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Mandat Wachstums-Wochenstart #54: Erinnern Sie sich

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Ihr Fokus in dieser Woche: Erinnern Sie sich und schaffen Sie Voraussetzungen, dass sich Ihr Unternehmen an wesentliche Dinge erinnert.

Im Februar war ich wieder einmal beruflich in Naples, Florida. Wenn ich dort bin, versuche ich einmal im Cafe Lurcat zu Abend zu essen. Nicht nur, dass das Essen ausgezeichnet ist, auch der Service ist es. Der Gipfel: John, the waiter. Ihn hatten wir zuletzt vor fünf Jahren getroffen. Ein einzigartiger Ober.

Als wir in diesem Jahr zu sechst ins Restaurant kamen, erinnerte sich John spontan: „Schön, dass Ihr wieder da seid.“ Auf unsere Frage, ob er sich tatsächlich erinnere, sagte er: „Aber natürlich erinnere ich mich an Euch. Ihr saßt dort hinten“ – und er wies exakt auf die Tische, an denen wir seinerzeit saßen, die aber heute nicht oder nicht mehr zu seinen Tischen zählten – „und einmal saßt Ihr hinten im Private Dining Room, wo ich Euch nicht bedienen konnte, weil das der Bereich meines Kollegen ist.“

Ich traute meinen Ohren nicht. John erinnerte sich an eine Begebenheit vor fünf Jahren. Wir waren nicht sonderlich auffällig, falls dies Ihr Einwand sein sollte. John machte auch an diesem Abend wieder gut gelaunt einen bemerkenswerten Job.

Wo sind Sie wie John? Was tun Sie, damit Sie sich an gute Kunden, an Ereignisse, die Sie mit Kunden erlebt haben, an wichtige Dinge erinnern? Was tun Sie dafür, Ihre Kunden auf diese Weise wertzuschätzen? Wie weit geht Ihr persönliches, wie weit geht Ihr Unternehmensgedächtnis?

Denken Sie in dieser Woche, vielleicht beim gemeinsamen Mittagessen mit Ihrer Mannschaft, darüber einmal nach.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

„Tatort“ – Dilution einer Marke

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Er ist eine äußerst starke Marke und aus dem deutschen Fernsehen nicht wegzudenken: Der „Tatort“. Nicht nur, dass er Sonntag für Sonntag Millionen Menschen an den Fernseher zieht, welche die neue Folge des Klassikers sehen wollen, es laufen innerhalb der Woche auch beliebig viele Wiederholungen; ich glaube, die Spitze, die ich neulich gezählt habe, waren fünf oder sechs „Tatorts“ an einem Abend.

Ich finde, das ist zuviel des Guten. Dabei geht es gar nicht um meinen Geschmack, sondern um die Kraft der Marke.

Nun kam am vergangenen Sonntag wieder einmal ein neuer Kommissar ins Rennen. Es ist der zwanzigste oder einundzwanzigste Chefermittler. Jeder einzelne Kommissar wird mit viel Liebe (naja, manchmal mehr, manchmal weniger Liebe) als Sub-Marke mit besonderen Charaktereigenschaften und Merkmalen aufgebaut. Schließlich sollen sich Fans auch über die Person identifizieren.

Genau da liegt die Dilutionsgefahr: Einerseits haben wir eine Tatort-Inflation, andererseits tauchen einzelne Kommissare nur ausgesprochen selten auf, da man ja der Vielfalt der Personen Rechnung tragen will. Aus meiner Sicht führt dies in die Irre.

Verwirrung, nicht Orientierung ist die Folge. Eine Marke soll aber vor allem eines geben: Orientierung. Noch ist der „Tatort“ stark genug, um Markenkraft auszuüben. Wird die Ermittlerinflation aber weiter getrieben, wird sich dies nicht in einen Vorteil kehren. Man wird nicht, wie man meint, mehr Zuschauer anziehen, sondern man wird Zuschauer verlieren, weil man sich in die Beliebigkeit begibt.

Obacht, Tatortproduktion. Auch im Fernsehen gelten die Gesetze der Marke, will man Wachstum schaffen.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wie gut ist Ihre Strategie wirklich?

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Wir arbeiten mit unseren Klienten immer wieder an Wachstumsstrategien. Wir entwickeln sie gemeinsam, wir schreiben sie gemeinsam fort, wir helfen dabei, Teile der Strategie, oder sogar die gesamte Strategie umzusetzen. Schließlich ist der Hauptnutzen einer Zusammenarbeit mit Mandat, dass ein Unternehmen, das uns mandatiert, nach der Zusammenarbeit entweder über die Voraussetzungen für Wachstum verfügt, die Ausgangsbasis für Wachstum verbessert hat, oder sogar bereits signifikant gewachsen ist – je nachdem, ob wir über eine Entwicklung, Fortschreibung oder Realisierung einer Strategie sprechen.

Was wir aber nicht tun, wofür wir nicht zur Verfügung stehen, ist, dass wir Strategien „situativ umwerfen“. Der Bedarf dazu begegnet uns aber immer wieder. Es wird mit großem materiellen und zeitlichen Aufwand eine Strategie erarbeitet, alle Beteiligten (ob mit oder ohne Berater) sind fest davon überzeugt, dass es die richtige Strategie ist und bei der leisesten Irritation wird die Strategie wieder in Zweifel gezogen und es werden zum Teil massive Justagebedarfe angemeldet.

Vorsicht: Wenn Sie Ihre Strategie bei jedem leisesten Wind verändern, haben Sie keine Strategie. Nichts gegen opportunistisches Mitnehmen von Geschäften, nichts gegen Strategien, die anpassungsfähig sind und auch nichts gegen die Überarbeitung offensichtlich schlechter, unangemessener, falscher Strategien. Aber: Eine Strategie ist stets eine fundierte Absichtserklärung. Die Frage, ob die Strategie richtig ist, wird meist nicht über Nacht beantwortet. Wenn Sie eine Strategie erarbeiten gehen wir davon aus, dass alle Fachleute und die Unternehmensführung einbezogen wurden und „ja“ gesagt haben. Warum also der ständige Justagebedarf.

Entweder Ihre Strategie ist schlecht, dann muss sie überarbeitet werden, oder sie ist gut, dann muss sie nicht permanent geändert, sondern nur justiert werden. Wenn Sie mir aber erklären, Sie hätten eine „Strategie“ und Sie werfen sie bei jeder Gelegenheit um oder stellen sie in Frage, dann haben Sie alles Mögliche, aber keine Strategie.

Wie sagen unsere US-Kollegen? „Simple as that.“

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Wegen guter Führung gewachsen

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Wegen guter Führung gewachsen: Guido Quelle beleuchtet die Anforderungen an Führungskräfte auf dem Weg zu profitablem Wachstum

Dortmund, 17. April 2013

„Unternehmenswachstum ist kein Projekt, sondern ein Prozess – den es zu führen gilt“, machte Wachstumsexperte Prof. Dr. Guido Quelle in der dritten Mandat-Telekonferenz des Jahres deutlich. Die etablierte Telekonferenz-Reihe steht 2013 unter dem Titel „Formel Eins statt Linienbus – neun Bausteine für profitables Wachstum“. Am Montag zeigte der Geschäftsführer der Dortmunder Mandat Managementberatung in fünf Aspekten, worauf es bei hoher Führungsqualität ankommt, damit sie das Wachstum tatsächlich fördert.

1. Eine Führungskraft ist Vorbild, ob sie es will oder nicht.

Jeden Tag werden Führungskräfte von ihren Mitarbeitern gesehen. Ihr Verhalten wird kommentiert, bewertet und – wenn es zum Erfolg führt – kopiert. Was die Führungskraft erfolgreich tut, muss schließlich richtig sein. Dieses Kopieren führt dazu, dass in Unternehmen und Organisationen häufig durchgängige Verhaltensmuster zu beobachten sind. Wachstumsorientierte Unternehmen wissen dies und handeln danach: Sie stimmen ihre Führungsprinzipien sorgfältig ab und verfolgen deren Umsetzung aufmerksam.

2. Führen bedeutet Vorangehen.

Was ein Unternehmen nicht gebrauchen kann, ist eine Führungskraft, die nur den Weg beschreibt und ansonsten am Schreibtisch gemütlich auf die Rückkehr der Mitarbeiter wartet. Vielmehr muss sie vorangehen, im wahren Sinne des Wortes führen. In wachstumsorientierten Unternehmen wird ein Voranschreiten der Führungskräfte nicht nur gefördert, sondern es wird gefordert.

Es stehen schwierige Verhandlungen an? Voranschreitende Führungskräfte übernehmen die Initiative. Unangenehme Kundenreklamationsgespräche sind zu führen? Voranschreitende Führungskräfte scheuen sich nicht, diese Dialoge zu führen und daraus möglicherweise neue Geschäftschancen zu kreieren. Es besteht ein krankheitsbedingter Personalengpass? Voranschreitende Führungskräfte können, wohlgemerkt temporär, operative Arbeiten außerhalb ihres Aufgabengebiets übernehmen und sind sich dazu nicht zu fein.

Hat eine voranschreitende Führungskraft gezeigt, dass sie auch operativ handeln kann und dass sie, wenn sie zu Veränderungen aufruft, ohne Zögern vorangeht, ist ihr der Respekt nahezu nicht mehr zu nehmen.

3. Eine Führungskraft führt aus der Situation heraus.

Den „richtigen“ Führungsstil gibt es nicht. Schließlich durchläuft ein Unternehmen unterschiedlichste Phasen und Situationen, durch Käuferverhalten, Liquidität, Marktbedingungen, Innovationszyklus von Produkten und Dienstleistungen und vieles mehr geprägt. Ein einziger Führungsstil kann dem nicht gerecht werden. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, den Führungsstil zu praktizieren, der die Situation bestmöglich unterstützt.

In der Phase starken Wachstums beispielsweise ist ein visionärer und gleichwohl ordnender Führungsstil gefragt: die Leinen loslassen, den Markt bestmöglich versorgen, weitere Innovationen anstoßen und dafür Sorge tragen, dass Organisation und Prozesse nachgezogen werden. In der Phase eines starken Abschwungs, im Turn-Around bedarf es einer wesentlich stärkeren direkten Einwirkung der obersten Führung, unter Einbezug der internen Potenziale: Wenn es brennt, muss einer direkt sagen, wo es lang gehen soll. Bei einer nahen oder vorhandenen Stagnation ist ein aufrüttelnder Führungsstil erforderlich, dass Planen und Handeln notwendig wird, obwohl doch eigentlich alles gut läuft.

4. Führen durch Überzeugen: Eine Führungskraft zeigt dem Mitarbeiter, worin der Nutzen seines Handelns liegt.

Wachstumsorientierte Führung respektiert, dass für viele Mitarbeiter ein aktueller, möglicherweise nicht optimaler, aber sicherer Zustand erstrebenswerter erscheint, als eine neue, möglicherweise positivere, aber unsichere Situation. Führen durch Überzeugen setzt auf die Beantwortung der Frage „Was ist für mich drin?“ aus Sicht der Mitarbeiter. Menschen verändern sich in der Regel dann, wenn sie einen Nutzen von der Veränderung haben und wenn die Wahrscheinlichkeit des Eintretens dieses Nutzens möglichst hoch ist. Die anfangs investierte Zeit für Gespräche über den Nutzen bestimmter Aktivitäten und Veränderungen rechnet sich stets, weil sie später nicht in Korrekturen investiert werden muss.

5. Eine zukunftsorientierte Karriereplanung schafft die Gleichberechtigung von Personalführung und Fachführung.

Im Unterschied zu klassischen Karrieren setzt wachstumsorientierte Führung auf eine ausgewogene Balance von Karrierewegen in Mitarbeiterführung und Expertentum – eine Karriere soll nicht mehr davon abhängen, wie viele Mitarbeiter man unter sich hat und wie hoch das verantwortete Budget ist.
Es mag für viele Unternehmen unbequem sein, Traditionelles auf den Kopf zu stellen, mit Titeln und Positionsbezeichnungen aufzuräumen und auch das Vergütungssystem zu justieren. Jedoch bedeutet wachstums- und damit zukunftsorientierte Führung auch eines: Das Erkennen und Fördern von Talenten und nicht das Pressen von Personen in ein Schema. „Schließlich sollte im Kampf um Talente die Gefahr, durch eingefahrene Karrieresysteme einen enorm fähigen Fachexperten zu verlieren und eine unfähige Führungskraft zu gewinnen, Ansporn genug sein“, konstatiert Guido Quelle zum Ende der vierten Telekonferenz. „Auch wenn dies viele Personalabteilungen noch lernen müssen. Am besten von der Unternehmensführung.“

Die nächste Mandat-Telekonferenz am 13. Mai 2013 fokussiert „Die Straße: Pfeilschnelle Prozesse“. Die Impulsvorträge am Telefon – aktuell mit mehr als 250 Teilnehmern – richten sich an Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Führungskräfte. Mehr Informationen zu den diesjährigen Telekonferenzen „Formel Eins statt Linienbus – neun Bausteine für profitables Wachstum“ unter /menu/produkte/telekonferenzen/

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Abdruck/Verwendung frei. Foto Prof. Dr. Guido Quelle ( © Mandat Managementberatung) unter /menu/presse-raum/photos-und-downloads/fotos-prof-dr-guido-quelle/

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Prof. Dr. Guido Quelle ist seit mehr als 20 Jahren Unternehmer. Als Berater, Autor, Redner und Experte für profitables Wachstum unterstützt er aktive Unternehmenslenker dabei, ihre Unternehmen auf nachhaltiges Wachstum zu trimmen. Der geschäftsführende Gesellschafter der Mandat Managementberatung hat mehr als 300 Fachartikel und elf Bücher geschrieben und herausgegeben, zuletzt „Profitable Growth: Release Internal Growth Brakes and Bring Your Company to the Next Level“ (Springer, 2012). Die deutsche Fassung „Profitabel

Mandat Wachstums-Wochenstart #46: Sprechen statt mailen

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Ihr Fokus in dieser Woche: Sprechen Sie, anstatt eine E-Mail zu senden.

E-Mail ist ein prima Medium, solange man nicht beginnt, zu diskutieren. Wenn es darum geht, Dateien von A nach B zu senden, wenn eine schnelle Information gesendet werden soll, ist eine E-Mail eine tolle Sache.

Schwierig bis nahezu unmöglich wird es, wenn das eigentlich gute Medium „E-Mai“ dazu genutzt werden soll, Dinge zu diskutieren. Kommentieren: ja. Aber diskutieren?
Versuchen Sie in dieser Woche, Themen, die einer Diskussion bedürfen, Dinge, denen eine Erörterung gut täte, am Telefon oder im persönlichen Gespräch zu klären. Verzichten Sie auf eine E-Mail. Zu schnell werden Dinge vergessen, missverständlich formuliert oder man vergreift sich im Ton.

Beginnen Sie am besten direkt heute mit einem wichtigen Thema. Sie werden sehen, dass sich Dinge schneller erledigen lassen. Das gern gehörte Argument, man würde Menschen heute kaum mehr ans Telefon bekommen, weil sie stets in Meetings oder auf Reisen seien, zieht nicht. Vereinbaren Sie einen Telefontermin – telefonisch mit dem Büro des Gesprächspartners oder per E-Mail mit dem Gesprächspartner selbst.

Also: Sprechen statt schreiben.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Managergehälter

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Ich halte es für hochgradig bedenklich, gesetzliche Regelungen zur absoluten Höhe von Managergehältern anzudenken. Managergehälter werden, wie alle anderen Gehälter auch, letzten Endes von den Kunden bezahlt. Wenn Kunden nicht zufrieden sind mit den Leistungen und Produkten eines Unternehmens, werden sie diese Produkte nicht kaufen und die Leistungen nicht in Anspruch nehmen, mit dem Resultat, dass Manager gefeuert werden oder Gehaltseinbußen verzeichnen.

Unternehmen gehören ihren Eigentümern, nicht dem Gesetzgeber oder dem „Volk“. Letzteres hatten wir schon, sogar auf deutschem Boden, und das Ergebnis ist bekannt: Es funktioniert nicht.

Wenn Unternehmen aber den Eigentümern gehören, müssen diese auch darüber befinden dürfen, wie sie ihre Manager vergüten, unabhängig davon, wie hoch oder wie niedrig diese Vergütung ausfällt. Dies bedeutet, dass Aufsichts- oder Beiräte, Gesellschafter, von mir auch aus Hauptversammlungen, in denen die Aktionäre das Sagen haben, über Gehaltshöhen befinden sollen. Den Managern obliegt es dann, das Angebot anzunehmen, oder nicht. Wenn ein Volk, wie in der Schweiz jüngst geschehen, darüber befindet, dass die Aktionäre einen solchen Einfluss nehmen können sollen, ist das noch in Ordnung. Jegliche Einmischung des „Volkes“ oder der Politk im Namen „des Volkes“ über die absolute Höhe der Bezüge finde ich aber gänzlich unstatthaft.

Hat jemand schon einmal die Debatte angeregt dass Bezüge von Spitzensportlern gesetzlich gedeckelt werden sollen? Oder Transferbeträge bei Fußballspielern? Wie wäre es mit einer gesetzlichen Regelung von Preisen und Honoraren? Oder mit einer gesetzlichen Begrenzung der Unternehmergewinne? Aufwachen: Hier geht es schnurstracks in Richtung Sozialneid und Sozialismus. Dem ehrenwerten Herrn Gysi und der ebenso ehrenwerten Frau Kipping wird das sicher gefallen.

Lassen Sie uns gemeinsam fundiert über Angemessenheit diskutieren und lassen wir es nicht zu, dass Neid und Sozialismus Regie führen.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Steiff: Martin Hampe auf dem 10. Internationalen Marken-Kolloquium

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Steiff „Knopf im Ohr“ – wer kennt die Kuscheltiere nicht aus der Kindheit? Auf dem 10. Internationalen Marken-Kolloquium am 12. und 13. September 2013 im Kloster Seeon im Chiemgau wird Martin Hampe, Alleingeschäftsführer der Steiff Beteiligungs-GmbH, zeigen, was ein mehr als 130 Jahre altes Unternehmen tun muss, um auf der Höhe der Zeit zu bleiben.

Wir freuen uns sehr, Martin Hampe als weiteren Top-Referenten gewonnen zu haben, der das folgende Rednerfeld prominent erweitert:

  • SIXT: Erich Sixt, Vorsitzender des Vorstandes Sixt AG. Wer Erich Sixt kennt, weiß, dass hier eine Rede entstehen wird, die die Zuhörer in den Bann zieht: „Sixt – vom Familienunternehmen zum Global Player“ wird das Thema seines Vortrags sein.
  • BOCONCEPT: Torben Paulin, CEO BoConcept A/S, Denmark. Das Unternehmen, seit 1952 am Markt, ist mit seinem Ansatz des konsequent Minimalen einer der angesagtesten Möbelhersteller. Paulins Vortrag (bemerkenswerterweise in deutscher Sprache): „Marke mit Minimum – aber trotzdem international“.
  • AMERICAN EXPRESS: Thomas Nau, Vice President und General Manager American Express Services Europe Ltd. wird uns in seinem Vortrag zeigen, wie faszinierend die Marke „Amex“ ist und wie sie stets auf der Höhe der Zeit bleibt.
  • DYSON Alexander C. Schmidt, Geschäftsführer Dyson GmbH. wird uns in seinem Vortrag zeigen, was Dyson tut, um nicht nur auf der Höhe der Zeit zu sein, sondern die Höhe der Zeit in seinem Markt selbst zu definieren.
  • ADAC: Dr. August Markl, 1. Vizepräsident ADAC e. V., München erlaubt uns einen Blick auf den zweitgrößten Automobilclub der Welt, dessen höchstes Gut die Marke ist.

Das 10. Internationale Marken-Kolloquium steht unter dem Jahresthema „Marke – Auf der Höhe der Zeit“ und findet am 12. und 13. September 2013 erneut im Kloster Seeon im Chiemgau statt. Teilnehmer sind Unternehmer, Vorstände, Geschäftsführer und seniorige Manager. Eine hochkarätige Veranstaltung im exklusiven Rahmen.

Dr. h.c. Helmut Maucher, Ehrenpräsident Nestlé AG:
„Das Internationale Marken-Kolloquium zeichnet sich durch drei Dinge aus:
– die schöne landschaftliche Umgebung, die sich positiv auf die Atmosphäre auswirkt
– eine sehr sorgfältige Auswahl der Redner
– eine ebenso sorgfältige Auswahl der Teilnehmer.”

Hier gibt es mehr Informationen zum Internationalen Marken-Kolloquium:
Immer aktuell: Die Website.
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Videos auf YouTube.

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Taten statt Worte

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Wir laufen uns langsam warm, der Wahlkampf nimmt Formen an und abgesehen von den ganzen Wahlgeschenken, von denen niemand weiß, wer sie bezahlen soll, werden wieder launige Reden gehalten. Ich fühle mich bei einer guten Rede auch besser unterhalten, als bei einer langweiligen. In der Politik aber sollte es (wieder) Kultur werden, dass den Worten Taten folgen. Von mir aus können auch direkt Taten erfolgen, ganz ohne viele salbungsvolle Worte. Aber ich möchte, dass sich etwas in die richtige Richtung bewegt. Ich möchte, dass das Reden weniger Zeit in Anspruch nimmt, als das Handeln.

Ich möchte gerne, dass wir sehen, was mit unseren Steuergeldern und Sozialabgaben geschieht. Das wird zumindest die immer weniger Werdenden interessieren, die immer mehr Steuern zahlen. Ich möchte nicht nach einem oder zwei Tagen Schneefall und Frost durch tiefe Schlaglöcher fahren und mein Auto fast ruinieren, nur um später festzustellen, dass die behelfsmäßig erfolgte Straßenreparatur beim nächsten Frost wieder hinfällig ist. Ich möchte auch nicht einen immer schlechter werdenden Behördenservice erleben. Ich möchte kein „Bilanzmodernisierungsgesetz“, dessen Auswirkung für Mandat ist, dass wir mehr Aufwand und mehr Kosten haben.

Ich möchte nicht, dass Lehrer streiken. Ich möchte, dass Lehrer wieder ein angesehener Beruf ist, der ordentlich bezahlt wird. Ich möchte, dass in Bildung investiert wird, weil wir uns sonst eine dümmer werdende Gesellschaft heranziehen. Ich möchte, dass wir endlich einmal unser Gesundheitssystem auch kostenmäßig in den Griff bekommen – inhaltlich ist es ja in Ordnung.

Ich möchte, dass Leistung und Wachstum wieder mehr zählen und gewürdigt werden und ich möchte, dass Unternehmer noch mehr unternehmen dürfen, ohne sich dauernd rechtlich absichern zu müssen und dauernd im Nachteil zu sein. Ich möchte, dass diese Gesellschaft wieder zu ihren Stärken findet und dass die Politik keinen Neid schürt, sondern Unterschiedlichkeit anerkennt und fördert.

Was möchten Sie?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Väter, Kinderwagen und was wir daraus lernen können

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Vor kurzem hatte ich Gelegenheit, einen Vater zu beobachten, der – stolz, wie ein Vater nur sein kann – den Kinderwagen schob. Dies ging glimpflich vonstatten – bis zur Bordsteinkante, an der der Vater nahezu verzweifelte. Das Anrennen gegen die Kante brachte nichts und auch das Anheben der Vorderräder wollte nicht so recht gelingen. Kopfschüttelnd eilte die Mutter herbei und zog den Kinderwagen kinderleicht rückwärts über die vermeintlich unüberwindbare Barriere.

Die Beobachtung dieser Alltagssituation brachte mir – neben einer netten Geschichte – wieder eine Lehre nahe: „Wenn Du vergeblich gegen etwas anrennst, versuche etwas anderes.“ In diesem Fall: Sog statt Druck. Ziehen ist leichter als Drücken. Druck muss permanent aufrecht erhalten werden und ist daher zur Generierung profitablen Wachstums gänzlich unzureichend, weil es der permanenten Energiezufuhr bedarf, um Druck permanent zu erhalten. Sog hingegen ist zielimmanent und bedarf dieser Energiezufuhr nicht. Warum versuchen wir, Dinge zu tun, die nicht funktionieren? Immer und immer wieder rennen wir gegen Barrieren an, ohne unser Verhalten zu ändern. Wachstum aber entsteht durch Innovation, durch Veränderung, durch angewandte Kreativität.

Wogegen rennen Sie an? Wo üben Sie (vergeblich) Druck aus? Was könnten Sie ändern?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

„Es kann nicht schneien“

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Diese Geschichte wird Ihnen gefallen. Zugetragen hat sie sich in der vergangenen Woche und wir können eine Menge daraus für die Führung unserer Unternehmen lernen.

Ich fuhr mit dem PKW zu einem Klientenunternehmen in Nordrhein-Westfalen. Die Sonne schien, es war allerdings ein Lichtbild, eine Wolkensituation, die mich an Schnee denken ließ. Kurz darauf verwies der Wetterbericht im Radio darauf, dass zu Beginn des Tages die Sonne noch scheinen würde, diese aber einer zunehmenden Bewölkung und später einem vom Rheinland nach Ostwestfalen ziehenden Schneegebiet Raum machen würde.

In der Nachmittagspause des ganztägigen Projekttreffens trat ich ans Fenster. Es war grau geworden und sah nach Schnee aus.

Ich dachte laut: „Es sieht nach Schnee aus.“
Person 1: „Nein, es kann nicht schneien, es ist viel zu kalt.“
Ich: „Tatsächlich? Wie kalt ist es denn?“
Person 1: „Zwei oder drei Grad minus.“
Ich dachte: ‚Erstens: Woher will die Person das wissen und zweitens: Warum soll es bei zwei oder drei Grad unter Null nicht schneien?’Bevor ich aber etwas aussprechen konnte,
folgte Person 2: „Bei uns war es heute Morgen 11 Grad unter Null.“
Worauf Person 3 einstimmte: „Bei uns waren es Minus acht Grad.“

Die Diskussion nahm ihren Lauf. Fest stand: Es konnte an diesem Tag nicht mehr schneien.

Drei Stunden später, das Meeting war zu Ende. Ich ging die große Außentreppe herab und merkte leichte Schneeflocken. Das Außenthermometer im Auto zeigte Null Grad. Bei uns zuhause war die Straße weiß, vier Stunden später hatte ich Mühe, mit dem Auto am Hang zu fahren und meinem Kollegen schickte ich am späten Abend eine SMS, dass meine Teilnahme am nächsten Tag eventuell gefährdet sei, wenn die Straßen bei uns nicht gestreut würden.

Aber es konnte ja nicht schneien.

Erkenntnis: Die gesamte Frage wurde unter falschen Prämissen betrachtet:

  • Frage: Wieso kann es zwei oder drei Grad unter Null oder auch bei elf Grad unter Null nicht schneien? Antwort: Es kann.
  • Frage: Woher kann jemand, der seit fünf Stunden ununterbrochen in einem mit 15 Personen gefüllten, gut geheizten Raum sitzt, wissen wie kalt es draußen ist? Antwort: gar nicht.
  • Frage: Welche Relevanz hat die Temperatur an irgendwelchen anderen Orten zu ganz anderen Zeiten für die Frage, ob es schneien wird? Antwort: keine.

Jetzt zur Lehre: In Unternehmen begegnet uns dieses Muster sehr häufig: Es werden Entscheidungen getroffen, die auf falschen Annahmen basieren. Schlimmer: Es werden Entscheidungen getroffen, die auf Annahmen basieren, die nicht einmal begründet sind. Noch schlimmer: Es werden Entscheidungen getroffen, die auf Annahmen basieren, die nichts mit der Sache zu tun haben. Eine zwingende Regel in der Strategiearbeit: Hinterfrage die Annahmen.

Wie oft hören Sie „Chef, es kann nicht schneien“?

(c) 2013, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH