zu stärken?
  9. Haben wir eine ergebnisorientierte Ressourcenplanung eingerichtet, die sich auf die Big Points konzentriert, ohne Pseudo-Genauigkeit vorzutäuschen?
  10. Bieten unsere Projekte Möglichkeiten für unsere Mitarbeiter, auch persönlich zu wachsen?
  11. Untertstützt unsere Projektmanagement-Methodik eine Kultur der kleinen schnellen Erfolge?

Wenn Sie alle Fragen guten Gewissens mit „Ja“ beantwortet haben, ist Ihre PM-Methodik bereits gut aufgestellt. Ein- oder zweimal „Nein“ ist tolerabel. Wenn Sie mehr als zweimal „Nein“ geantwortet haben, sind Sie gut beraten, möglichst bald eine Reform Ihrer PM-Methodik anzugehen. Bedenken Sie, dass die nachhaltige Veränderung eingefahrener Prozesse je nach Unternehmensgröße 12 bis 24 Monate dauern kann.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Oktober – Zeit des Basars

Spätestens, wirklich allerspätestens ab Oktober wird bei Unternehmen, deren Geschäftsjahr das Kalenderjahr ist, wieder die Kultur des (Ver-) Handelns entdeckt. Oder sollten wir lieber sagen: Die Kultur des Schacherns?

Die Budgetgespräche gehen in die entscheidende Phase.

Planung ersetzt Zufall durch Irrtum

Jeder weiß, dass eine exakte Planung nicht möglich ist. Gleichwohl wird erheblicher Wert auf Genauigkeit gelegt. Wir werden uns irren, aber wollen nichts dem Zufall überlassen. Und jeder will genaue Zahlen: Der Regionalvertriebsleiter von seinem Vertriebsteam, der Vertriebsleiter von seinen Regionalvertriebsleitern, der Vertriebsvorstand von seinem Vertriebsleiter, der Aufsichtsrat von „seinem“ Vorstand. Die Mühle muss mahlen.

Durchdenken? Ja. Schachern? Nein.

Es spricht überhaupt nichts dagegen, komplexe Sachverhalte im Vorfeld zu durchdenken und eine gewisse Vorstellung von dem zu erlangen, was im nächsten Jahr unternommen werden sollte und welche wirtschaftlichen Auswirkungen entstehen können. Wenn aber akribische Genauigkeitsforderungen ins Spiel kommen, wissen die Profis, was folgt: Das basarmäßige Schachern um Zahlen, deren Validität niemand im Vorfeld prüfen kann. Man geht bewusst mit konträren Forderungen und Angeboten an den Tisch und weiß ungefähr, worauf man sich einigen wird. Ähnlich nervtötend, wie jährliche Tarifverhandlungen.

Möglicher Weg: Beim Ziel beginnen

Wenn Sie wieder einmal das Gefühl haben, Ihre Mannschaft will Ihnen Geschichten auf den Tisch legen, die Sie nicht glauben können, wen Sie wieder einmal den Eindruck haben, Sie müssten Ihre Planungsgespräche auf eine neue Stufe stellen, dann nehmen Sie sich eine kurze Auszeit und beginnen noch mal von vorn.

Fordern Sie von Ihrer Mannschaft inhaltliche Diskussionen. Fordern Sie, dass Ihre Mannschaft bei inhaltlichen Zielen beginnt und diese in Vorgehenspläne übersetzt. Stellen Sie sicher, dass inhaltlich das Richtige getan wird. Dann werden sich auch die angestrebten Resultate einstellen, denn Zahlen sind letztendlich nichts anderes, als die wirtschaftlichen Resultate richtigen Handelns. Das schlichte Reduzieren auf das Zahlenwerk greift massiv zu kurz.

Und wenn Ihr Aufsichtsrat oder Ihre Anteilseigner ganz exakte Zahlen fordern, fragen Sie sie nach der Glaskugel, in die Sie gemeinsam schauen können.

Ihr Guido Quelle

PS: Dies ist auch ein Thema in meinem aktuellen Buch „Profitabel wachsen“. Auf Seiten 74 ff. heißt es „Vertrieb und Zusammenarbeit – zwei Welten prallen aufeinander“. Das zweite Kapitel erhalten Sie hier als kostenfreien Download

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Profitabel wachsen

Mein neues Buch „Profitabel wachsen – Wie Sie interne Bremsen lösen und Ihrem Unternehmen neuen Schub geben“ (Gabler-Verlag, ISBN 978-3-8349-2981-5) ist jetzt im Buchhandel erhältlich. Nach Auskunft des Verlages benötigt amazon noch ein paar Tage zur Auslieferung, das Buch ist aber auch dort vorbestellbar.

Hier geht’s zum Klappentext und auch zum kostenfreien Download des zweiten Kapitels.

Seien Sie unter den Ersten, die das Buch sozusagen „druckwarm“ in Händen halten.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH