Vertrieb – Seite 4 – Mandat Managementberatung GmbH

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 125: Warten Sie nicht auf Ihre Kunden, gehen Sie zu ihnen.

15. September 2014/in Strategie & Führung

Mandat Wachstums-Wochenstart Im Jahr 2012 habe ich im Rathaus zu Münster den Festvortrag des vom Einzelhandelsverband Westfalen-Münsterland veranstalteten „Trialogs“ gehalten, einer Veranstaltung, die Handel, Politik und Verwaltung zusammenbringt. Mein Kernthema war „Innovation“. Nach der Veranstaltung sprachen mich einige Politiker und Einzelhändler zum Beispiel darauf an, was man tun könne, um der demographischen Entwicklung Rechnung zu tragen, älteren Menschen weiterhin zu ermöglichen, am Einzelhandel teilzuhaben. Ich sagte: „Erwarten Sie nicht, dass die älteren Menschen zum Handel kommen, bringen Sie den Handel zu den Menschen.“ Es ergab sich eine lebhafte Diskussion.

Zu häufig bleiben wir in bekannten Denkmustern stecken und wir versuchen, mit den Methoden von heute die Themen von morgen zu lösen, was regelhaft nicht funktioniert. Denken Sie einmal über Ihr eigenes Geschäft nach: Wie können Sie näher an Ihre Kunden heran kommen?

Mit einem mittelständischen Unternehmen sprachen wir vor kurzem über dessen Möglichkeiten, sich stärker in die Wertschöpfungskette seiner Kunden zu integrieren. Ein sehr guter Ansatz. Diskussionen dieser Art führen wir regelhaft mit unseren Klienten und die Ergebnisse sind stets überraschend. Warum es dazu einen Dritten braucht? Weil wir Dinge in Frage stellen, die kein Interner in Frage stellt, ganz einfach.

Wie also kommen Sie näher zu Ihren Kunden?

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Alle der strikt limitierten Plätze auf dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium im Kloster Seeon sind für dieses Jahr vergeben. Von Mittwoch Abend, dem inoffiziellen Start in der Klosterschänke, bis Freitag Abend, zum informellen Abschluss im Klostergarten, werden die Diskussionen im kleinen Kreis über Wachstum, Strategie, Marke nicht versiegen. Auch wenn Sie nicht dabei sein können: Umfassende Informationen zu Referenten und auch Stimmen von Teilnehmern und Referenten gibt es hier. Das 12. Internationale Marken-Kolloquium ist am 3. und 4. September 2015. Reservieren Sie sich einen Platz, bevor es andere tun.

CEO-Tipp des Monats September 2014: Die Rolle des CEOs im Marketing

3. September 2014/in CEO Tipp des Monats, Marketing

„Der CEO ist für alles verantwortlich“ ist ebenso unsinnig, wie „Marketing ist alles“ oder „Alles ist Marketing“. Aber ein wenig Wahrheit ist schon in all diesen Sätzen, ist der CEO doch letztlich derjenige, bei dem alle Fäden zusammenlaufen und selbst dann, wenn wir in Betracht ziehen, dass Vorstände und Geschäftsführungen kollegial als Gesamtorgan haften, kommt dem CEO schon eine besondere Rolle zu. Ebenso ist natürlich das Marketing als Funktion und als Prozess in vielen Geschäftsvorfällen präsent. Wenn wir die Wirkung des CEO in Sachen Marketing ein wenig präzisieren wollen, kommen wir auf drei Aspekte:

1. Der CEO braucht einen „heißen Draht“ zum Marketing-Verantwortlichen

Ganz unabhängig davon, ob der CEO einen Counterpart auf der Unternehmensführungsebene hat (was der Fall sein sollte!) oder nicht, ist der „heiße Draht“ zum Marketing unabdingbar, denn nur mit effektiven Austauschprozessen wird der CEO gewahr, was sich konzeptionell in puncto marktauftrittsbezogener Präsenz seines Unternehmens in eben diesem Unternehmen tut. Nur mit einem kurzen Weg zum Marketing ist der CEO in der Lage, einerseits Trends im Unternehmen aufzuspüren und andererseits eigene Gedanken hereinzugeben. Insofern ist ein Unternehmen, dessen CEO eine gewisse Marketing- (und auch Marken-) Affinität mitbringt, klar im Vorteil. Das gilt im Übrigen völlig unabhängig davon, ob wir von einem konsumentenorientierten Unternehmen oder von einem Großhandel, Zulieferer, Anlagenbauer sprechen. Ebenso wie die Liebe zum Verkauf gehört die Affinität zum Marketing zu den wesentlichen Anforderungen an einen hochwirksamen CEO.

Es muss zwischen „Marke“ und „Marketing“ differenziert werden

Überlassen Sie die Marke nicht dem Marketing, dies ist eine Forderung, mit der ich mir immer wieder Freunde mache – oder sagen wir besser, mit deren Hilfe sich Freunde und nicht-so-große-Freunde voneinander trennen. „Marke“ ist viel mehr als „Marketing“, wird im Marketing auch gerne für sich reklamiert, dann aber bunte Bildchen und Werbemaßnahmen reduziert, was wesentlich zu kurz gesprungen ist. Die Marke zu pflegen, ist hoheitliche Aufgabe der Unternehmensführung, hier leitend des CEOs, ganz unabhängig davon, welche Abteilungen sich im Unternehmen noch mit diesem Thema auseinandersetzen. „Marke“ bedeutet viel mehr, als nur Außenauftritt, Verkaufsförderung, etc. Auch dies gilt, ganz deutlich ausgesprochen, nicht nur für konsumentenorientierte Unternehmen. Ganz im Gegenteil: Insbesondere im B2B-Umfeld besteht erheblicher Nachholbedarf in Sachen Markenbildung und Markengestaltung, was wir auch in unseren Beratungsmandaten immer wieder pointieren.

Marketing benötigt klare Ziele

Marketing und Messbarkeit, dies sind zwei Begriffe, die sich wie Nordpol und Südpol wohl nie freiwillig begegnen werden. Gleichwohl muss – und dies sollte unter Leitung des CEOs aus unternehmerischer Gesamtsicht geschehen – sich das Marketing messbar machen lassen. Wie dies beispielhaft geschehen kann, habe ich unter anderem in meinem Standardwerk „Profitabel wachsen – Wie Sie interne Bremsen lösen und Ihrem Unternehmen neuen Schub geben“ im Kapitel über Marketing beschrieben. Die Zeit der Marketing-Abteilungen als letzte Insel der Glückseligkeit sind jedenfalls vorüber.

Kann der CEO all dies allein? Nein und daher gilt es für ihn, seine Kollegen in der Unternehmensführung ebenso für eine neue, verbindlichere, an den unternehmerischen Zielen ausgerichtete Evolutionsstufe des Marketings zu gewinnen, wie das Marketing selbst. Mit einer solchen offensiven Gewinnung haben wir sehr erfolgreiche Erfahrungen gemacht.

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB) ***

Vertrieb: Die Macht der Empfehlung

27. August 2014/in Methodik, Vertrieb, Vertrieb, Vertrieb, Vertrieb, Vertrieb, Vertrieb, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

In der vergangenen Woche habe ich bereits über einen wesentlichen Wachstumshebel im Vertrieb geschrieben: Die Konzentration auf den Entscheider. Heute geht es um einen weiteren Hebel: Die Empfehlung.

Wenn wir unsere Klienten in Vertriebsprojekten fragen, welches die wesentlichen Quellen für Neukunden sind, werden immer auch – und meist sehr weit vorne – „Empfehlungen“ genannt. Wenn wir weiter fragen, welche Quellen am wirksamsten und schnellsten zu Neugeschäften führen, stehen „Empfehlungen“ fast immer an erster Stelle. Kunststück, denn wenn Sie selbst sagen, dass Ihre Leistungen und Produkte ausgezeichnet sind, ist dies Werbung, wenn andere dies sagen, die keinen persönlichen Vorteil von der Weiterempfehlung haben, muss es wahr sein. Ein großer Unterschied.

„Kennst Du einen guten Zahnarzt?“, „Kennst Du eine verlässliche Autowerkstatt, die einen nicht übers Ohr haut?“, „Kannst Du mir einen Anwalt empfehlen, der sich mit xyz auskennt?“, „Wie zufrieden bist Du mit Deinem neuen Auto?“ – dies sind gängige Fragen, die wir unseren Freunden stellen und auf die wir regelhaft ehrliche Antworten bekommen. Im Consumerbereich werden Empfehlungen gezielt eingeworben, mit Geld- und Sachprämien sowie geldwerte Leistungen für Zeitungen, Telefonanschlüsse, Hotelbuchungen, usw.

Im B2B-Vertrieb ist die Empfehlung als Vertriebsverstärker immer noch zu oft dem Zufall geschuldet und als systematisches Vertriebsinstrument noch immer nicht angekommen. Drei Gründe:

Der Vertrieb hat die regelmäßige, aktive Frage nach einer Empfehlung überhaupt nicht auf dem Radar.
Der Vertrieb verfügt nicht über die richtigen Formulierungen und kann mit Bedenken des Kunden nicht umgehen.
Der Vertrieb muss direkt fragen und kann ein „Nein“ kassieren, also eine direkte Ablehnung erfahren.

Der erste und der zweite Grund sind handwerklich lösbar, der wichtigste Grund ist der dritte, denn er bedeutet persönliche Veränderung. Fest steht, dass das Mittel der persönlichen Empfehlung ein weit unterschätztes Mittel im B2B-Vertrieb ist und dass sich viele Vertriebsinitiativen lieber darum kümmern sollten, als bunte Powerpoint-Präsentationen zu verfassen und Ausreden darüber zu entwickeln, warum die Vertriebsziele wieder einmal verfehlt wurden.

Lieber Vertrieb: Es geht um den Entscheider, nicht um den Türsteher!

22. August 2014/in Vertrieb

Die beste Vertriebsstrategie nützt nichts, wenn sich der Vertrieb Illusionen hingibt, was die Kaufentscheider anbelangt, oder wenn sich der Vertrieb sogar weigert, der Wahrheit ins Gesicht zu schauen.

Lieber Vertrieb, es geht nur um den Entscheider. Natürlich müssen Beeinflusser einer Kaufentscheidung erkannt werden, Empfehler gleichermaßen, aber am Ende tut der Entscheider das, wofür er bezahlt wird: Er entscheidet. Empfehler empfehlen, Beeinflusser beeinflussen, Berater beraten und Entscheider entscheiden. So einfach ist die Welt.

Das ist Ihnen zu trivial? Wie kommt es dann, dass sich täglich zig-tausende Vertriebsmitarbeiter in Deutschland erfolglos mit Nicht-Entscheidern herumärgern, sei es bei sinnlosen Arbeitsessen oder – schlimmer – in Meetings? Wie kommt es, dass regelhaft derjenige den Auftrag bekommt, der die beste Beziehung zum Entscheider aufgebaut hat? Oh nein, damit meine ich nicht „Beziehung“ im Sinne von „Gefälligkeiten erteilen“, sondern eine echte Business-Beziehung, die sich durch Zuhören, Verstehen, auf die Wünsche eingehen, die eigentlichen Bedarfe herausarbeiten entwickelt. Eone Beziehung, die zu beiderseitigem Nutzen ist. Eine solide, belastbare, faire Geschäftsbeziehung.

Eine solche Beziehung kommt meist zu kurz. Viele Vertriebsmitarbeiter sind heilfroh, ein Angebot erstellen zu dürfen, nicht beachtend, dass die Zeit noch nicht reif ist, weil der Entscheider noch gar nicht eingebunden wurde. Die Folge: Der Vertrieb arbeitet mit Türstehern, die zwar „Nein“ sagen dürfen, aber nicht „Ja“. Das Spiel ist verloren, bevor es begonnen hat.

„Ja,“ so hören wir häufig, „aber wir können doch nicht immer zum Vorstandsvorsitzenden gehen. Und überhaupt: Vielleicht bringt uns ja jemand zum Entscheider.“ Erstens: Natürlich nicht und zweitens: Viel Spaß beim Hoffen.

Was wir auch oft hören: „Natürlich spreche ich mit dem Entscheider. Er hat ein Budget und stimmt sich nur noch kurz mit seinem Boss ab.“ Prima, dann ist der Boss der Entscheider.

Klartext: Ein Entscheider über die Inanspruchnahme einer Leistung oder den Kauf eines Produktes kann dies ohne Rücksprache tun. Er verfügt über ein Budget, über das er – Achtung: ohne jemanden zu fragen – frei verfügen kann. Selbst dann, wenn sich jemand ein Budget im Rahmen der Jahresplanung für ein bestimmtes Thema oder Produkt hat freigeben lassen: Wenn er sich den konkreten Fall genehmigen lassen muss, ist er nicht der Entscheider, Budget hin oder her. Wenn ein Autoverkäufer mit einem Mann spricht und der Mann sagt, er will das alles gerne noch mit seiner Frau besprechen, ist entweder die Frau der Entscheider, oder beide zusammen entscheiden. Der Mann ist auf jeden Fall nicht Alleinentscheider.

Auch auf Unternehmensebene kann es sein, dass der Vertrieb auf ein Entscheidergremium trifft. Insbesondere bei kleineren Unternehmen besteht häufig ein Konsenswunsch auf Eigentümerebene, aber auch der Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft kann ein Entscheidergremium sein.

Wichtig: Es kommt nicht auf die Hierarchie-Ebene an, sondern einzig darauf, wer über das in Rede stehende Leistungs- oder Produktangebot in der Sache und in der Höhe ohne weitere Rücksprache entscheiden darf. Ein Vetrieb, der die Bedürfnisse dieses Entscheiders, sei es eine Einzelperson oder sei es ein Gremium, nicht herausgefunden hat, vergibt seine Zeit und verringert seine Chancen, denn der Vertrieb, der sich konsequent auf den Entscheider konzentriert, wird stets schneller und wirksamer sein.

Dies ist nur eines der Themen, die uns in unseren Projekten zur Steigerung der Vertriebswirksamkeit immer wieder begegnen, aber es ist eines der Themen mit dem größten Wachstumshebel – leider auch mit dem größten Widerstand in der Organisation, aber dafür ist Wachstum ja auch wichtig.

Zielgerichtete Kundenabwehr: „Ich bin im Überlauf“

20. August 2014/in Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum, Wachstumsintelligenz & profitables Wachstum

Bei dem Versuch, Heizöl einmal bei einem anderen als dem gewohnten Unternehmen „A“ zu bestellen, nachdem ich bei eben diesem Unternehmen „A“ eine erste Preisauskunft eingeholt hatte, widerfuhr mir folgendes, stets bei dem gleichen Unternehmen „B“:

Der erste Anruf bei einer Berliner Zentralrufnummer, die auf der Website vermerkt war, führte zu einem Herrn, der „nur an der Zentrale“ saß. Er gab mir eine 0800er Nummer.
Anruf bei 0800: Ich solle die ersten zwei Stellen meiner PLZ eingeben. So geschehen.
Meldung: Es sei nach 18:00 Uhr und ich solle mich am nächsten Werktag zwischen 8 und 18 Uhr wieder melden. Nebenbei: Unternehmen A war um 18:30 Uhr noch erreichbar. Das ergibt ja auch Sinn, weil sicher viele Bestellungen nach den üblichen Bürozeiten eingehen. Schau einfach, was Dein Kunde macht …

Eigentlich war ich damit schon bedient, aber mein Beruf macht neugierig. Daher ein nächster Anruf an einem der folgenden Werktage, um 16:05 Uhr. Zunächst die Preisauskunft bei Unternehmen A, sofort ein Ansprechpartner am Telefon und kompetent wie immer, dann der Anruf bei Unternehmen B:

Ich solle die ersten zwei Stellen meiner Postleitzahl eingeben. So geschehen.
Meldung: Es seien derzeit alle Mitarbeiter im Kundengespräch, ich möge warten. Ich wartete.
Dieselbe Meldung.
Jemand am Telefon, in der Zentrale in Berlin. Ich frage nach dem Preis für die gewünschte Menge Heizöl. Er: „Das kann ich Ihnen nicht sagen, ich bin im Überlauf“. Alle Telefonate liefen bei ihnen „über“. Ich solle später oder besser noch am Folgetag morgens anrufen, nachmittags sei immer viel los.

Ich sagte, dass ich das genau nicht tun würde lief auch – aber nicht über, sondern auf und davon – zurück zu meinem angestammten Lieferanten A. Egal, wie der Preisunterschied wäre (den ich nicht kenne): Wenn eine potenzielle Geschäftsbeziehung so beginnt, wird das nichts.

Wo geschieht in Ihrem Unternehmen eine so zielgerichtete Kundenabwehr? Wo sind Verfahren und Systeme eingerichtet, die Ihren (potenziellen) Kunden den Kauf erschweren oder verunmöglichen? Wo haben Kostenoptimierungsbestrebungen den Kunden vergrault? Kennen Sie die Verfahren? Was können Sie tun, um Ihren Kunden den Kauf besser zu ermöglichen?

In unseren Beratungsprojekten zur Schaffung profitablen Wachstums schauen wir immer an die Schnittstelle zu den Kunden unserer Klientenunternehmen. Sie ahnen vermutlich vage, was wir dort erleben, aber in der Realität sieht das alles oft noch viel schlimmer aus. Die gute Nachricht: Mit Sturktur, Erfahrung und Methode lässt sich an der Schnittstelle relativ schnell zusätzliches Potenzial erschließen. Potenzial, das sonst ungehoben bliebe.

CEO-Tipp des Monats August 2014: Wie Sie als CEO den Überblick behalten – die fünf wichtigsten Schnittstellen des CEOs

6. August 2014/in CEO Tipp des Monats, CEO Tipp des Monats, Strategie & Führung

Als Vorsitzender oder Sprecher des Vorstandes oder der Geschäftsführung haben Sie, ganz unabhängig davon ob Sie Unternehmer oder Manager sind, so viele potenzielle Themen auf dem Radar, dass Sie nicht umhin kommen, Prioritäten zu setzen. Natürlich haben Sie bereichsverantwortliche Kolleginnen und Kollegen, vielleicht einen Geschäftsführer für Einkauf, Logistik, IT, einen CFO, eine Kollegin auf Unternehmensführungsebene für Marketing und Vertrieb. Aber: Am Ende des Tages kommen zu Ihren Aufgaben als CEO auch Bereichsaufgaben zu, egal, wie gut Ihre Geschäftsführungs- oder Vorstandskollegen sind, denn Geschäftsführungen und Vorstände sind als Gesamtorgan verantwortlich füreinander. Rausreden à la „das habe ich nicht gewusst“ funktioniert nicht.

In der Zusammenarbeit mit über 160 Unternehmen und Organisationen haben sich in unserer Arbeit folgende fünf Schnittstellen herausgestellt, die für den CEO besonders lohnend sind, unabhängig davon, ob das jeweilige Ressort in ihren Verantwortungsbereich fällt, oder nicht.

1. Schnittstelle „Vertrieb“

Als CEO müssen Sie hier vor allem sicherstellen, dass die Unternehmensstrategie richtig im Vertrieb angekommen ist und dies müssen Sie sich beweisen lassen. Ein „Wir haben die Strategie kommuniziert“ genügt nicht. Lassen Sie sich nachweisen, dass die Strategie in eine Vertriebsstrategie übersetzt wurde, lassen Sie sich diese vom Vertrieb – und nicht von Ihrem entsprechenden Kollegen auf Unternehmensführungsebene – vorstellen, inklusive der konkreten Maßnahmenpakete.

2. Schnittstelle „Innovation“

Wenn Sie eine Forschungsabteilung haben, pflegen Sie eine Schnittstelle zu dieser. Wenn Sie eine Einheit für „Produktentwicklung“ oder „Leistungsentwicklung“ haben, hören Sie dort hinein. Erlangen Sie Gewissheit – und erneut nicht ausschließlich durch das Gespräch mit dem Geschäftsführungs- oder Vorstandskollegen –, dass in die richtige Richtung entwickelt und geforscht wird.

3. Schnittstelle „Marketing“

Überlassen Sie die Marke nicht dem Marketing. Führen Sie Gespräche, die – ähnlich wie in Vertrieb und Innovation – sicherstellen, dass die Unternehmensmarke verstanden und gezielt weiterentwickelt wird. Marke ist strategische Chefsache.

4. Schnittstelle „IT“

Gerade die IT neigt dazu, ein Eigenleben zu führen. Prioritäten für Updates und Change Requests sind oft personenabhängig, unabhängig davon, ob es Regeln gibt oder nicht und die IT ist oft geneigt, Dinge einzufordern, die technisch möglich sind, aber geschäftlich vielleicht keinen Sinn ergeben. Das Muster ist das gleiche wie oben: Lassen Sie sich beweisen, dass die Strategie in Aktion übersetzt wird und geben Sie sich nicht mit technischem Geplänkel zufrieden – oder mit „Ressourcenproblemen“, auch gern gehört.

5. Schnittstelle „Logistik“

Logistik? Ja, natürlich. Verlässliche Lieferprozesse werden immer wichtiger, Kunden werden immer verwöhnter und dadurch weniger tolerant. Sie müssen nicht im Versandhandel tätig sein, um Kunden durch eine miserable Logistik zu verlieren. Auch auf Externe können Sie nicht
verweisen, weil Ihre Kunden nicht interessiert, mit wem Sie die Ware verbringen. Wie übersetzt die Logistik Ihre Strategie? Wie ist das Zusammenspiel mit dem Vertrieb? Verspricht dieser unabgestimmt etwas, das die Logistik halten muss? Gefahr im Verzug!

Warum sind „Finanzen“, „Einkauf“ und „Kommunikation“ hier nicht aufgeführt? Weil diese Bereiche oft solide aufgestellt sind und wir ja hier über Prioritäten sprechen, nicht wahr?

Der von uns entwickelte „Mandat Growth Indicator“ gibt auch Aufschluss über die Qualität der Schnittstellen in Ihrem Hause. Wenn Sie mehr darüber wissen möchten, sprechen Sie mich an oder senden Sie mir eine E-Mail.

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

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CEO-Tipp des Monats Juli 2014: Der Segen liegt im Einkauf – ein Mythos

9. Juli 2014/in

Wie oft, in wie vielen ungezählten Meetings, haben wir es, insbesondere in Groß- und Einzelhandelsunternehmen, aber auch in Produktions- und verrückterweise auch in Dienstleistungsunternehmen, schon gehört? „Der Segen liegt im Einkauf“. Wieder so eine Plattitüde (Duden: „abgedroschene Redewendung“), die durch noch so häufiges Wiederholen weder richtiger noch sympathischer wird, und dass nicht nur deshalb, weil „der Segen“ üblicherweise im Gottesdienst erteilt wird.

Nein, der Segen im Sinne der Bedeutung der Plattitüde liegt nicht im Einkauf, dieser Segen liegt im Verkauf. Daran werden auch noch so ausgefeilte Einkaufskonzepte, Einkaufs-Abteilungsstrukturen, Einkaufsprozesse, Shared Service Centers oder Verhandlungstechniken nichts ändern. Der Grund: wer nichts verkauft, braucht auch nichts einzukaufen. Wer keine Verkaufsintelligenz hat, braucht keinen Einkauf, kein Marketing, keine Buchhaltung, kein Controlling, keine Unternehmensführung. Licht aus, abschließen, fertig. So sieht es ohne wachstumsfördernden Verkauf aus.

Nun wird das Argument, dass der Einkauf den „Segen“ bringe interessanterweise vor allem in den Unternehmen vehement vorgetragen, in denen ein gefühlter oder tatsächlicher Preisdruck herrscht. Je höher der (empfundene, herbeigeredete oder tatsächliche) Preisdruck, desto vehementer der Vortrag. Es wird trotzdem nicht richtiger, denn ganz offensichtlich ist ein Unternehmen, das sein Wachstum aus dem Einkauf, also aus niedrigen Einstandspreisen generiert, nicht in der Lage, seine Produkte und Leistungen zu adäquaten Preisen an den Markt zu bringen. Es mangelt also an Vertriebs- oder Verkaufsintelligenz, die durch eine hohe Einkaufkompetenz kompensiert werden muss.

Die Aussage, man befände sich schließlich in einem hochkompetitiven Umfeld und könne nicht einfach die Preise anheben, sondern müsse sie sogar regelhaft senken, ist bei genauem Hinsehen nicht selten eine dürftige Ausrede. Sie lässt außer Acht, dass Kunden zugegebenermaßen auf Preiserhöhungen, oder auf nicht mitgetragene Preissenkungen des Wettbewerbs, mitunter sensibel reagieren, dieselben Kunden aber sehr wohl offen für echte Innovationen sein können, welche das Unternehmen aber nicht willens oder in der Lage ist, zu initiieren und an den Markt zu bringen.

Einkaufen ist wesentlicher leichter, als Verkaufen. Wenn man einkauft, ist man der Mächtige, man ist der Kunde. Man kann Drohgebärden auffahren, sein Verhandlungsgeschick voll ausspielen, mit Abhängigkeiten spielen. Der Klassiker: Der deutsche Lebensmittel-Einzelhandel, der seine Macht voll ausspielt – bis ein wichtiger Lieferant irgendwann den Bogen überspannt sieht und sich selber auslistet. Man schaue dann, was geschieht. Verkäufer aber sehen sich stets exakt diesem Muster gegenüber: Im B2B-Geschäft sitzen ihnen Einkäufer, gewerbliche Verwender, Industrieprofis gegenüber, die ihre Kundenposition ausspielen und um die Elemente der Austauschbarkeit des Lieferanten wissen. Der Verkäufer muss eine Beziehung aufbauen und braucht regelhaft einen angemessenen Mix aus Preis, Produkt, Dienstleistungen, will er ein Geschäft generieren, dass allen Beteiligten Freude macht.

Im B2C-Geschäft ist es nicht besser: Wir Endverbraucher haben die Möglichkeit, mit Hilfe von allerlei Preis-Suchmaschinen eine hohe Preistransparenz herzustellen und zahlreiche Endverbraucher kaufen tatsächlich über den Preis. Was aber geschähe, wenn Unternehmen die Faktoren „Convenience“, „Leichtigkeit“, „Sicherheit“, „Komplexitätsreduzierung“ stärker und bewusster spielten? Was geschähe, wenn der Verkäufer im Elektrofachmarkt auf die Aussage des Kunden (Einkäufer): „Der Fernseher kostet im Internet 100 Euro weniger“ statt „Wir müssen hier auch Beratung, Strom, den Laden bezahlen und das alles kostet Geld“ antworten würde: „Sehen Sie und wenn Sie bei uns nur 50 Euro mehr ausgeben, liefern wir Ihnen das Gerät, wir stellen es auf, hängen es bei Bedarf an die Wand, verkabeln es mit Ihrer Dolby-Surround-Anlage, messen alles exakt ein und programmieren den Fernseher so, dass Sie sofort starten können“? Wir haben exakt dieses Thema auf dem 1. Treffen des Seeoner Kreises vor kurzem diskutiert.

Wir dürfen bei aller Vertriebseuphorie nicht darüber hinwegsehen, dass es natürlich eines angemessenen Einstandspreises bedarf, um insbesondere im Commodity-Bereich wettbewerbsfähig zu bleiben. Manche unserer Projekte, die wir mit unseren Klienten durchführen, drehen sich auch tatsächlich um die Professionalisierung des Einkaufs, weil manche Einkaufsabteilungen ein erhebliches Potenzial auf der Straße liegen lassen. Natürlich müssen eine effiziente Struktur und ein hohes Verhandlungsgeschick im Einkauf gegeben sein. Aber kontinuierliches Wachstum? Dieses Wachstum beginnt oben, in den ersten Zeilen der GuV, es beginnt beim Verkauf.

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

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Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 114: Das Loch in der Marke

30. Juni 2014/in Internationales Marken-Kolloquium, Marke, Wachstums-Wochenstart

Auf der Autobahn: Wir überholen ein Auto, das einen Anhänger zieht, dessen Plane für Terrassenüberdachungen wirbt. In der Plane: Ein großes Loch. Vertrauen für Überdachungen wird anders geschaffen.

Hartmut Jenner, CEO von Kärcher, in seinem Vortrag auf dem 9. Internationalen Marken-Kolloquium: Es könne nicht angehen, wenn ein Außendienstmitarbeiter von Kärcher, einem Unternehmen, das für Reinheit steht, einen unaufgeräumten oder schmutzigen PKW führe. Dem ist nichts hinzuzufügen.

Pförtner am Telefon einer Mercedes-Benz Niederlassung, der meinen Namen nicht verstanden hatte: „Ich verbinde Sie gerne. Ihr werter Name ist …?“ – Vorbildlich. „Wie war Ihr Name?“ will wohl niemand von uns mehr hören.

Immer wieder werden Marken durch eine Summe von Details beschädigt. Details, die man nicht sofort mitbekommt, Details, die sich einschleichen, teilweise unbemerkt. Details, die von Führungskräften nicht für wichtig genug gehalten werden angesichts der vielen Dinge, auf die es zu achten gilt. Es sind aber solche Details, die – insbesondere in der Außenwirkung – ausdrücken, wie die Marke Ihres Unternehmens „draußen“ repräsentiert wird.

Entspricht Ihr Kundenempfang dem, was Sie aussagen möchten? Entspricht das Auftreten Ihrer Mitarbeiter im Vertrieb, im Kundenservice, in der Technik, in den Filialen dem, was Sie repräsentieren möchten? Wie ist mit der Telefonzentrale? Und mit Ihrem Schriftverkehr, geschweige denn mit Ihren E-Mails? Haben Sie irgendwo ein „Loch“ in der Marke? Dann flicken Sie es, oder besser: Tauschen Sie die Plane aus.

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Auf höchstem Niveau: Reservieren Sie sich einen der limitierten Plätze auf dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium im Kloster Seeon. Diskussionen im kleinen Kreis auf Augenhöhe. Umfassende Informationen zu Referenten und Stimmen von Teilnehmern gibt es hier, oder per E-Mail an mich.

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 113: Wenn Sie Prioritäten setzen müssen, legen Sie sie auf den Vertrieb

23. Juni 2014/in Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart, Wachstums-Wochenstart

Wir alle müssen stets Prioritäten setzen. Das „Setzen“ allein bringt allerdings wenig, wenn die nachfolgenden Handlungen sich nicht an den Prioritäten orientieren. Im Unternehmen, in dessen Geflecht von Beziehungen, in seinem selten klaren Entscheidungsumfeld, gilt es, diese Prioritäten glasklar auf den Geschäftsausbau auszurichten. Der wiederum beginnt im Vertrieb.

Zu häufig habe ich erlebt, dass Vertriebsinitiativen nicht stattgefunden haben, halbherzig durchgeführt oder torpediert wurden, weil plötzlich andere Prioritäten im Raum standen. Die beste Geschäftsprozessoptimierung nutzt aber wenig, wenn ihr die Richtung fehlt und die muss durch den Markt gekennzeichnet sein.

Also: Restrukturierung, Reorganisation von Prozessen, organisatorische Veränderungen, interne Vereinfachungen: Ja, alles zu seiner Zeit (wir begleiten ja auch zahlreiche dieser Projekte), aber: Erstens bitte nicht bis zur letzten Schraube und zweitens mit klarem Fokus auf den Markt. Wenn eine Geschäftsprozessreorganisation stattfindet, genügen 80 Prozent meist, denn das Pareto-Prinzip gilt auch hier. Lieber richten Sie Ihre Kräfte auf den Vertrieb und auf dessen Schnittstellen in der Organisation, dabei werden sich andere Prozesse schon klären. Ist das unperfekt? Jawohl, aber wie sagte schon Einstein: „Lieber im Groben einigermaßen richtig, als im Detail perfekt.“

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Auf höchstem Niveau: Reservieren Sie sich einen der limitierten Plätze auf dem 11. Internationalen Marken-Kolloquium im Kloster Seeon. Diskussionen im kleinen Kreis auf Augenhöhe. Umfassende Informationen zu Referenten und Stimmen von Teilnehmern gibt es hier, oder per E-Mail an mich.

Mandat Wachstums-Wochenstart Nr. 112: Vergessen Sie den ersten Verkauf nicht über den Vierten

16. Juni 2014/in

Es gibt eine Verkaufsregel, die im Grunde das Richtige besagt: „Denke zunächst an den vierten Verkauf“. Ich habe sie von meinem Coach zum ersten Mal gehört und sie leuchtete mir ein, denn zu schnell rennen Verkäufer los, um das rasche Geschäft zu machen – um sich dann zu wundern, dass sie bei nächster Gelegenheit gegen einen Wettbewerber verlieren, weil sie versäumt haben, eine Beziehung zum Kunden aufzubauen. Beziehungen, darum geht es im Verkauf, dauern Zeit und manchmal lohnt es sich, metaphorisch gesprochen, an den „vierten“ Verkauf bei einem Kunden zu denken, um die Perspektive zu wahren und nicht Opfer der schnellen Gelegenheit zu werden.

Aber: Manche Verkäufer übertreiben diese Haltung und denken nur an den „vierten“ Verkauf, ohne den ersten zum Abschluss zu bringen, obwohl der Kunde sich über einen Abschluss freuen und das Geschäft rentabel sein würde.

Tun Sie also beides: Denken Sie an die Beziehung zu Ihren Kunden, an den „vierten“ Verkauf, aber vergessen Sie den Ersten nicht über den Vierten.

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