Die persönliche Sicht: Die Hektik der Medien

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Medienvertreter, insbesondere von Online-Medien, brauchen sich bei mir wirklich nicht mehr zu beschweren, dass man ihnen immer weniger glaubt, immer weniger zuhört, ihnen immer weniger Aufmerksamkeit schenkt. Warum nicht? Weil sie es selbst verschulden und zwar durch Hektik und Beliebigkeit. Unter dem vermeintlichen Druck, ständig etwas Neues liefern zu müssen, schwindet die Qualität.

Seien wir einmal ehrlich: Wer braucht Real-Time-Informationen über den Gaza-Konflikt oder den Hurricane Sandy? Niemand, der nicht direkt mit der Sache vertraut oder von der Sache betroffen ist. Und diese Menschen werden andere Informationsquellen haben, als Online-Nachrichtenportale. Nein, hier wird übertriebene Hektik initiiert.

Ein prägnantes Beispiel: Vor kurzem noch gab es Großalarm wegen Chinas mangelnden Wachstums. Nur ein paar Tage später steht in der gleichen Medienquelle – hier war es n-tv.de -, dass Chinas Wirtschaftswachstum Grund zur Hoffnung gebe. Was soll das? Gestern flop, heute top? Wer es glaubt … Hier wird zu wenig Sorgfalt im Umgang mit Informationen geübt, hier ist zu wenig Sachverstand am Werk, von sorgsamer Recherche wollen wir gar nicht sprechen. Und n-tv.de ist nur ein Beispiel von vielen.

Die gute Nachricht: Wir selbst wählen aus, worauf wir hören, wem wir vertrauen. Zahlreiche Online-Medien kann man dabei getrost außer Acht lassen.

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

CEO-Tipp des Monats Dezember 2012: Geben Sie Ihrem Restrukturierungsvorhaben eine Struktur

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Unserem Verständnis zufolge ist eine Restrukturierung einzelner Unternehmensbereiche oder sogar eine gesamten Unternehmens etwas, das zum Zyklus des Wachstums gehört. Zu häufig wird Restrukturierung mit Krise gleichgesetzt, mit Handlungsunfähigkeit, mit Bedrohung.

Eine Restrukturierung bedeutet, dass Dinge wieder eine Struktur erhalten, um zu gewährleisten, dass das Unternehmen nachher wirksamer am Markt agieren kann, als vor der Restrukturierung. Alles andere würde keinen Sinn ergeben. Wir wollen auch nicht verschweigen, dass der Begriff „Restrukturierung“ mitunter euphemistisch für „Kahlschlag“ verwendet wird. Wenn in einer Unternehmenszentrale 3.500 Mitarbeiter entlassen werden, ist der Begriff „Restrukturierung“ überdehnt.

Verstehen wir aber die Restrukturierung eines Unternehmens als Chance, sich am Markt erfolgreicher zu positionieren, ergibt sich sofort die Frage, wie diese Restrukturierung selbst eine Struktur erhalten kann, um Unordnung und Chaos zu vermeiden, oder, positiver gesprochen, um die Restrukturierung möglichst schnell zum Abschluss zu führen, denn es handelt sich meist um eine zunächst nach innen gerichtete Veränderung und die Zeit soll ja auf den Markt gerichtet werden.

Hier sind sieben Hinweise, die Ihnen helfen sollen, eine Struktur in Ihre Restrukturierungsprojekte zu bekommen. Es handelt sich um Erfahrungen aus Beratungsmandaten für unsere Klienten:

1. Grenzen Sie den Gegenstand eindeutig ab

Zu häufig wird eine Restrukturierung genutzt, um allfällige weitere Vorhaben hier zu integrieren. Lassen Sie das nicht zu. Als CEO müssen Sie daran interessiert sein, möglichst schnell wieder Resultate am Markt zu erzielen.

2. Weisen Sie Trittbrettfahrer in die Schranken

Aufbauend auf dem ersten Punkt teilen Sie Ihren Mitarbeitern mit, welchen „Scope“ die Restrukturierung hat und erteilen Sie denjenigen, die gerne die Gunst der Stunde nutzen und noch weitere Aktivitäten aufsatteln wollen, eine Absage. Je eher dies geschieht, desto besser ist es.

3. Informieren Sie direkt zu Beginn

Verzögern Sie nichts. Sobald Sie sicher sind, welchen Umfang die Restrukturierungsinitiative haben soll, informieren Sie die Stakeholder. Dazu gehört ausdrücklich auch der Betriebsrat, der vorab ins Boot geholt werden muss, damit Sie nicht Gefahr laufen, dass ein eigentlich gutes Vorhaben aus Prinzip blockiert wird.

4. Bilden Sie ein kleines Team

Viele Köche verderben den Brei. Bilden Sie ein Kernteam, das sich um die Restrukturierung kümmert.

5. Planen Sie ein Projekt

Was selbstverständlich ist, muss noch einmal betont werden: Planen Sie ein Projekt. Darin steckt verborgen, dass Sie selbst in die Planung einbezogen sind. Die Unternehmensführung muss klar Flagge zeigen bei jeder Restrukturierung auf Unternehmensebene. Anderenfalls geht Glaubwürdigkeit verloren. Sie müssen – und dürfen – nicht alles selbst tun, aber Ihre Rolle ist die des Auftraggebers. Lassen Sie eine Projektstruktur verabschieden, die sicherstellt, dass Ihre Ziele schnell erreicht werden.

6. Stellen Sie Regelmäßigkeit sicher

In regelmäßigen Reviews lassen Sie sich von dem Projektteam über den Fortschritt berichten. Dabei zählt nicht Input, nach dem Motto: „Hier ist alles, was wir bereits getan haben“, sondern es geht um Resultate: „HIer ist das, was wir bereits erreicht haben“. Dabei ist auch die Frage, wo Engpässe bestehen, zentral.

7. Ziehen Sie rechtzeitig einen Schlussstrich

Es geht nicht um karierte Maiglöckchen. Es geht darum, eine erforderliche Restrukturierung möglichst rasch und erfolgreich durchzuziehen. Es geht auch nicht um die Schönheit der Methodik. Nur die Resultate zählen.

Ergänzen Sie die Liste um Ihre eigenen Erfahrungen. Beachten Sie dabei, dass die Restrukturierung nur zum Ziel haben darf, Barrieren, die Ihnen auf dem Weg zu profitablem Wachstum im Wege stehen, zu beseitigen. Mit diesem Selbstverständnis ist das Ziel auch in der Organisation kommunizierbar.

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der CEO-Tipp des Monats ist Auszug aus dem monatlich erscheinenden Mandat Growthletter, der kostenfrei bezogen werden kann: Anmeldung

Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Mandat Growthletter Nr. 72 „Struktur“ erschienen

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Gestern ist die aktuelle Ausgabe des Mandat Growthletters erschienen. Fokusthema: „Struktur“. Die aktuelle Ausgabe ist hier zum Download verfügbar (PDF, ca. 3 MB)

Der Mandat Growthletter adressiert jeden Monat Wachstumsthemen unter den Rubriken

  • CEO-Tipp des Monats
  • Strategie & Führung
  • Organisation & Prozesse
  • Erfolgsbericht
  • Gelesen
  • Termine & Veröffentlichungen
  • Mandat Intern

Der Mandat Growthletter kann kostenfrei und unverbindlich bezogen werden, wir haben derzeit mehr als 6.500 registrierte Leserinnen und Leser: Anmeldung

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #34: Weglassen

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Ihr Fokus in dieser Woche: Lassen Sie etwas weg.

Wachstum hat nichts mit stumpfem Addieren zu tun. Wachstum bedingt Multiplikation (und Null mal irgendetwas bleibt Null …). Daher hat Wachstum auch etwas mit Weglassen zu tun, denn wenn wir stets Addieren, ist der verfügbare Raum – bei Menschen also die Zeit, die verfügbar ist, sich um all die Themen zu kümmern – schnell gefüllt. Weiteres Wachstum? Fehlanzeige.

Was können Sie weglassen? Was werden Sie ausdrücklich nicht mehr machen, bzw. mindestens nicht mehr selber machen, um Freiraum für Ihr persönliches Wachstums zu bekommen? Denken Sie darüber nach, denn die Kunst des Weglassens ist eine hohe Kunst, deren Beherrschung sich immer bezahlt macht.

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Die persönliche Sicht: Die Krise

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Jetzt geht es wieder los, wir laufen uns langsam warm, vor zwei Wochen ging es erstmals über den Ticker: Die Eurozone ist in der Rezession angekommen. Alarm, Krise, alle Investitionen sofort stoppen, Kurzarbeit, Entlassungen, wir ziehen alle Register.

Ich kann es nicht mehr hören. Schaut irgendwer auf die gut funktionierenden Unternehmen, auf die Erfolgsprinzipien, auf das, was geht, anstatt auf das, was nicht geht? Bitte. Irgendwer! Schaut man genauer hin, sind es gar nicht so wenige. Ich spreche mit zahlreichen Managern und Unternehmern in Deutschland, Europa und in der Welt darüber, ob sie die Krise spüren. Die meisten von meinen Gesprächspartnern sagen: „Nein.“ Wer hat denn nun Recht? Die Statistik oder die Unternehmenslenker?

Wann beginnt denn „Krise“? Bei 0,2 Prozent Schrumpfung? Bei 0,5 Prozent? Bei einem Prozent? Oder schon bei 0,01%? Dann müsste das Gegenteil von Krise, also ein Boom, auch bereits bei diesen Werten, mit positivem Vorzeichen, eintreten. Ich habe aber noch niemanden bei 0,2 Prozent Wachstum von „Boom“ sprechen hören. „Boom“ braucht mindestens eine Drei vor dem Komma. Merkwürdig.

Wir tendieren dazu, positive Entwicklungen einfach hinzunehmen und negative Entwicklungen überzubewerten. Sehen wir den Tatsachen ins Auge: Es ist längst nicht alles in Ordnung in der Eurozone, nicht einmal in Deutschland. Aber wenn die Verbraucher – wie fast jedes Jahr – sagen, dass sie zu Weihnachten mehr Geld ausgeben, wenn die Gehälter in Deutschand steigen wie zuletzt, wenn der Handel sich ausnahmsweise einmal nicht beklagt, dann ist das Wort „Krise“ fehl am Platze.

Es würde uns wesentlich besser zu Gesicht stehen, wenn wir unser Urteilsvermögen im Umgang mit völlig normalen Auf- und Abschwüngen stärkten, statt dauernd die Krise zu zitieren. Mit dem richtigen Handwerkszeug lässt sich nämlich die so genannte „Krise“ auch überstehen – sofern sie überhaupt eine solche ist.

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Das Bluetooth-Headset und die Frage nach dem Benimm

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Der Segen der mobilen Kommunikation ist nicht zu leugnen. Bedauerlicherweise erfordert die gewonnene mobile Freiheit auch ein gewisses Maß an Anstand und Benimm, das manche Mitmenschen nicht in der notwendigen Deutlichkeit erkennen lassen.

Ein prima Beispiel haben mein Kollege Fabian Woikowsky und ich am vergangenen Montag auf dem Flughafen Düsseldorf erlebt: Unmittelbar vor uns schert mit Vollgas ein weiterer Fluggast in die Warteschlange am Check-In-Schalter der Lufthansa ein, rammt seinen Koffer in den Boden und sich sogleich sein Bluetooth Headset ins Ohr. Einmal ordentlich im Gehörgang vergraben geht das muntere Plaudern los. Keiner von uns will’s hören, auch die Dame am Lufthansa-Schalter nicht, die den Fluggast ohne eine Miene zu verziehen, eincheckt.

Während wir unsere Tickets erhalten taucht der gerade eingecheckte Fluggast wieder hinter uns auf, rammt seinen Koffer in den Boden (ein klares déjà-vu), hat sein Bluetooth-Headset immer noch im Ohr, telefoniert aber augenscheinlich nicht. Die Dame am Lufthansa-Schalter schaut fragend und er stellt kleinlaut fest, dass er vergessen habe, den soeben in den Boden gerammten Koffer aufzugeben. Die Lufthansa-Mitarbeiterin lakonisch: „Habe ich mir gedacht, aber ich wollte Sie nicht beim Telefonieren stören.“ Ha, Gerechtigkeit, nimm Deinen Lauf. Strike!

Während ich dies schreibe sitzen wir in der Senator Lounge am Flughafen Stuttgart und wundern uns, dass wir hier überhaupt herein gekommen sind. Die Lufthansa-Karte war es wohl nicht, denn offensichtlich ist eine Eintrittsbedingung, dass man mit Bluetooth Headset – oder ersatzweise auch mit weiß verkabelten Apple®-In-Ears – im Ohr herumläuft, dabei gestikuliert und mit Menschen an fernen anderen Orten spricht – in allen Sprachen dieser Erde, zu Themen, die wir nicht hören wollen. Weder haben wir aber ein geeignetes Headset (muss unbedingt blau blinken!) zur Hand, noch verspüren wir die geringste Neigung, laut telefonierend durch die Lounge zu wandeln, eben deshalb wundern wir uns, Einlass erhalten zu haben. Wir geben uns aber Mühe, unsere Unkultiviertheit zu vertuschen und sprechen dafür laut miteinander. Das nächste Mal müssen wir unbedingt ein Headset mitnehmen und auf und ab laufen, das ist sicher.

Wo sind eigentlich die Benimm-Trainer, wenn man sie mal wirklich braucht?

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

In der Hauptverwaltung wird das Haupt verwaltet

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Sprache prägt unser Denken. Während sich unsere Unternehmen ändern, während sich die Art und Weise unserer Zusammenarbeit ändert, während Innovationen immer schneller über den Globus wandern, sind wir mit Begriffen im Rahmen des unternehmerischen Umfelds immer noch in der Steinzeit – teilweise sogar gesetzlich begrifflich verankert.

Beispiele:

  • Wie heißen die Unternehmenszentralen häufig? „Zentrale“, weil sich alles um das Zentrum dreht? „Verwaltung“, damit deutlich wird, wer das Sagen hat? Oder es ist es sogar die „Hauptverwaltung“, in der offensichtlich das Haupt verwaltet wird (bestenfalls ist es nur das Haupt aller Verwaltungen, wobei wir diese doch immer wieder versuchen, so gering wie möglich zu halten, oder?)
  • Der „Vorstand“ steht irgendwem oder irgendetwas vor, er bewegt sich also nicht, der „Vorsitzende des Vorstandes“ sitzt immerhin – ein Privileg. Währenddessen führen Geschäftsführer die Geschäfte (den abgegriffenen Witz mit den Zitronenfaltern sparen wir uns hier) und Unternehmer unternehmen offenbar etwas.
  • In der „Hauptversammlung“ oder der Gesellschafterversammlung versammelt man sich, von Bewegung ist hier auch nicht viel zu spüren.
  • Auch der „Betriebsrat“ klingt nicht danach, als würde dort etwas entstehen, man „rät“. Die „Mitarbeitervertretung“ vertritt immerhin die Mitarbeiter.

Manchmal ist es schon spannend, wohin uns unsere Sprache führt. Das ist solange in Ordnung, wie sich das Selbstverständnis einer Unternehmenszentrale als Dienstleister, das der Vorstände und Geschäftsführer als Unternehmenslenker und das der Anteilseignertreffen als Impulsgeber und Herausforderer darstellt. Werden manche für uns selbstverständliche Begriffe tatsächlich so gelebt, wie sie sind, werden sie schnell zur Wachstumsbremse. Und wer hat nicht schon Hauptverwaltungen erlebt, in denen man das Gefühl hatte, dass tatsächlich nur das Haupt verwaltet wird?

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Leadership by E-Mail

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Während der Diskussion mit dem Projektteam eines Klientenunternehmens, das seine mit uns erarbeitete Wachstumsstrategie gerade mit hoher Intensität umsetzt, wurde wieder einmal die Wichtigkeit von Führung, Konsequenz und Disziplin betont. So weit, so gut. Insbesondere dem Faktor „Führung“ kommt natürlich eine hohe Bedeutung bei, geht man davon aus, dass die Realisierung einer Wachstumsstrategie auch Veränderungen mit sich bringt. Konsequenz und Disziplin sind ebenfalls Resultate guter Führung.

Dabei kann und darf eines nicht unberücksichtigt bleiben: Führung hat etwas mit direktem Kontakt zu tun. Führung wird sehr intensiv durch das Gespräch ausgeübt – das fallweise durchaus auch einmal fernmündlich (oder heute via Skype) geschehen kann, insbesondere in verteilten oder gar globalen Organisationen. Führung ist immer eine 1:1-Beziehung; auch dann, wenn es darum geht, Teams zu führen, kommt eine gute Führungskraft um das Führen der einzelnen Teammitglieder nicht herum. Mehr noch: Die Führungskraft muss diese 1:1 Führung durch das Gespräch, durch vorbildliches Verhalten, durch die Zuteilung von Aufmerksamkeit nicht nur stattfinden lassen, sondern sie muss es wollen.

Was nicht funktioniert, ist etwas, das ich mit „Leadership by E-Mail“ umschreiben möchte. E-Mail ist ein prima Medium, das aber zur Führung von Mitarbeitern gänzlich ungeeignet ist. Ich kenne Unternehmen, die ihren Mitarbeitern über drastische Veränderungen im Unternehmen per E-Mail Kenntnis geben. Das finde ich inakzeptabel, nicht wertschätzend und überhaupt nicht nachahmenswert.

In der Arbeit mit unseren Klienten sorgen wir neben intensiver inhaltlicher Arbeit auch dafür, dass eine Kommunikations- und Führungs“kaskade“ besteht, innerhalb derer Botschaften zielgruppenorientiert vermittelt werden und in der bestmöglich sichergestellt wird, dass die „oben“ beschlossenen Führungsleitplanken und -prinzipien auch durchgehalten werden. Wachstumsintelligenz beinhaltet mehr, als nur den Markt zu verstehen.

Schließlich ist gute Führung ein weiteres Element, dessen es bedarf, um nachhaltig profitabel zu wachsen.

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Der Wachstums-Wochenstart #33: Erhöhen Sie die Geschwindigkeit

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Ihr Fokus in dieser Woche: Erhöhen Sie die Geschwindigkeit.

Unternehmen gewöhnen sich an eine gewisse Geschwindigkeit. Es ist ähnlich wie beim Autofahren: Fährt man auf die Autobahn auf, kommen dem Fahrer 160 km/h schnell vor, danach gewöhnt er sich rasch daran – angemessene Verkehrslage vorausgesetzt. In vielen Autos ist das eine prima Reisegeschwindigkeit, mit viel Luft nach oben. Auch Unternehmen gewöhnen sich an eine gewisse Geschwindigkeit. Die Prozesse werden darauf ausgerichtet und man arbeitet in Reisegeschwindigkeit an den Themen. Der Unterschied: Selten wird die „Luft nach oben“ genutzt.

Wenn der Fahrer nicht auf dem Gas bleibt, wird das Auto langsamer und auch das Unternehmen wird langsamer, wenn die Unternehmensführung nicht auf dem Gaspedal bleibt. Im Unternehmen bauen sich auf der langen Reise durch die Zeit aber Bremsen ein, die unmerklich Energie fressen und die Geschwindigkeit, die eigentlich nötig wäre, verringern. Wohlgemerkt: Unmerklich.

Suchen Sie sich in dieser Woche einen Unternehmensbereich, einen Teil Ihrer Firma, heraus und erhöhen Sie die Geschwindigkeit. Setzen Sie dabei nicht auf Tätigkeit, sondern auf Resultate. Machen Sie klar, dass bestimmte Resultate künftig (wieder) schneller erzielt werden müssen, als heute. Das „Wie“ überlassen Sie den Mitarbeitern. Wenn es gilt, ein Niveau, das Sie verloren haben, wieder zu erreichen, setzen Sie das alte Niveau als Ziel. Wenn Sie ein neues Niveau erreichen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben oder zu werden, setzen Sie ein neues Ziel.

Lassen Sie sich die Lösung, das „Wie“ von Ihren Mitarbeitern vorstellen und greifen Sie nur ein, wenn Sie sicher sind, dass Ihre Mitarbeiter ohne Sie nicht weiterkommen können.

Welchen Bereich wählen Sie?

Ihr Guido Quelle

(c) 2012, Prof. Dr. Guido Quelle, Mandat Managementberatung GmbH

Ergänzung zu „Wir lesen zu wenig“

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Da haben wir es. Schrieb ich in meinem Beitrag „Wir lesen zu wenig“ noch, dass die FTD „gefährdet“ sei, wurde noch am gleichen Tage verkündet, dass die Zeitung Anfang Dezember eingestellt wird. Aus wirtschaftlicher Sicht verständlich – zwölf Jahrelang Verluste -, aus Informationssicht eine weitere Verarmung der Medienlandschaft.