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Mandat Wachstums-Wochenstart #45: Wichtig, oder doch nur dringend?

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Ihr Fokus in dieser Woche: Konzentrieren Sie sich auf die wichtigen, nicht dringenden Dinge.

Sie kennen das Prioritäten-Dilemma: Kümmern wir uns um die wichtigen Dinge, die wir „eigentlich ‚mal“ tun müssten, oder sind doch die dringenden Dinge an der Reihe? Meist gewinnen die Letzteren, denn sie verschaffen sich lauthals Gehör. Dringendes ist immer ein Alarmthema. Besonders aufmerksamkeitsfordernd: Die Dinge, die wichtig und zugleich auch dringend sind.

Zugegeben, die wichtigen und gleichzeitig dringenden Themen benötigen meist unsere unmittelbare Aufmerksamkeit. Aber auch darin lohnt es sich, nach Delegierbarem zu forschen, bevor dem Aktionismus gefrönt wird. MIr geht es hier aber um die leisen Themen: Die Themen, die wichtig aber (noch) nicht dringend sind. Das „noch“ steht in Klammern, weil die wichtigen, aber (noch) nicht dringenden Themen mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit irgendwann einmal in das Feld „wichtig und dringend“ wandern. Man muss sich nur lange genug nicht um sie kümmern.

Was also sind Ihre wichtigen aber (noch) nicht dringenden Themen? Nehmen Sie sich in dieser Woche mindestens eines dieser Themen vor und sorgen Sie dafür, dass das Resultat zum Wachstum Ihres Unternehmens beiträgt. Denn es handelt sich hier klassischerweise um strategische Themen mit einem hohen Wachstumshebel.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

„Es kann nicht schneien“

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Diese Geschichte wird Ihnen gefallen. Zugetragen hat sie sich in der vergangenen Woche und wir können eine Menge daraus für die Führung unserer Unternehmen lernen.

Ich fuhr mit dem PKW zu einem Klientenunternehmen in Nordrhein-Westfalen. Die Sonne schien, es war allerdings ein Lichtbild, eine Wolkensituation, die mich an Schnee denken ließ. Kurz darauf verwies der Wetterbericht im Radio darauf, dass zu Beginn des Tages die Sonne noch scheinen würde, diese aber einer zunehmenden Bewölkung und später einem vom Rheinland nach Ostwestfalen ziehenden Schneegebiet Raum machen würde.

In der Nachmittagspause des ganztägigen Projekttreffens trat ich ans Fenster. Es war grau geworden und sah nach Schnee aus.

Ich dachte laut: „Es sieht nach Schnee aus.“
Person 1: „Nein, es kann nicht schneien, es ist viel zu kalt.“
Ich: „Tatsächlich? Wie kalt ist es denn?“
Person 1: „Zwei oder drei Grad minus.“
Ich dachte: ‚Erstens: Woher will die Person das wissen und zweitens: Warum soll es bei zwei oder drei Grad unter Null nicht schneien?’Bevor ich aber etwas aussprechen konnte,
folgte Person 2: „Bei uns war es heute Morgen 11 Grad unter Null.“
Worauf Person 3 einstimmte: „Bei uns waren es Minus acht Grad.“

Die Diskussion nahm ihren Lauf. Fest stand: Es konnte an diesem Tag nicht mehr schneien.

Drei Stunden später, das Meeting war zu Ende. Ich ging die große Außentreppe herab und merkte leichte Schneeflocken. Das Außenthermometer im Auto zeigte Null Grad. Bei uns zuhause war die Straße weiß, vier Stunden später hatte ich Mühe, mit dem Auto am Hang zu fahren und meinem Kollegen schickte ich am späten Abend eine SMS, dass meine Teilnahme am nächsten Tag eventuell gefährdet sei, wenn die Straßen bei uns nicht gestreut würden.

Aber es konnte ja nicht schneien.

Erkenntnis: Die gesamte Frage wurde unter falschen Prämissen betrachtet:

  • Frage: Wieso kann es zwei oder drei Grad unter Null oder auch bei elf Grad unter Null nicht schneien? Antwort: Es kann.
  • Frage: Woher kann jemand, der seit fünf Stunden ununterbrochen in einem mit 15 Personen gefüllten, gut geheizten Raum sitzt, wissen wie kalt es draußen ist? Antwort: gar nicht.
  • Frage: Welche Relevanz hat die Temperatur an irgendwelchen anderen Orten zu ganz anderen Zeiten für die Frage, ob es schneien wird? Antwort: keine.

Jetzt zur Lehre: In Unternehmen begegnet uns dieses Muster sehr häufig: Es werden Entscheidungen getroffen, die auf falschen Annahmen basieren. Schlimmer: Es werden Entscheidungen getroffen, die auf Annahmen basieren, die nicht einmal begründet sind. Noch schlimmer: Es werden Entscheidungen getroffen, die auf Annahmen basieren, die nichts mit der Sache zu tun haben. Eine zwingende Regel in der Strategiearbeit: Hinterfrage die Annahmen.

Wie oft hören Sie „Chef, es kann nicht schneien“?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #41: Strategisch denken

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Ihr Fokus in dieser Woche: Nehmen Sie sich eine oder zwei Stunden Zeit, um strategisch zu denken.

Der natürliche Feind der Strategie ist das Tagesgeschäft. Das Mandat-Team ist soeben von der jährlichen Mandat-Strategietagung zurückgekehrt. Wir haben uns von Mittwoch Abend bis Sonnabend Morgen Zeit genommen, um über die Mandat-Strategie zu reflektieren und Schlüsse für das jeweils eigene Tun in diesem Jahr abzuleiten. Wir tun dies regelmäßig, stets Ende Januar, Anfang Februar. Diese strategische Auszeit, die nicht im Ungefähren verbleibt, sondern sehr konkret wird, hilft uns, den inneren Kompass wieder auszurichten.

Was tun Sie, um in dieser Woche sehr konkret strategisch zu denken? Wann nehmen Sie sich die Zeit – es brauchen ja nur ein, zwei Stunden zu sein? Wo werden Sie denken? Im Büro, Zuhause? Außerhalb? Wo? Wer ist dabei? Sie allein? Wer sonst?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Heino – DAS ist Strategie

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Das neue „Verbotene Album“ von Schlagerstar Heino „Mit freundlichen Grüßen“ ist ein Musterbeispiel für Innovation und Strategie. Heino covert Titel von Nena, Westernhagen, den Ärzten und anderen. Allen Originalversionen ist gemein, dass niemand (niemand!) Heino als Coverinterpret auf dem Zettel gehabt hätte – bitte komme mir niemand um die Ecke und sage, er oder sie habe schon immer gesagt, Heino wird bestimmt bald Rammstein singen.

Was das Album strategisch macht?

  1. Das Wichtigste zuerst: Überraschung und PR. Dieses Album ist das Album, das die (deutschsprachige) Musikwelt seit langem, sehr langem, am meisten überrascht hat. Es wurde vor der Veröffentlichung ausführlich besprochen, inklusive Bild-Zeitung mit gewohnt falscher Recherche, es wird immer noch besprochen und als nächstes wird über die Verkaufszahlen gesprochen.
  2. Neue Zielgruppe: Man schaue einmal auf die Rezensionen bei amazon. Viele „Rocker“ haben das Heino-Album gekauft. Heino hat sich Tausende, wenn nicht Zehn- oder gar Hunderttausende neuer Käufer erschlossen.
  3. Alte Zielgruppe: Durch dieses Album wird niemand aus der alten Zielgruppe vergrätzt. Der Enzian wird auch weiterhin blau blühen.
  4. Preisstrategie: Man schaue noch einmal bei amazon: 14,99 Euro für die CD und für die besonders wichtige neue Zielgruppe ein identischer MP3-Download für ganze 5 Euro. Additiv ein Bonus-Track, was für die MP3-Zielgruppe auch wichtig ist.
  5. Humor: Heino nimmt sich nicht so wichtig, im Gegenteil, er nimmt in Kauf, dass sich manche über das Album lustig machen. Sein Humor aber hat ihm diese Scheibe erst ermöglicht.
  6. Respekt: Durch die ernsthafte Songinterpretation (das hier ist kein Comedy-Album!) zollt er den Originalen Respekt, denn eine Covervariante ist immer ein Risiko und eine Remineszenz, eine Hommage an das Original.
  7. Zukunftswirkung: Auch wenn bis zum nächsten Heino-Album wieder etwas Zeit vergehen wird, wird dieses Album als sensationelles Vorgängeralbum wieder ins Gespräch kommen, einmal ganz abgesehen von der Erschließung der zusätzlichen medialen Räume.

Aus diesem strategischen Schachzug können Unternehmen eine Menge lernen und viele der oben aufgeführten Punkte diskutieren wir relgelhaft mit unseren Klienten, wenn es um Wachstum geht.

Dass in Heinos Schritt auch profitables Wachstum liegt, verrät im Übrigen ein letzter Blick auf amazon: Nr 1 in Musik und weiteren Rubriken. Da das Album erst vorgestern (1. Februar 2013) veröffentlicht wurde, können wir die offiziellen Pop-Charts, die immer am Freitag erscheinen, entspannt abwarten. Ich wette, dass es am 8. Februar auf Platz 1 heißt „Mit freundlichen Grüßen“.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Positionierung im Nebel

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Es war vor etwa drei Wochen: Ich wollte mir eine dieser köstlichen Gyros Pita Taschen bei „unserem“ griechischen Imbiss abholen, also stand ich artig in der Reihe, wartete darauf, nach meinem Wunsch gefragt zu werden und ließ meinen Blick schweifen. Champions League-Zeit, also zeigte der Fernseher irgendein Match. Ich staunte über den Nebel, der auf dem Spielfeld herrschte. Wurden wieder Nebelkerzen geworfen? Oder war es tatsächlicher Nebel? Der Effekt war der gleiche: Spieler hatten mitunter Mühe, ihre Mitspieler zu entdecken. Fehlpässe waren die Folge.

Ebenso ist es in Unternehmen: Wenn der Nebel zu dicht ist, unabhängig davon, ob er künstlich – durch Nebelkerzenwerfer – entstanden ist, oder ob es sich einfach um den müde machenden Nebel der Vergangenheit, des Erfolgs oder der Informationsüberflutung handelt, haben wir Mühe, unsere Mitspieler zu erkennen. Mehr noch: Wenn der Nebel auf Unternehmensebene zu dicht ist, haben Kunden Mühe, das Unternehmen zu erkennen.

Um den Erfolg einer strategischen Positionierung zu ernten, muss die Position erkennbar sein. Lassen Sie es nicht zu, dass Nebel Ihre gut und sorgsam erarbeitete Position umhüllt. Seien Sie nicht das am besten gehütete Geheimnis. Seien Sie mit Ihrem Unternehmen erkennbar. Sorgen Sie dafür, dass der Nebel sich lichtet.Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter an den richtigen Positionen stehen.

Erst dann flanken Sie den Ball in den Strafraum des Gegners.

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #32: Ruhe einplanen

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Ihr Fokus in dieser Woche: Planen Sie Ruhe ein.

Diejenigen, die mich kennen, wissen, dass ich Geschwindigkeit sehr schätze und auch nichts gegen sortierte Hektik habe (die im übrigen nicht verwechselt werden darf mit der oft zu betrachtenden operativen Hektik, die gerne einmal geistige Windstille ersetzt). Wenn es aber darum geht, wichtige Dinge zu planen, bedarf es der Ruhe.

Wenn Sie also in dieser Woche etwas Wichtiges zu planen haben, sei es die Planung eines neuen Projektes, die Akquisition eines neuen Kunden, die Vorbereitung einer Aufsichtsratspräsentation oder der Einstieg in ein völlig neues Marktsegment, nehmen Sie sich gezielt Zeit und Ruhe zum Denken. Dieses Denken kann allein stattfinden, oder Sie nehmen Ihre für das jeweilige Thema wichtigsten Mitarbeiter hinzu. Ziehen Sie sich zurück und denken Sie in Ruhe. Lassen Sie sich nicht von operativen Dingen anziehen, lehnen Sie Fragen, die später beantwortet werden können, ab.

Das Zurückziehen kann eine Ort außerhalb des Büros sein – ein Klient berichtete mir neulich, er habe sich spontan auf eine deutsche Insel zurückgezogen, um vor einer wichtigen Präsentation konzentriert nachzudenken, aber auch das Büro kann Ruhe gewährleisten, wenn Sie die Tür hinter sich schließen und sie erst wieder öffnen, wenn Sie Ihre Dinge durchdacht haben. Ihre Mitarbeiter haben „keine Zeit“, mit Ihnen zu denken? Dann sortieren Sie die Prioritäten. Zeit ist eine Prioritätenfrage. Sie haben „keine Zeit“? Für Sie gilt das Gleiche.

Wann nehmen Sie sich die Ruhe zum Denken in dieser Woche?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #28: Wert schaffen

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Ihr Fokus in dieser Woche: Finden Sie heraus, welchen Wert Sie schaffen.

Unternehmen sind wunderbar darin, zu sagen, was sie tun, aber sie tun sich in der Regel etwas schwer damit, zu sagen, welchen Wert sie schaffen. Wenn Sie also nch keine Wertaussage in Ihrem Unternehmen haben, wie zum Beispiel Mandat („Wir unterstützen Unternehmen dabei, profitabel zu wachsen“), schaffen Sie eine. Wenn Sie bereits über eine Wertaussage verfügen, kommunizieren Sie sie an Ihre Mitarbeiter, besprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern, was die Wertaussage für das Unternehmen bedeutet und sorgen Sie dafür, dass jeder Mitarbeiter die Wertaussage mit seinen / ihren eigenen Worten wiedergeben kann.

Ihre Aufgabe dabei ist es auch, herauszufinden, wo die Kluft zwischen Wunsch und Wirklichkeit liegt: Ist die Wertaussage ein schöner Satz, der aber nicht mit Leben gefüllt ist, oder haben Sie belastbare Resultate vorzuweisen. Wenn letzteres der Fall ist, schreiben Sie diese auf. Es sind tolle Success Stories.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Passt Ihre Marktaussage zu Ihren Leistungen?

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„Natürlich“, werden die meisten nun sagen, „natürlich passt unsere Marktaussage zu unseren Leistungen!“ Wirklich? Wann haben Sie zuletzt Ihre eigenen Leistungen auf die Probe gestellt, anonym eine Nachfrage in Ihrem Unternehmen durchgeführt, einen Filialbesuch „undercover“ vorgenommen oder professionelle „Mystery Shopper“ beauftragt?

Woher nehmen Sie die Gewissheit, dass Marktaussage und Leistungen zueinander passen? Woher wissen Sie, wie Ihre Mitarbeiter auf Kundenanfragen reagieren? Lesen Sie jede E-Mail? Sicher nicht.

Hier sind drei Antworten auf die identische Anfrage, die ich vor kurzem drei unterschiedlichen Unternehmen, die ich sämtlich nicht kannte, per E-Mail übersandte. Der genaue Gegenstand spielt hier keine Rolle:

  1. “Leider muss ich Ihnen mitteilen, dass wir Musteraufträge solcher Art nicht ausführen können, da diese einen sehr hohen logistischen und personellen Aufwand bedeuten.” – es folgte eine lange Begründung, warum das alles kompliziert ist und nicht funktioniert.
  2. “Vielen Dank für Ihr Interesse an unseren Produkten. Gerne können wir … exakt nach Ihrem Plan anfertigen. Wir brauchen dazu nur eine Skizze von Ihnen.”
  3. „Vielen Dank für Ihr Interesse an unseren Produkten. Unsere … sind in jedem Maß, jeder Form und jeder Farbe realisierbar. Gerne erstelle ich Ihnen ein Angebot.”

Alle drei Anbieter traten im Internet so auf, als könnten Sie alles möglich machen. Und obwohl die Antworten 2 und 3 nahe beieinander liegen, ist die dritte Aussage am kräftigsten und dieser Anbieter wird auch den Auftrag erhalten – einmal ganz abgesehen davon, dass sich der positive Eindruck in der Nachfolge verstärkte: Musterteile kamen prompt, das Angebot war präzise, das Antwortverhalten schnell.

Testen Sie, ob Ihre Leistungen und Ihre Marktaussage tatsächlich korrelieren, oder ob sie stellenweise kollidieren. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern darüber, was Ihre Marktaussage bedeutet, welches Verhalten dahinter steht und welcher Sprachgebrauch im Unternehmen erwünscht ist. Wenn Sie es nicht tun, wer soll es dann tun?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Drehen Sie nicht an zu vielen Schrauben

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Kennen Sie das? Eine wesentliche Veränderung im Unternehmen, z. B. eine Wachstumsinitiative, steht an und die dazugehörigen Aktivitäten erhalten „höchste Priorität“. Betriebsamkeit allerorten, um die angestrebten Ziele zu erreichen, jeder will etwas zum Ziel beitragen.

Abgesehen davon, dass es mit der „höchsten Priorität“ eine ganz spezielle Sache ist, nehmen wir einmal an, dass die Wachstumsinitiative am Ende des Tages erfolgreich war. Was dann folgt, ist entscheidend: Wird analysiert, WARUM der Erfolg eintrat?

Meist beschäftigen wir uns ja damit, zu analysieren, warum ein gewisses Resultat NICHT eingetreten ist. Die Frage, warum sich ein Erfolg eingestellt hat, ist also schon einmal eine Seltenheit. Der Punkt ist aber tiefgehender: Selbst wenn sich ein Unternehmen die Frage nach dem Grund für einen Erfolg stellt, bleibt die Antwort meist vage. Warum? Weil im Zuge der Betriebsamkeit an zu vielen Schrauben gedreht wurde, so dass nicht mehr zugeordnet werden kann, was wie gewirkt hat.

Nein, ich plädiere hier nicht für eine monokausale Betrachtung, aber Fakt ist, dass Unternehmen, die sich wirklich Gedanken über die Wirkhebel ihres Wachstums machen, nicht an allen Schrauben auf einmal drehen, sondern Stück für Stück die wesentlichen Stellhebel finden. Natürlich dauert dies mitunter länger, als einfach alle möglichen Parameter zu verändern, nach dem Motto „viel hilft viel“. Aber dafür ist die Nachhaltigkeit des Wachstums bei diesen Unternehmen deutlich größer, weil systematischer vorgegangen wird.

Überlegen Sie lieber, welche wesentlichen Stellhebel Sie wann und wie bewegen wollen, denn wenn Sie an zu vielen Schrauben drehen, wird der Erfolg zum Zufall.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

„Das Wichtigste sind die Mitarbeiter“ – tatsächlich?

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Immer wieder hören wir, dass „das Wichtigste“ in den Unternehmen „die Mitarbeiter“ seien. Auf Kongressen bemühen Vortragende dieses gern gehörte Klischee, in Veröffentlichungen ist vermehrt davon die Rede und nur selten vergeht eine Woche in der nicht ein fundierter Fachartikel sich der Thematik des Fach- und Führungskräftemangels annimmt.

Ich finde auch – und kann dies aus einigen hundert Klientenprojekten bestätigen -, dass die Mitarbeiter über das Wohl und Wehe eines Unternehmens entscheiden. Warum aber, fragt man sich dann, werden sie in vielen Unternehmen nur als Kostenfaktor betrachtet? Warum, so muss man fragen, wird nicht ein gezielteres Talentmanagement betrieben? Warum, schließlich, gibt es nicht in allen Unternehmen eine vernünftige Karriere- und Nachfolgeplanung?

Wort und Tat driften in Sachen „Mitarbeiter“ zu häufig auseinander. Unterstützt durch eine administrativ perfekte aber strategisch miserabel aufgestellte Personalabteilung gleiten viele Unternehmen durch den Raum der Scheinsicherheit und wundern sich über hohe Fluktuationsraten und mangelnd motivierte Mitarbeiter. Schnell werden dann „Motivationsprogramme“ aufgesetzt, die zu exakt keiner Verbesserung führen.

Solange Mitarbeiter nur als Kostenposition und nicht als Investition, als Personalnummer statt als Person, als notwendiges Medium zur Leistungserstellung statt als Wachstumsverstärker angesehen werden, wird sich in den Unternehmen, die das in der obigen Aufzählung jeweils Erstgenannte pflegen, auch kein Wachstum einstellen.

Kennen Sie ein einziges Unternehmen, das begeisterte Kunden und unmotivierte Mitarbeiter hat? Ich auch nicht.
Eines weiß ich aber sicher: Ohne meine großartige Mannschaft könnte ich einpacken.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH