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Vertrieb – 9 Facetten zum Wachstumstreiber

Hier folgen neun Facetten aus meiner dritten Telekonferenz im Rahmen der Wachstumswerkstatt: “Vertrieb – wie Sie Silos aufbrechen und Wachstum vorantreiben”:

1. Vertrieb braucht Strategie.

Selbst wenn ein Unternehmen eine Vertriebsstrategie aufweist, lohnt es sich immer, diese in der Führungsmannschaft zu hinterfragen. Zu häufig wird nicht das fokussiert, was Kunden brauchen, sondern nur das, was diese wollen. Darüber hinaus werden zu selten die Prozesse geprüft, die der Vertriebsstrategie in der Umsetzung nachfolgen.

2. Vertrieb braucht Führungsprinzipien.

Auch wenn ein Vertrieb typischerweise von einer gewissen „Eigenkreativität“ lebt, muss diese noch lange nicht gut, geschweige denn gewollt sein. Wie der Vertrieb am Markt agiert, wie strukturiert und damit zielführend gearbeitet wird, misst sich zu häufig allein an quantitativen (z.B. Besuchsfrequenzen) und zu wenig an qualitativen Ergebnissen. Echte Führungsprinzipien tragen wesentlich dazu bei, dass der Vertrieb Wachstum fördert – denn ohne Führung sind Erfolge nur Zufall.

3. Innendienst und Außendienst gehören zum selben Team.

Dass der Innendienst meist viel qualifizierter ist als er eingesetzt wird, wird häufig in der Zusammenarbeit außen vor gelassen. Eine Aufwertung des Innendienstes „auf Augenhöhe“ ist Führungsaufgabe – und zahlt sich für alle Beteiligten aus: In einem echten Team können beispielsweise vertriebliche Aufgaben in der Kundenbetreuung an den wertvollen wie kostenträchtigen Innendienst übertragen werden und somit für den Außendienst zusätzliche Kapazitäten schaffen.

4. Ohne die Einbindung des Vertriebs bringen Kundenbindungsprogramme nichts.

Solange der Vertrieb nicht erkannt und verstanden hat, welchen konkreten Nutzen ein Kundenbindungsprogramm stiftet, trägt er es nicht in den Markt – und es ist meist zum Scheitern verurteilt.

5. Dem Vertrieb bringen viele Produkte nicht automatisch viel.

Die Erfahrung zeigt, dass bis zu 30 Prozent der Produkte ausgelistet werden können, weil sie wenig Ertragskraft und/oder wenig strategische Bedeutung haben. Die Frage „Welche unserer Produkte präferierst Du und warum?“ an jeden einzelnen Vertriebsmitarbeiter ist ein probater Startpunkt, um – unterlegt mit Deckungsbeitrag u.ä. – die häufig unübersichtliche Produktliste zu bereinigen.

6. Vertrieb braucht Struktur.

Hier mögen zwei Welten aufeinander prallen. Dennoch muss dem Vertrieb klargemacht werden, dass übergreifende Tätigkeiten zur Weiterentwicklung des Gesamtvertriebs, wie Projektarbeit und Reporting, zu seinem Tagesgeschäft gehören – wenn nötig, über eine Weiterentwicklung der Vergütungssystematik.

7. Instrumente für Planung und Controlling nützen dem Vertrieb nur, wenn sie am Nutzer ausgerichtet und transparent sind.

So schlank wie möglich und zugleich mit einer transparenten, gemeinsam entwickelten Verwendung der Ergebnisse: Was für die Implementierung von Planungs- und Controlling-Systemen in allen Unternehmensbereichen wichtig ist, gilt für den Vertrieb als Wachstumsinitiator in besonderem Maße.

8. Der Vertrieb braucht die anderen Unternehmensbereiche für seine Existenz.

An Schnittstellen geht viel Kraft verloren. Häufig ist es die fehlende Verantwortung für die Schnittstellen zu anderen Bereichen, die Schuldzuweisungen einfach und konstruktive Zusammenarbeit schwer macht. Am Beispiel bereits funktionierender Schnittstellen zu Marketing, Controlling, Produktentwicklung, Einkauf oder Logistik können „Transmissionsriemen“ für alle Bereiche entwickelt werden, die eine strukturierte Zusammenarbeit für ein gemeinsames Unternehmensziel definieren und als Führungsaufgabe verankern.

9. Aufgabe des Vertriebs ist es, für begeisterte Kunden zu sorgen, statt sich mit „nur“ zufriedenen Kunden zu bescheiden.

Um an diesen begeisterten Kunden, die überzeugt von den Produkten und Dienstleistungen sind, dran zu bleiben, bilden Auswertungen über Kundenstrukturen und Kundengruppen einen wichtigen Hebel für die Vertriebskraft. Die begeisterten Kunden sollten besonders angesprochen werden, um ihre erhöhte Bereitschaft zum Kauf auszuschöpfen, ihre geringere Preissensibilität zu nutzen und ihre aktive Empfehlungsbereitschaft zu fördern. Selbstredend niemals über Preisaktionen.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Mehr Informationen zur Wachstumswerkstatt 2012 gibt es auf unserer Website.

Der Wachstums-Wochenstart #2: Kundenqualität

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Der Wachstums-Wochenstart erscheint jeden Montag hier, um Ihnen einen kurzen und knappen Impuls für Ihre persönliche Wachstums-Woche zu geben.
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Widmen Sie sich in dieser Woche einige Zeit dem Thema „Kundenqualität“. Was wird dafür getan, dass sich die Qualität Ihrer Kunden kontinuierlich erhöht?

Schaffen Sie sich ein Zeitfenster in dieser Woche, um darüber nachzudenken und dann die relevanten Mitarbeiter zum Gespräch zu bitten. Die Vertriebsführung gehört ebenso dazu, wie der Vertriebsinnendienst. Das Controlling kann helfen, um Zahlen zu liefern.

Unserer Erfahrung zufolge wird dem Thema „Kundenqualität“ zu wenig Bedeutung zugemessen. Kunden, die ein gewisses Umsatzvolumen erreichen, sind automatisch gute Kunden. Dem ist aber mitnichten automatisch so. Gute Kunden sind Kunden, die rentabel für das Unternehmen sind, pünktlich zahlen und mit denen man sich auf Augenhöhe auch über neue Leistungen unterhält. Es gibt bei näherem Hinsehen auch schlechte Kunden unter den vermeintlich guten.

Wenn Ihre Vertriebsführung sagt, sie habe „keine Zeit“, sagt das auch etwas aus. Bestehen Sie auf einem Meeting oder einer Telekonferenz und zurren Sie dabei erste Maßnahmen fest.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

E-Mails im Kundenservice: Wenn, dann richtig

Jedes Unternehmen, das heute etwas auf sich hält, bietet die Möglichkeit der Kontaktaufnahme über E-Mail. Soweit die Theorie.

Haben Sie sich auch schon beliebig häufig darüber geärgert, dass Sie tage-, wochen- oder gar monatelang von Unternehmen keine Antwort auf Ihre E-Mails bekamen, die Sie an „info@…..“, „kontakt@…..“, „service@…..“ gesendet haben? Ich mich auch.

Waren früher Antwortzeiten per E-Mail von einigen Tagen, bis zu zwei Wochen noch akzeptabel, reduziert sich das Geduldspolster in Zeiten von Twitter, ICQ, WhatsApp, Facebook & Co. dramatisch. Antwort ist sofort gefragt. Der schnelle Dialog via E-Mail kann ein echter Wachstumstreiber sein, denn eine schnelle Reaktion auf elektronische Post zeigt eine gute Organisation, eine gute Prozesswirkung und ein Interesse am Kunden, das wiederum in eine höhere Bindung münden kann. Wohlgemerkt: Wir sprechen hier nicht von einer automatisch generierten Eingangsmeldung, wie „Wir haben Ihre Nachricht erhalten und werden sie so schnell wie möglich an einen Fachberater weiterleiten“. Das ist maximal eine notwendige, mitnichten aber eine hinreichende Bedingung für einen gelungenen E-Mail-Dialog. Problemlösung ist gefragt -und das schnell.

Auch wenn einige E-Mails für manche Unternehmen vielleicht schwer zu interpretieren sind, ist die schnelle Rückfrage zu unverständlichen E-Mail-Passagen bereits die erste Chance, beim Kunden zu punkten. Vorbildlich haben wir dies in der jüngeren Vergangenheit bei Firmen wie Brennenstuhl, LaCie, oder Fujitsu erlebt, die sich nicht auf Eingangsmeldung beschränkten, sondern direkt eine Problemlösung in der ersten E-Mail herbeiführten. Vorbildlich, wie gesagt.

Die Negativ-Beispiele nenne ich hier aus Rücksichtnahme nicht, aber es betrifft IT-Dienstleister ebenso wie bekannte Versicherungen oder Premium Automobilhersteller. Allesamt vergaben sie die Chance, ein gutes Bild zu hinterlassen und sich bei ihren Kunden weiter zu empfehlen. Schade.

Ich habe mir übrigens angewöhnt, E-Mails, auf die ich zwei Tage keine Antwort bekommen habe, unverändert noch einmal zu senden, mit dem Vorsatz: „Haben Sie untenstehende E-Mail erhalten?“ Das wirkt häufig Wunder …

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Outsourcing? Achten Sie auf Ihre Marke.

Jeder soll das machen, was er oder sie am besten kann. Das gilt auch für Unternehmen. Was nicht zu den Kernkompetenzen gehört, sollte zumindest einmal einer Betrachtung hinsichtlich einer Fremdvergabe an Dritte standhalten müssen.

Keine generelle Empfehlung

Nun gibt es kein generelles “Pro” oder “Contra” Outsourcing. Jedes Unternehmen muss selbst entscheiden, ob und wenn ja welchen Teil seiner Wertschöpfungskette es an Dritte übergeben will. Wichtig ist dabei – neben der Beantwortung der Frage, ob es sich bei dem in Betracht gezogenen Gegenstand auch sicher nicht um eine Kernkompetenz handelt -, dass die Frage nach der Wahrnehmung seitens der Kunden geklärt wird.

Die Marke entsteht beim Kunden

Marken entstehen einerseits durch ein sorgfältiges Design, ein Nutzen- und Leistungsversprechen, andererseits aber auch durch Wahrnehmung seitens der Kunden. Ob es sich um B2C-Marken oder B2B-Marken handelt, ist dabei völlig irrelevant.

Was muss geschehen, damit Ihre Kunden – oder die Kunden Ihrer Kunden – keinen Nachteil durch Ihr Outsourcing erfahren?

Beispiel 1: Logistik-Outsourcing

Unternehmen, die über das Outsourcing ihrer Logistik nachdenken, müssen sicherstellen, dass ihre Kunden die neuen Auslieferungsfahrer, die Reklamationsbearbeiter im Lager, alle diejenigen, die in direktem Kundenkontakt stehen, so erleben, dass die Marke des Verladers richtig repräsentiert wird. Mehr noch: Die Informationen vom Kunden müssen zum Unternehmen zurückfließen. Dies ist einer der häufigsten Mängel, der uns in Logistik-Outsourcingsituationen begegnet: Hat der eigene Fahrer zuvor wertvolle Informationen vom Kunden mit heim gebracht, tut dies der Fremdfahrer nicht mehr. Nehmen Sie zur Kenntnis, dass es häufig die Fahrer sind, die einen intensiven Dialog mit Ihren Kunden führen – vor allem im B2B-Bereich.

Planen Sie den Dialog mit Ihrem Logistikdienstleister darüber, wie der Umgang mit Ihren Kunden stattzufinden hat, in die Verhandlungen ein, reduzieren Sie sich nicht auf finanzielle Aspekte. Sorgen Sie überdies dafür, dass Ihr Unternehmen selbst mit Ihren Kunden oft genug in Kontakt sind. Sorgen Sie auch dafür, dass die Prozesshoheit Ihrer Logistik bei Ihnen verbleibt. Sie müssen nicht alles selber machen, aber den Prozess “Logistik” sollten Sie nicht vollständig aus der Hand geben.

Beispiel 2: Call Center

Wir alle haben schon die Erfahrung gemacht, dass Call Center, obwohl sie einen vermeintlich guten Ruf haben, miserable Arbeit ablieferten. Unfähige, unwillige, ungeeignete Mitarbeiter aber sind für Sie keine guten Markenbotschafter. Sie wollen Ihre Marke richtig repräsentiert wissen.

Auch hier gilt: Sorgen Sie dafür, dass der Auftritt Ihrer Marke entspricht. Testen Sie regelmäßig die Leistung “Ihres” Callcenters.

Beispiel 3: Vertriebs-Outsourcing

Das ist sicher die heikelste Stufe der Vergabe an Dritte. Wir haben es erlebt, dass eine (temporäre) Auslagerung der Vertriebsfunktion an Dritte, oder auch eine Kapazitätsergänzung, sehr gute Erfolge gebracht hat, wir haben aber auch schon aktiv auf Klienten eingewirkt, keinesfalls Dritte mit der Übernahme des Vertriebs zu beauftragen. Dies betrifft sowohl den Innen- als auch den Außendienst.

Vertrieb ist eine Kernkompetenz. Es muss schon sehr, sehr gute Gründe geben, wenn Sie diese Funktion auslagern.

Schnell, schnell? Nein, nein!

Viele Outsourcingprojekte erscheinen, als wären Sie buchstäblich mit der heißen Nadel gestrickt. Ich kann vor zuviel Euphorie nur warnen.

Hier sind einige Tipps:

  1. Nehmen Sie sich Zeit, den auszulagernden Gegenstand mit Ihrem Team und mit erfahrenen Dritten exakt zu beschreiben.
  2. Lassen Sie eine prozessorientierte (!) Ausschreibung durchführen und sorgen Sie für Transparenz.
  3. Nehmen Sie bewusst wahr, welcher Dienstleister im Prozess die besten Fragen stellt.
  4. Nehmen Sie nie den billigsten Anbieter, wenn sein einziges Argument der beste Preis ist. Selbst, wenn er vorgibt, alles zu können, was Sie fordern, selbst, wenn Sie Konventionalstrafen vereinbaren, ist die Gefahr zu groß, dass Sie Ihre Marke ruinieren.
  5. Lassen Sie niemals Ihren Einkauf allein über die Vergabe an Dritte entscheiden.
  6. Fokussieren Sie sich nicht nur auf die Zahlen, sondern vielmehr auf die Inhalte.
  7. Lassen Sie die Rechtsvertreter erst dann an den Tisch, wenn das geschäftlich Richtige zwischen den Partnern besprochen ist. Dazu gehört auch Ihr Anspruch an die Repräsentation Ihrer Marke.

Letztlich: Planen Sie für den Aufbau eines Outsourcings stets mehr Zeit ein, als Sie müssten. Beziehungen wachsen über die Zeit.

Ihr Guido Quelle

(c) 2011, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH